《精益生产概论》PPT课件.ppt

1、精益生产基础,2, 培训是机会，培训是享受 开放的心态 遵守作息时间 关闭通讯工具 统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放讨论,如何参与培训？,积极参与,3,企业生存的意义,赚钱,收益从哪里来？,4,ROI的来源,5,制造业发展史,1960s,1980s,丰田相佐诘 丰田喜一郎 大野耐一,JIT/准时化生产 在客户需要的时候提供高质量和低价格的产品和服务,Lean Production 精益生产,作坊生产,20世纪之前,1920s,亨利.福特,流水线大规模生产,6,精益思想的起源,在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次工业革命的标志

2、。并在30年代传到苏联和欧洲。 以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间。 日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。 70年代的全球石油危机给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力. 精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若骛的先进管理思想。 趋之如鹜,7,什么是精益生产,“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空

3、间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。 精益词典Lean Lexicon,8,保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。 亨利.福特, 1926,基于时间的竞争,“所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。 大野耐一 丰田生产系统奠基人,9,精益思想的哲学,“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程” 实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费

4、改进企业的产出效率，这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。,10,价值流分析,直接现场观察,业务流程改善,业务流程改善,现场改善,供应商开发,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,精益思想的哲学,11,到达门诊大厅,分诊确定科室 1分钟,到二楼内科排队叫号 20分钟,医生诊治 5分钟,排队挂号 10分钟,用医保卡付费 1分钟,到取药窗口排队取药 3分钟,回到一楼排队等待验血 5分钟,静脉验血 1分钟,等待验血报告 45分钟,医生确认病症，开处方 5分钟,拿处方到一楼付费 1分钟,排队等待付费 5分钟,离开门诊大厅,拿到验血报告回到二楼等医生下一步诊断 5分钟,医疗流程总时间：11

5、7 分钟,增值时间= 11分钟,医疗服务流程观察,增值比例：9.4%,12,50%+ 空间减少 80%+ 交货期缩短 50%+ 缺陷率降低 30%+ 运营效率提升 80%+ 库存降低 80%+ 安全事故降低 增强员工参与度 改进工作技能 提高工作满意度,典型的精益实施成果,运营及财务绩效,培养和发展员工,市场竞争优势,13,精益生产如何加快流程速度,供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。,原材料存放,冲压,检验ok?,出货,返工,半成品存放,装配,检验ok?,返工,成品存放,Y,N,Y,N,价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值

6、活动（Value Added Activity） 生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费,14,工厂内的情景.,15,工厂的情景,录相：精益改进,观看录相时, 请注意下列问题: 1. 什么是增值/浪费的时间? 2. 较好的工厂,增值/浪费的比例为多少? 3. 七种浪费是 4. 其中最严重的浪费是什么? 它产生的根源是 5. 随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？ 6. 管理层如何去不断的发现工厂中的问题?,17,Correction Overproduction Material Movement / Convey

7、ance Motion Waiting Inventory Processing,纠正、返修 过量生产 物料的移动和运输 动作 等待 库存 加工过程的浪费,C O M M W I P,七种类型的浪费,18,七种浪费,返修 为满足客户需求修正产品或服务 过量生产 生产大于需求。 生产快于需求。 搬运 任何不直接支持同步体系的移动。 动作 任何对增值没有贡献的人员或机器的动作,库存 任何超出即时生产产品和服务过程中所需的数量。 过程 对一个产品或服务不增值的努力。 对客户透明度的增加 可以与另一个过程进行合并的工作,等待 但两个相互依存的变量不完全同步时所产生的闲置时间。,19,过量生产的浪费,操

8、作过多 空间过多 机器过多 缺陷过多,人员过多,书面文件过多,额外库存,丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪费源于生产超出市场的需求。 市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导致麻烦。,过量生产造成浪费,20,库存爱你在心口难开,占用了流动资金。 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 掩盖了管理中的诸多问题。,21,精益生产五大原则,从客户的角度来看待产品（服务）的价值 确定产品或产品系列的整个价值流，消除浪费 以最佳的流程组织增值活动 只生产和设

9、计客户所需要的 追求完美,客户驱动 识别浪费 同步流动 需求拉动 连续改善,22,常用的精益生产工具,23,Lean Production Lean Manufacturing Flow Manufacturing Continuous Flow Demand Pull Demand Flow Technology Toyota Production System .,精益生产 精益制造 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 .,其它的称呼 ,24,精益模式 = 丰田生产方式,25,26,27,第1支柱: 自働化 品质内建,自働化- 停线解决问题,28,自働化的来源,赋予设备

10、类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工作,29,自动化 vs. 自働化,30,自働化作为丰田生产系统的一部分响应和解决在生产工序中的异常情况 通过采用目视信号（如安灯）迅速响应并引导实施相应的纠正措施 停止装配线 / 加工工序 在继续之前解决问题 在源头实施适当的措施 现场方式 恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法,自働化改进质量,31,多种设备操作,安灯,原材料,完成品,团队主管,停线,人工作业中的自働化,33,安灯,生产状态板,34,防呆实例 #1,装配好的器件,完整零件包,零件缺失!,防错: 错误预防构建品质,35,工厂运行错误防范,防止同时开启不同管道,防

11、呆实例,36,Hole at top of sink prevents sink from overflowing,Examples of Error-Proofing,防错装置在哪里？,37,实施自働化的条件,清晰的异常处理系统 操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO 区域控制 小组领导控制适当区域 在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。,38,“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么问题就难以发现。 - 大野耐一, 丰田生产系统奠基人,39,第2大支柱: 准时制 JIT,40,节拍时间计算,节拍时间即是执行工作的速率必须准时

12、满足顾客需求。,净可用时间 / 日 顾客需求 / 日,=,节拍时间,41,= 372 秒 / 件 = 6.2 分钟/件,节拍时间计算,42,单件流动 vs 批量排队,43,灵活的流动单元设计,44,推动 vs. 拉动,顾客拉动,业务流程,看板的运用,-建立拉动系统,减少库存,46,USER/STORE,LOCATION,XX,看板的工作原理,一种以补充需求的方式来控制物流的方法,超市,下游岗位,上游岗位,8,9,47,看板的功能,生产程序/顺序的提示: 何时/如何/多少/什么 目视控制的方法将能调整轻微的需求波动： - 消除生产过剩 - 预示优先权 - 简化生产控制 - 控制物料的位置 - 控

13、制劳动力平衡,48,卡片式的 某种实物(高尔夫球, 干花卡) 电子拉动(开关,LED灯) 条码扫描或其他物料跟踪系统,常见的拉动系统形式,49,拉动系统常见的标识物,看板 标识卡 信号灯 包装箱互换（双箱系统） 空的空间与地面的标记 货架 条形码标签 电子转移，条码系统,50,Kanban Card 看板卡,51,生产看板板,52,看板板,53,看板的规则,下一工序的员工应根据看板卡上的信息从上一工序员工处取得所需部件。 员工在生产过程中应该根据看板卡(生产卡)上的信息生产零部件。 如果没有看板卡，就没有生产和物料的移动。 看板卡应总是附于零部件包装盒上，除非该零部件是在运送过程中。 在生产过

14、程中，员工应确保部件在放入包装箱之前100%合格。如有缺陷，应停止流水线确定解决方法。 看板卡的数量应逐渐减少以便将各过程联系更紧密，使浪费暴露得到改进。,54,计划部,1)只把生产计划给关键岗位 (大鼓),2) 岗位B只生产岗位A所消耗的数量,3)岗位C只生产岗位B所消耗的数量,只在必要的时候生产出优质的 ,客户需要的产品,拉动生产,55,“没有标准的地方,就没有改善” - 大野耐一,地基之一 : 标准作业,现时最有效的人力、材料和机器的结合,56,3F (三定) 定物 定位 定量,作业指导 丰田的培训流程 教授主管如何快速培训员工正确、安全和勤奋的工作。,5S:高效的现场管理,57,原料,

15、手工配色台,混合步骤4,自动,配有配方本 和标签的订 单处理岗,A:,步骤,1-4,混合步骤4,自动,混合步骤4,自动,B:,步骤,2-4,C:,步骤2,3,C:,步骤1,C:,步骤5,B: 步骤,标准化工作表,1,58,均衡化 建立精益价值流团队， 用DMAIC项目小组推进活动, 引入进一步具体工具的培训 成功要素: 高层重视， 概念培训， 全员参与, 持续改进.,82,推行的模式,时间,项目数量,Performance,“All improvement takes place project by project . and in no other way.” Dr. J. M. Juran,83,持续改善是一个长期的过程,需要认识到精益生产是一个文化变革 需要大量的精力和时间 要做长期的打算,千里之行，始于足下,精益生产回顾与总结,-改进的蓝图,85,积木与图纸,没有一张蓝图,即便有再好的材料也无法建起高楼大厦 本课程的目的是教给大家画精益体系中蓝图,而不是具体工具的每一个细节 当你自己要做什么的时候,再去寻找和掌握工具就要容易的多. 有可能您会发现新的精益工具 后继的工具课程,是根据您的需求而展开的.,86,指导思想,就是降低水面，发现问题，解决问题；再进一步降低水面，发现下一个问题，解决下一个问题 循环往复，以至无穷的 追求完美