企业预警管理论按书顺讲.ppt

1、企业预警管理论,佘廉 著,第一章 企业预警管理理论的提出,一、企业逆境现象的规律性 （一）企业逆境的普遍性 （二）企业外部环境突变的规律性 （三）企业逆境的周期性运动规律 （四）企业陷入困境的主要原因,第一章 企业预警管理理论的提出,二、企业管理水平低下的成因 （一）企业经营机制与企业管理水平的关系 （二）企业管理水平低下的内因 （三）企业管理水平低下的外因 （四）企业活力问题,第一章 企业预警管理理论的提出,三、对现有管理理论的反思 （一）现有管理理论对企业逆境的忽视 （二）管理研究在指导思想上的偏差 （三）传统企业管理理论在研究方法上的缺失,第一章 企业预警管理理论的提出,四、关于企业困境

2、的理论研究动向 （二）策略震撼管理研究 （一）企业危机管理研究 （三）关于管理失误、企业逆境的研究 （四）经济预警理论 （五）风险管理与企业诊断理论,第一章 企业预警管理理论的提出,五、企业预警管理理论的提出 （一）企业预警管理理论的实践前提 （二）企业预警管理理论的理论基础,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,一、企业环境 （一）企业环境的类型 （二）企业环境对企业的作用方式 （三）企业环境的特性,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,二、企业目标 （一）企业目标的选择性 （二）企业目标的整体性 （三）企业目标的风险性 （四）企业目标的动态性 （五）企业目标的约束性,第二章 企业预警管理理论的

3、基本范畴,三、管理行为 （一）管理行为的活动特性 （二）管理行为的本质特征,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,四、管理组织周期 （一）管理周期的内容 （二）管理周期同企业目标的关系 （三）管理周期活动中的矛盾 （四）管理周期的特征,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,五、管理失误 （一）管理失误的直接后果 （二）管理失误的特征,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,六、管理波动 （一）管理波动的产生 （二）管理波动的特性,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,七、企业逆境 （一）企业逆境的破坏性 （二）企业逆境的内在特征,第二章 企业预警管理理论的基本范畴,八、管理预警 （一）逆境后果的二重性评

4、价 （二）管理预警的特性与功能,第三章 企业预警管理的基本原理,一、企业预警管理的基本研究命题 （一）企业预警管理研究的基本命题 （二）企业预警管理研究的基本假设,第三章 企业预警管理的基本原理,二、企业预警管理研究中的基本矛盾关系 （一）基本矛盾关系的表现形式 （二）基本矛盾关系的运动：安全机理与成功机理 （三）基本矛盾关系的分析模式 （四）基本研究模式的功能,第三章 企业预警管理的基本原理,三、企业预警管理理论的分析结构 （一）企业预警管理理论的基本原理 （二）企业预警管理理论的应用分析 （三）企业预警管理理论的方法体系,第三章 企业预警管理的基本原理,四、企业预警管理研究的任务与内容 （

5、一）企业预警管理理论的研究对象 （二）企业预警管理理论的研究任务 （三）企业预警管理理论的研究内容 （四）企业预警管理理论的意义,第三章 企业预警管理的基本原理,五、企业预警管理理论的实用功能 该理论不仅要指导企业如何有效保证或提高其常规管理职能的作用，还要求构建新的管理职能： 警报职能对管理行为与管理周期活动进行监测、识别、诊断与警报 矫正职能对管理失误和管理波动进行预控和纠错 免疫职能对同类同性质的失误行为和管理波动局势进行预测或迅速识别并有效对策,第三章 企业预警管理的基本原理,六、企业预警管理理论的理论特征 （一）企业预警管理理论的学科特征 （二）企业预警管理理论的研究方法,第四章 企

6、业预警管理系统的组织,一、企业预警管理系统的组织模型 构建企业预警管理系统，具备五个基本功能： 描述 解释 评价 预测 对策,一、企业预警管理系统的组织模型,（一）预警管理系统的构建原则与目标 企业的生产经营活动过程经营顺境、经营逆境交互发生、互相转化的过程 经营成功与经营失利（失败）交互作用 企业环境的景气状态和不景气状态交互作用 成功机理与安全机理交互作用,（一）预警管理系统的构建原则与目标,1、预警管理体系的构建 构建思路：确认“顺境”与“逆境”及其相互关系 “系统非优理论” “非优思想”下的预警管理理论 系统工程学 研究企业逆境（非优）、研究逆境与顺境（非优与的演化）、研究企业运行在存

7、有逆境现象下怎样有效调控（相对优）等问题的系统预警分析与预控对策的组织与方法。,（一）预警管理系统的构建原则与目标,2、预警管理系统的目标 监测与评价企业环境：明确可能的不利环境变动 监测与评价内部管理波动：明确并预控企业组织的运行状态 监测与评价内部管理失误行为：明确并预控管理行为的过程与结果 建立评价指标体系,（二）预警内容,1、管理预警分析的内容：监测、识别、诊断与评价 2、预控对策的活动内容：组织准备、日常监控、危机管理及三者关系 3、预警分析与预控对策的关系 前者：识错、辨错 后者：纠错、治错 （1）基本关系：基础目标，不同的活动对象 （2）沟通方式：监测信息系统的运行 图41 内容

8、体系图,（三）预警管理系统的功能,主要适应于四种情况的识错和纠错问题： 不需要经过企业实践就应该初步加以识别的逆境现象 完全没有必要继续实践就能够予以识别的逆境现象 用正确的对策纠正逆境现象 用错误的对策作参照去选择正确对策,二、企业管理系统的功能体系重构,预警功能必须有机地构建于传统的管理职能系统之内，才能发挥其特殊的警报、矫正与免疫的功效。并非简单的重复与重组，而是在整体功能的“质”上形成了一个具有崭新功能的形态。 安全机理与成功机理，顺境的防错纠错和逆境的预警方法，使企业管理组织在有序的均衡状态中实现自我整和（自组织状态），最终保证企业管理过程的完成和企业目标的实现。,（一）新功能体系的

9、内容构成,企业管理活动对外界各种客观环境要素作用机制的顺应，即企业管理活动中所涉及外部环境的客观活动规律； 顺应这些客观规律的同时建立组织企业内部资源以达到企业目标的内部运行机制。,（一）新功能体系的内容构成,企业管理系统的功能（机制）构成： 顺应外部规律作用的管理机制： 自然变迁规律：自然、亚自然 市场运行规律：资源配置、竞争、经济波动 政策运行规律：管理体制、法律规范、产业政策 技术进步规律：技术创新、技术效用 文化运行规律：社会协同、道德伦理、文化变迁,（一）新功能体系的内容构成,企业管理系统的功能（机制）构成： 组织内部资源的运行机制： 企业变迁机制：组织变革、经营方式、产权变更 资产

10、运行机制：筹资、融资、资产增值 组织运行机制：组织效率、人事劳动、信息沟通 技术保障机制：技术装备、产品创新、技术保障 行为激励机制：理想教育、人际协调、民主管理 管理预警机制：制度监督、预警预控、危机管理,（二）对企业经营管理机制重构的设计,企业组织的功能系统应包含三大职能类： 战略管理类 执行管理类 预警管理类,（二）对企业经营管理机制重构的设计,1、各职能类的内容 企业战略管理类：预测、筹划、决策、计划、公关 执行管理类：将决策目标和计划付诸实施，调度指挥、服务准备 预警管理类：对前两者进行监督、控制和纠错 常规监控 综合监控（包括经营监控、环境监控、资金监控、管理周期监控、失误监控五种

11、职能） 危机监控（主要有决策监控、波动监控、逆境监控）,（二）对企业经营管理机制重构的设计,2、各职能间的相互关系 三大职能相互制约并有机联系在一起，可以发生转化（如危机管理中，预警管理职能就转化为战略管理职能）。 由战略到执行到预警，再反馈到战略管理中，三类职能贯穿于连续循环周期之中。如图4-3所示。 图4-3：企业管理系统的职能运行方式,（二）对企业经营管理机制重构的设计,2、各职能间的相互关系 这种循环结构，表现了三类职能间的共生互补关系，尤其是预警管理类职能的设立与其内容，使企业管理系统各功能之间的关系发生了质的变化。它不是企业原有职能体系的数量扩充和简单的职能结构调整，其监控职能也不

12、是原来从属性的服务型职能，而是使企业管理系统具有内在防错纠错功能。 预警管理类职能使另两类职能的内容得到补充和(如战略管理类中的逆境对策、执行管理类中对各种失误和偏失的预警职能的加入)。,（三）新型企业经营机制的具体职能分布,1、新的职能矩阵结构 企业组织中的各职能部门可以形成一个三维立体管理结构（图4-4）。 设战略职能为A（a）、执行职能为B（b）、监控职能为C（c），其中A、B、C为主要职能，a、b、c为辅助职能，则企业组织职能矩阵中各管理部门的职能分配，见表4-1。,（三）新型企业经营机制的具体职能分布,2、企业管理新功能的内容 在表4-1中，战略管理职能部门和执行管理部门职能部门基本

13、上均为原企业组织中已设定的职能科室；在预警管理职能部门中，审计与企管办（企业政策研究室）的职能被扩充加强。 危机管理部和咨询机构，是在企业遭受重大打击与危机状态下设立的临时性机构，它是企管办和预警部的职能在特别状态下的扩大。,三、预警系统同其他管理系统的组织关系,（一）预警管理系统的进入 必须遵循的两个组织原则： 该系统进入企业时，它所引起的企业风险应大大小于企业现有风险水平（风险承受能力）。 它为企业带来的利益愈大，企业允许它带来的风险也愈大。,（三）新型企业经营机制的具体职能分布,（一）预警管理系统的进入 预警系统的进入，在经济上不会形成大的成本投入，它基本上是利用原管理系统中的各种资源，

14、只是在组织职能分配上做局部的调整。因此，预警系统的进入，为企业活动所带来的风险是很小的，小于企业已有的风险水平。 预警管理系统对企业活动所具有的价值及可能带来的利益，是明确和肯定的，它使企业整体活动具有“安全”运行的保障机能和有效防止并摆脱逆境的机制。,（三）新型企业经营机制的具体职能分布,预控管理同一般管理控制的比较 1、预控管理与一般管理控制的区别 对象：后者大于前者，但不包纳； 控制范围：前者特定生产经营环节或逆境现象，后者与预期目标的离轨现象； 依据：前者管理活动的必要性及破坏后果，即保护性原则，后者直接效益性原则； 职能侧重：前者识别、诊断、评价、预控、矫正，后者调控、技术性矫正；

15、时间、方法：前者全过程，后者后果（事后）控制； 组织机构：前者具有专门的组织机构和专职人员，后者人员兼任，是一种行为形式而非组织机制。,四、企业预警管理系统的运转模式,依照企业预警管理理论所提出的原理，管理预警预控包括对管理失误、管理波动、经营逆境进行监测、识别、诊断、评价、预控等。（图4-5）。 其主要管理对象以及活动方式，应描述为图4-6所示模式。运行过程的组织，将有特别设置的预警管理机构来实施。,五、企业预警管理系统组织机构,（一）组织机构的模式及其构成 通过预警自身新置功能的介入和对原管理系统某些职能的归并，预警系统本身就在企业组织结构中成为一个相对独立并且不可缺少的有机部分，并同企业

16、组织中的战略管理系统、执行管理系统构成三位一体的企业组织功能体系。 预警管理系统的监控管理范围，是企业高中低各组织层次及各横向职能部门的活动范围。其在组织体系中将体现为图4-7所示的位置关系。,五、企业预警管理系统组织机构,（二）预警管理职能的分配 图4-7对预警预控管理系统的组织构造做了初步界定，由此确立了企业组织中三个管理系统的职能分工。 预警组织机构扩充了审计部门和企管部门的职权；预警部专司对管理失误的监测、诊断、矫正及对策的日常职能，进行各种危机性逆境的预测与模拟，设计“危机管理”方案。危机管理小组，是在危机状态下设置的临时性指挥机构。 依照这种职能分工，预警管理系统将同企业战略管理系

17、统和执行管理系统的管理职能形成分工合理、职能互补的良性运行关系。,六、企业预警管理系统的组织方法,（一）预警管理系统的主要组织环节 确定预警活动的监测对象 制定预警活动计划 突出预控活动的重点 掌握预警分析与预控对策的方法,六、企业预警管理系统的组织方法,（二）预警管理工作程序的合理化 工作程序合理化的基本要求 系统合理化 以“三化”（标准化、专业化、单纯化）原则为中心 工作程序合理化的方法 掌握现状 指出存在问题 制定改进方案 向有关人员进行说明 实施后继续观察,六、企业预警管理系统的组织方法,（三）预警管理人员的优化配置 对管理人员的素质要求 用人所长的管人原则 灵活运用他人的智慧来解决问

18、题,第五章 企业预警管理方法的设计,一、企业预警管理方法的理论基础 （一）预警管理方法的理论基础 信息论 预警本身是一种信息需要有一定的信息作业基础；最终输出警报信息以及相关对策建议信息。 控制论：分为反馈控制、前馈控制和复合控制三种形式。 决策论 要充分运用风险决策原理 “相对正确决策”、“相对有效决策”,第五章 企业预警管理方法的设计,（二）预警管理方法的体系 预警信息系统的方法 预测系统的方法 趋势预测：y=f(t) 相关因素：y=f(x 1, x 2, x 3, , x n) 征兆信息的可能结果 偶发事件的发生概率、发生时间、持续时间、作用蜂期及预期影响 预警指标体系的方法：潜在指标、

19、显现指标,第五章 企业预警管理方法的设计,（二）预警管理方法的体系 预警准则及方法：决定在不同情况下是否应当发生警报及发生何种程度的警报。设计形式：指标预警、因素预警、综合预警、误警与漏警 误警的两种情况：1）发出了某一风险出现的警报，而该风险最终没有出现；2）发出了某一风险出现的警报，该风险最终出现了，但其风险程度与预报的程度相差一个等级或者风险出现的时间与警报所提出的时间相去较远。 漏警的原因：1）小概率事件；2）原不属致错与风险因素的因素随时间的变化而成为致错与风险因素；3）预警准则设计过松。 预控对策系统的方法（见图5-2 方法流程）,二、企业预警评价指标的建立,（一）预警评价指标的构

20、建原则 在逆境现象三个对象模块内建立相应预警评价指标，并构成评价指标体系：企业逆境的评价、管理波动的评价、管理失误的评价。 据管理原理，全面吸收现有经济评价指标和组织评价指标，并重新归类组合。 排列各种逆境现象的分布领域和作用范围，建立预警信号系统。 系统科学原理 把逆境现象的征兆用数据指标描述。,二、企业预警评价指标的建立,（二）预警指标的评价对象 预警评价对象：企业逆境、管理波动、管理失误 预警信号系统的评价原理 预警信号系统的具体评价对象： 企业逆境状态评价指标的确立对象 管理波动状态评价指标的确立对象 管理失误行为评价指标的确立对象,三、预警信号系统的设计,（一 ）预警指标的确立 选择

21、预警指标的原则 重要性 一致性或先行性 统计上的迅速性和准确性 具体指标 判识企业是否发生经营逆境的指标 判识企业管理过程是否发生管理波动的指标 判识企业管理失误行为的评价指标 三类指标之间的关系：相互交叉、相互包容,三、预警信号系统的设计,（二）预警界线的界定 可用三个“检查值”表述，以此为界限，确定四种信号： 双红旗：危机态 单红旗：经营逆境态 黄旗：准逆境态 绿旗：经营顺境态,四、预警系统的输出信号,输出信号图：主要显示企业活动中所有逆境现象（主要的、附生的、现实的、潜在的）所综合构成的总体结果。 企业总体状态的预警信号 企业局部管理状态的预警信号,五、预警方法模型,（一）预警方法的时序

22、 五个阶段：信息收集 信息筛选 信息评价 阈值设定 报警 （二）预警模型的几个子模型 处理定量因素的子模型 处理定性因素的子模型：MCI方法,第六章 企业逆境的预警管理模式,一、企业逆境的形态 （一）企业逆境形态的类型 效益滑坡型 亏损（亏损趋势）型 破产危机型 （二）企业逆境程度的类型：低度、中度、高度 （三）企业逆境的归因类型：外因型、内因型,二、企业逆境的成因分析模型,企业逆境现象，是外部企业环境和内部管理波动或管理失误等多种直接和间接影响因素的综合作用的产物。事实上，这些影响因素对企业经营的作用以及它们相互之间的关系是有规律的过程，并表现为一定的活动轨迹。图6-1描述诱发企业逆境的所以

23、影响要素的作用以及相互之间的关系结构，它是对企业逆境进行成因分析的思维模式。,三、企业逆境的成因要素分析,（一）天然性自然灾害：完全遵循大自然规律 （二）亚自然突变：大自然规律和人类行为规律 （三）政策环境变动的制约 政策变动的形式：1）频率高，随意性大；2）企业实践已变而政策多年不变；3）“政策歧视” 政策变动同宏观经济波动现象的关系： 政策突变 宏观经济剧烈波动 企业逆境现象,三、企业逆境的成因要素分析,（四）市场波动的冲击 微观层次：局部性市场波动 困境以至一定的逆境，但可通过正确的对策而预防或摆脱。 宏观层次：全局性市场波动 企业逆境的发生发展往往难以避免并且在短期内难以扭转。 （五）

24、科技进步的负向影响 高科技负向作用的原因：1）技术本身的危险性；2）技术进步带来技术标准变化；3）技术间谍 高科技进步对企业内部管理的影响： 高科技冲击原管理方式 管理波动 企业逆境,三、企业逆境的成因要素分析,（六）文化环境变迁的制约 市场消费文化：民俗、习俗、宗教影响及消费趋向等 社会人文状态：教育水平、人力素质、社会风气等 （七）企业逆境各成因要素的关系 根据上述对各要素的作用分析，企业环境中各层次要素对企业逆境的综合作用可通过图6-2来综合描述。,四、企业逆境的预警管理体系,（一）企业预警管理的结构 考虑为四个部分（要素）：企业外部环境变动的预警系统、企业内部管理不良的预警系统、企业危

25、机的预警系统和预警信息管理系统。其结构如图6-3所示。 1、企业预警管理体系的要素关系：外部环境预警系统和内部管理预警系统并行且交互；预警信息管理系统完全依附于其他三个子系统；危机预警管理系统纵向“交互”。 2、预警管理系统的业务流程（见图6-4）,四、企业逆境的预警管理体系,（二）企业外部环境的预警 企业预警管理体系 + 企业逆境的外部成因分析 外部环境的预警管理应由四部分构成。具体预警对象见图6-5。 （三）企业内部管理的预警 管理波动同企业管理人员的行为不但是一种因果关系，且常表现为共生或并行发展。 以企业内部的管理职能作为对象来构造内部管理预警系统。见图6-6。（注意：预警预控关键环节

26、与关键活动）,四、企业逆境的预警管理体系,（四）企业预警信息管理系统 1、预警信息管理的内容：信息收集、处理、辨伪、存储、推断等。 2、预警信息系统的建立：MIS及子系统的功能结构；MIS系统功能的实现；预警指标的确立；预警子系统的输出信号图；预警子系统中的专家系统 3、预警信息管理的流程图 4、预警信息管理工作的基础 （五）企业危机的预警,五、企业经营状况的预警方法,（一）经营体制自我诊断法 脑系统（经营者、经营方针）；神经系统（管理制度）；心脏系统（资金）；骨骼系统（业务结构）；肠胃系统（收益机能）；肝脏系统（收益分配和积累）；肾脏系统（代谢机能）；肺系统（业务推进）。 （二）经营业绩自我

27、诊断法 成本；市场活力和销售；产品开发；海外网络；组织文化和人事制度。,六、企业安全力的评价方法,（一）经营安全率分析法损益分歧点安全率与资金安全率的结合 模型分析：坐标图中横坐标表示损益分歧点安全率，纵坐标表示资金安全率，可将安全状态划分为四种模型；在上述静态坐标图上，把几年来的坐标点用直线连接起来，可以反映企业安全状态的动态变化 （二）安全力分析法 1、工值分析模型 2、工值构成指标的应用分析 3、工值分析效果验证,第七章 企业管理波动的预警,管理波动，是企业组织管理系统出现功能失常、秩序混乱的一种组织运行状态，它是企业的管理组织周期（管理周期）活动的一种不良或错误的运行状态。管理波动的产

28、生，是企业内部的管理失误行为和组织结构内在缺陷两者相互作用的产物。管理波动的后果，是管理周期活动中某个阶段或所有街道偏离目标轨迹。 管理波动的客观规律性决定了它是可以纠正也必须纠正的不协调的组织运行状态。,第七章 企业管理波动的预警,一、管理波动的运动规律 （一）功能性波动与失误性波动 1、功能性波动，企业管理系统的组织结构及其功能体系存在功能交叉、职能冲突的现象。表现为两种形式： 整体功能波动整个管理系统的功能因设计上的缺陷而导致管理活动的低效和无序； 局部功能波动某个子系统功能不全或缺陷使该子系统所涉及的生产经营管理活动低效或无序。 2、失误性波动，是管理行为导致的系统功能丧失与秩序混乱的

29、波动，是企业管理系统的功能与结构相对合理条件下，因人为操作的失误而产生的人为性波动，并非企业组织所固有。因此，它可以被纠正和回避。表现为两种形式： 政策失误波动管理策略失误，整个组织 技术失误波动技巧或能力低下，局部性,一、管理波动的运动规律,（二）管理失常、管理混乱、管理危机 1、管理失常低效行为或行为不当，隐蔽于正常状态下 2、管理混乱错误行为或管理失常的积累，局部失控 3、管理危机管理混乱扩展或管理失误发生在重大问题上 （三）管理波动的运动形式 1、基本形式：图7-1 良性趋势（向波峰方向） 劣性趋势（向波谷方向） 2、趋势分析：图7-2 劣性趋势运动 良性趋势运动,二、管理波动的成因分

30、析,（一）“人人”关系的失衡 组织运行中的矛盾现象 组织运行的失衡特征 失序 信息匮乏 失控 非理性 非流动 僵化 （二）“人机关系的失衡” 管理行为的素质现代化技术装备 技术设备老化管理技术进步 生产现场管理技术装备 管理分工、协作技术装备,三、企业组织管理的预警系统,（一）建立企业组织预警管理的目的 适应现代化企业制度的必然结果 企业生命发展的必然要求 1983 管理学家圭因（Robect E.Quin）和卡梅隆（Kimcameron） 图7-3 企业实现预警职能的保证 实现企业全员预警活动的保证 建立企业组织预警管理的目的,三、企业组织管理的预警系统,（二）建立企业组织预警管理的原则 适

31、度变革 权变 系统 价值 快速行动 评价指标化 （三）企业组织预警管理系统的原理（图7-4活动模式） 组织管理的预警预控功能 工作内容： 预警分析：监测 识别 诊断 预控对策：组织准备 日常监控 危机管理,三、企业组织管理的预警系统,（四）企业组织预警管理系统的运作 关键：对企业组织状况的监测与识别 评价指标体系包括四部分： 环境：外部、战略、规模、成长和生命周期、技术 结构：管理结构、功能分配、规范体系 管理：功能状况、组织运作秩序、信息沟通状况 激励 具体指标：图7-5 （五）企业组织预警管理系统的业务流程 业务开展流程图：图7-6,四、企业管理波动的预警,（一）预防管理波动的原则 有效领

32、导 系统管理 尽早、快速行动 建立企业信息管理系统 意见沟通 管理评价 （二）组织结构与组织气氛的预警 组织气氛 成功的组织与不成功的组织 “头重脚轻”的组织 管理人员的失控 管理的失败 技术变化引起的管理变化,四、企业管理波动的预警,（三）企业管理波动的预警政策 保持企业管理活力的政策 限制管理职务的任期 更有效地进行工作轮换 经常了解组织内部的人力资源状况 进行个人事业发展监测 组织内部评价的政策 短期和中期目标？ 生产、人事目标及各种技术活动间关系？ 未来5年，技术领域的变化对企业管理的重大影响？ 课程学习？培训方式？ 更有效地利用经过再培训的人员？ 建立中期诊断制度,第八章 企业管理失

33、误的预警,一、对企业管理失误的研究回顾 （一）对西方领导行为研究的思考 “品质理论”： 1969（美）吉伯（C.A.Gibb），7项天生品质 “行为理论”： 1950 （美）海姆菲尔和康期（omphill .J. k,Coons .A .E）,LBDQ 霍萍和温纳（A.W.Halpin,B.J.winen），“四分图理论” 1964 （美）布莱克和莫顿（R.R.Blake,J.S.Mouton），“管理方格图理论” “权变理论”，“情景理论”： 1971（加）豪斯（R.J.House），目标向导模型（通路目标） （美）卡门(Karman)，生命周期理论 （美）费德勒(F.Fiedler)，有效

34、领导权变模式理论 80年代，“危机管理”,一、对企业管理失误的研究回顾,（二）我国对企业管理失误的研究 调查结果： 企业界所认知的管理失误内涵 管理失误同企业经营失败的关系 引发管理失误的致错因素 领导工作失误同企业管理失误的关系 管理失误的主要发生领域 工作环境对领导行为的影响,二、企业管理失误行为的结构分析,（一）企业管理失误的实践认知与分析结构 管理失误：管理者因外界环境或内部条件突变而应变不力或管理方式不当致使企业目标无法实现的错误管理行为。 三种形态： 显形失误（直接破坏后果） 合理性管理失误 非合理性管理失误 隐形失误（间接破坏后果）,（五）管理失误的内在结构分析,三、企业决策行为

35、的致错环境分析,（一）不同形势下的管理方式差异 管理方式在顺境与逆境下的差别 企业在逆境下的消极管理行为 （二）管理境况评价 （三）逆境下的决策倾向 逆境下的决策心态 逆境对策倾向 （四）决策过程中的致错环境 决策形势的分析 影响企业最高层集体决策的主要因素 （五）领导协作对决策失常的影响 领导行为的协作分析 管理干部之间关系的评价 企业领导与工人关系的评价 （六）领导素质对决策失常的影响 领导个人素质的弱化因素 工作目标取向,四、逆境中的企业决策失误分析,（一）逆境中的企业决策要求 逆境中企业决策的目标： 迅速控制逆境局势、防止恶化 减弱逆境的破坏程度或其造成的损失 把握机遇改革和调整以尽快

36、使企业运行恢复正常 审视企业长远规划及目标 总结逆境中的管理活动 逆境状态下企业决策的要求： 时效（响应时间） 效用（“控制”） 信息匮乏（不完全信息条件） 集权（并非独裁） 风险（大于常态） 可靠性（分步） 长期性（评估过去）,（二）企业逆境决策行为的致错因素分析,决策主体的影响： 权力 管理能力 责任心 个人心理 管理体制的影响： 企业亏损补贴 决策制度 政策法规环境 文化环境的影响： 心理定势 价值取向,决策失误分析,（三）企业逆境决策活动中的障碍 决策过程中的条件性障碍 来自企业决策主体的障碍 推迟决策的成因 决策行为偏好的误导 （四）企业内部组织的运作性障碍 决策被迫中止执行的成因

37、企业日常管理事务的制约 企业内部改革的影响 （五）企业外部的体制性障碍 （六）对策与建议,五、企业管理失误行为的预警,（一）管理者失误的原因 常见的几种管理失误 影响管理者失误的五个因素： 不善交际 墨守成规 患得患失 害怕失败 知过不改 管理者失误的个人原因 图8-2：管理者“过时”行为影响因素分析,（二）管理者“过时”行为分析 个人方面 组织方面 如何避免“过时” （三）预警方法：ZD法（无缺点计划） 基本观念： “人是会犯错误的” “人不会做错” “不发生错误的决心” 错误发生的原因及对策： 追究“为什么会发生错误”并设法消除 “缺点预防” 图8-3：原因及对策 预警对策的重点： 事先防

38、止 激发动机 发展员工能力,第九章 企业危机的预警管理,一、企业危机的预警管理原理 四大重点： 建立危机预警（预测危机） 解剖危机内涵（找出致命症结） 隔离危机（防止蔓延） 危机免疫（防止再次发生）,（一）企业危机的类型及征兆,分类 界定 （美）布莱查尔（Brecher）：四项必要条件 内外环境突然变化 已威胁到企业基本目标的实现 具有风险性 反应时间非常有限且紧迫 （美）菲克（Fink）：发展阶段 潜伏期 爆发期 长期或慢性化期 解决期 企业危机的征兆 危机也是转机,（二）企业危机预警管理的作用 维护企业继续生存 使企业收入稳定 为企业成长提供契机 达成社会责任 （三）如何进行危机预警管理

39、四阶段： 预知与预测 预防与回避 对应与处置 再发的免疫,二、企业危机的内因分析,（一）管理不良是危机主因的分析 企业管理危机的一般特征 我国企业管理危机的具体表现 （二）管理不良是次要原因的分析 超过流动资金负担能力的经营 计划不当或战略失策 市场偶发事件的打击 市场营销失当 （三）企业破产的征兆 交易记录恶化 企业对借款的依赖性过大 企业对联系公司过分依赖 通过收购或资本支出的方式大规模扩张 企业管理班子的辞职 数据统计迟缓,三、企业危机预警管理的策划,（一）危机预警策划的基本原则 正确积极的态度 行动胜于言辞 策划的一致性 （二）危机语境策划的内容 预警工作要解决的问题 企业危机的预警管

40、理策划的内容 （三）组建危机预警管理小组 （四）危机预警管理策划要点,四、企业危机的预警管理体制,（一）危机预警管理组织的体制 （二）危机预警管理体制的集权与分权 （三）安全保障体制 （四）安全人才的培育 （五）危机预警管理的经费 （六）危机信息管理体制 危机信息的搜集 网络 内部联络 直接调查 信息的集中与传递,五、企业危机预警管理的决策机制,评价决策质量的标准 低质量决策的征兆 导致决策失误的成因机制 “危机免疫系统缺损综合症” “认识制约机制”及其常见错误 “人际关系制约机制”及其常见错误 “自我优先制约机制”及其常见错误 预警问题解答决策法,六、企业危机的紧急应对方法,策划一个具体的危机管理计划 考虑到最坏可能，及时行动 将用户利益置于首位 善于利用媒介控制危机 最快速设立“战时”办公室或控制中心 设法使受到影响的用户站在企业的一边 邀请公正、权威性机构帮助解决 多倾听外部专家的意见 专门培训,七、企业预防危机的财务预警方法,比率分析法： 通过对表中各项财务比