人才胜任力模型[稻谷书店]

1、任职资格体系设计思路2012年05月06日,1,内容展示,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 管理通道框架设计 项目管理通道框架设计,2,我们为什么需要建立任职资格体系？,任职资格的基本概念,3,职业发展的员工需要,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,任职资格的基本概念,4,任职资格体系的构成,任职资格的基本概念,5,任职资格体系的实质,任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！,任职资格的基本概念,6,相关概念澄清,初次接

2、触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系： 岗位说明书中的任职资格（任职条件） 素质模型 绩效管理,任职资格的基本概念,7,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 吉相合管理通道框架设计 吉相合项目管理通道框架设计,8,职业发展的双重晋升体系五级双通道模型,任职资格体系设计思路通道设计,9,职业发展通道设计过程,1、划分职位族/职位类别,2、通道等级划分模型设计,3、通道等级定义,任职资格体系设计思路通道设计,10,某房地产开发公司职位族/职位类别划分,任职资格体系设计思路通道设计,11,人才成长的自然规律1：I、T和型

3、人才模型,任职资格体系设计思路通道设计,12,人才成长的自然规律2：五级模型,1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织,2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献,3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献,4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人而作出贡献,5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持

4、跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,学习本职位工作所需的知识和技能 积极学习相关的专业经验和知识 具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作,任职资格体系设计思路通道设计,13,职业发展通道设计应该遵循的原则,职业发展通道设计,公司对员工能力的需求,人才成长的自然规律,内部各通道级别横向一致,业界的普遍设计方法,任职资格体系设计思路通道设计,14,通道等级划分模型：管理通道（样例）,吉相合管理通道框架设计,15,通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）,专业广度,专业深度,3个HR领域,公司运营体系,指导/构建单个领域,HR规划

5、/构建体系,HR体系,独立执行/指导/优化,独立执行,指导下执行,HR单个领域,五级,四级,三级,二级,一级,I 型人才,T 型人才,三级,人力资源日常运作,人力资源流程/制度规范建设,人力资源规划,任职资格体系设计思路通道设计,16,级别、级等的设置,“级别”是员工能力发展的“质变”,“级等”是员工能力发展的“量变”,任职资格体系设计思路通道设计,17,通道等级定义（基层管理者）,【级别名称】：管理三级 【级别代码】：M03 【级别内涵】：基层管理者 【级别角色定义】： 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）： 学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作

6、的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。 能够承担的责任： 对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者； 对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化； 对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价

7、。,任职资格体系设计思路通道设计,18,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 吉相合管理通道框架设计 吉相合项目管理通道框架设计,19,任职资格标准的体系结构,任职资格体系设计思路等级标准设计,20,行为语言与非行为语言的区别,任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语言就是描述行为动作的语言 以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到

8、目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 行为语言的优点：便于评价,任职资格体系设计思路等级标准设计,21,素质分级定义样例：责任心,定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险 分级定义标准： 需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作 不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价 能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作 能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战

9、性的任务,任职资格体系设计思路等级标准设计,22,“工作过程”行为标准设计过程,职位说明书 部门职责 业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验 企业战略 部门规划,已经开展的工作,待开展的工作,工作模块列表,关键业绩指标,能力短板,业务持续发展,关键行为模块/要项,任职资格体系设计思路等级标准设计,23,“工作过程”行为标准的三层结构,任职资格体系设计思路等级标准设计,24,不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵,说明： 不同级别之间的行为模块/行为要项可能相同，也可能不同 不同级别之间，相同的行为要项，其权重可能相同，也可能不同 不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同 行为模

10、块也可以称为行为的要项的层次,任职资格体系设计思路等级标准设计,25,行为标准样例,任职资格体系设计思路等级标准设计,26,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 吉相合管理通道框架设计 吉相合项目管理通道框架设计,27,资格等级认证流程框架,“主管推荐”为主,“行为认证”是核心,可选择,阶段一：确定通道、划分级别 根据员工所承担的“职位/岗位”，按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的通道 根据“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”,阶段二：确定级等 根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试”（可选择） 根据通道确定

11、和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工在通道某级别中的“级等”,任职资格体系设计思路认证流程设计,28,认证答辩小组（评委）的组成,任职资格体系设计思路认证流程设计,29,如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？,行为面谈 （STAR行为面谈）,工作结果 （看工作结果如何？）,工作结果样本,第三方证词,（2）,（1）,（1.1）,（1.2）,任职资格体系设计思路认证流程设计,30,评分规则：工作过程行为标准通用5分制评分标准,任职资格体系设计思路认证流程设计,31,认证答辩的程序,被认证员工自我介绍（2分钟）： 被认证员工简要介绍自己的情况，包括：

12、毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息 认证答辩（6075分钟）： 认证答辩逐项进行，评价一项打分一项 对照每个行为要项的标准，根据评委个人日常对员工的了解和员工的答辩举证，对员工进行评价 如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取STAR行为面谈的方式提问 被认证人回避，评委讨论及打分（10分钟）： 单项分差超过1.5分，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由 直接主管根据讨论结果向被认证人提出23个改进点（5分钟）： 如果哪些方面能够改进和提高，更有利于被认证员工更好的完成本职工作？ 如果哪些方面能够改进和提高，更有利被认证员工未来

13、的职业发展,任职资格体系设计思路认证流程设计,32,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 管理通道框架设计 项目管理通道框架设计,33,管理者技能的渐变模型哈佛商业评论,专业技能,人际技能,综合技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,宏观/抽象,微观/具体,管理通道框架设计,34,NVQ对管理者技能的分类模型,管理通道框架设计,35,管理通道设计要点,管理通道框架设计,36,项目经理的定位,在部门组织结构中， 3个方案组和2个施工图组的项目经理目前的定位： 项目经理实际上承担了三种角色： 部门经理（职能管理者） 项目经理（项目负责人） 设计师（专业技术人员） 实际上，设计师和资

14、深设计师在某些时候也承担项目负责人的角色，也就是项目的实际项目经理 从公司的管理现状分析，5个项目经理定位于“项目经理（项目负责人）设计师”这两种角色比较合适，更符合公司当前对他们能力的要求,管理通道框架设计,37,管理通道设计思路,由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管理通道设立两个级别： 中基层管理者：客户经理、客户总监、项目经理、人事行政经理、财务副经理 高层管理者：经营副总、总经理 说明：项目经理主要认证项目管理通道和设计通道，管理通道的标准作为对项目经理能力自我提升的牵引 公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道的层级还可以扩展,管理通道框架设计,38,管理通道（初稿）,管理通道框架设计,39,基层管理者能力要项（初稿）,管理通道框架设计,40,高层管理者能力要项（初稿）,管理通道框架设计,41,管理通道素质要项（初稿）,管理通道框架设计,42,目录,任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 管理通道框架设计 项目管理通道框架设计,43,项目管理通道等级划分模型（初稿）,项目管理一级：初级项目经理,项目管