目标管理：怎样获得一个好“目标”VIP

1、目标管理：怎样获得一个好“目标”？栏目主持人：中国人向来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军全球500 强之类的目标中国人向来不怵，但中国企业的目标管理却做得并不好，归结到两点，一个是目标订完了就完了，既没有把目标变成相应的计划， 也不能及时有效地追踪目标实现的过程。 另一个更普遍的问题则是，目标可能只是一个口号式的目标，而不是一个真正的“好目标”。今天，我们和章哲老师一起来讨论关于目标管理的制订目标的问题，谈谈如何制订一个“好目标” ?企业培训师：刘捷企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标， 也制定了年度工作计划，但一年过去了， 好像大家的工作情况

2、和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。有目标，但不是好目标任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标， 很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一

3、致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。第二、目标总是变来变去。我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目 。 ”有些 理 ， “ 在不 是移 靶， 直是 靶，我 根本不知道下一步它会往哪儿 ，假如是 射，我 可以 算一个抛物 的 迹，提前做点准 ，但我 老板的目 化一点 迹都没有， 靶你 怎么打。”第三、目 十分模糊。最常 的情况是有 体的目 ，没有具体的目 。比如， 企 得最多的就是

4、明年的 售 在增 到5000 万 是 5 个 、 利 要达到多少多少，却没有 划 具体的目 ，如成本如何控制、 售 用如何投放、 部 是要增加人 是通 培 来提高人 的水平， 都没有具体的方向。 白了， 种目 完全是一种口号式的目 ，没法具体指 企 的工作。另外一种情况就是只注重定量的目 ，定性的目 却很模糊。要特 定性的目 在企 里面， 大家关注最多的是定量目 。我在 企 做咨 的 候，安排他 制定一个定性的目 、一个定量的目 ，定量目 大家一般都能写得不 ，但定性的目 呢，大部分写不好。 部 可以定 量，生 部 可以定 量，但 于行政部、 部、人力 源 些部 ，不知道如何定目 ， 果 部

5、常抱怨 些部 不配合工作，拖了他 的后腿，到年 的 候， 些部 的工作做得好不好，吵成一 粥， 是 不清。即使在定量目 定得比 明确的 售部 ，也往往是只注重 售 、 用等 些定量目 ，而像 管理水平的提高、 工的 生涯 划、 培 体系建 等等定性目 ，基本没定 。 什么一定要有 定性目 ，因 如果 售 理只是 了完成一个所 的定量目 ，他有可能会透支公司的所有 源来完成。公司 他定了一个7000 万的 售 目 ， 了拿到 金，他也 不会管要透支公司多少的 源，比如人 加班加点、 大客 竭 而 ， 果可能是：今年大家没有 接受培 ，明年可能他能力就差了；今年只 冲 量， 管理也 不上 准化、流

6、程化， 果几个重要 工离 就可能造成一大片市 的 失。很多老板意 不到 种透支 源的后果，以 任 完成了今天就万事大吉。 上，通 不断地 践，企 会慢慢 出制定定性目 的方法。例如，人事部制定如下目 :6 月 10 日之前， 了符合公司互 网 的 展，人事部 理助理的目 是 助人事 理召开一次招聘会;面 聘人 ;制 出新部 的工作 范，并交公司行政会 。 个目 然是定性，但基本上符合了SMART 的原 ，是一个好目 。制定目 的七个步 第一步，理解公司的整体目 是什么。第二步，制定符合SMART 原 的目 。第三步， 目 是否与上司目 一致。 前三步，大部分中 管理者都知道，但往往是到 一步就

7、算完事了， 不知， 才 开始。第四步，确 可能碰到的 ，以及完成目 所需的 源。当上司 我 确定目 的 候，我作 一个部 的 ，我 提出，完成 些目 ，我会遇到哪些困 ， 解决 些困 ，需要哪些 源和条件，要提前做什么 的工作。 什么很多公司年 的 候容易扯皮？老板 你没完成目 就没有 金，下面人却 没完成有原因，广告 算 好1500 万，你最后批款的 候，只拔了750 万，完成7000万的目 ，我算好要1500万的广告投放，你 腰砍一半，我的任 当然没法完成 了一大堆，吵成一 粥。目 管理就是 定目 ，关注 果。 但每一个目 的 都要有一个 程，需要很多 源和条件，所以 目 ，一定要 条件

8、束。什么 的条件达成什么 的目 ，如果事先不 束条件，大家来 个目 根本就没有意 。第五步，列出 目 所需的技能和授 。 在很多老板定目 的 候，只管描 美好的大 ，而不考 人的能力能不能达到。在市 争激烈的情况下，有可能保持原来的200 万，他的能力都需要有个很大的提高，更 去增加目 了。如果目 是400 万，怎么 呢，它需要的能力与200 万的目 是不一 的，或者是提前培 ，提高他的技能，或者可能就得 人了。我 一个企 的老 ，年初的 候他跟人力 源部的 理 ，你把公司的考核制度重新修 一下， 工作作 人力 源部的目 ，写到2002 年度的工作 划中去。 果呢，到四、五月份的 候， 出 了

9、， 人力 源部 理根本就没有 个能力写考核制度，写一遍，老 不 意， 又写一遍， 老 是不 意， 在都 6 月份了， 考核制度的影子 没有呢，各 理 眼巴巴地等着用 个作 依据，来 下 行考核呢！ 开始找 家了，找 家也得有一个周期啊，一来二去又拖 去几个月， 目 肯定是达不成了。所以，在开始 定目 的 候，必 考 到， 要完成 个目 ，需要什么 的知 技能。另外，授 也非常重要。目 管理有一个很重要的特点，就是 定目 ，关注 果。如果你不授 ，事事都等老板的指示，那就不叫目 管理了。比如 公司今年打算招聘500 个新 工， 是人力 源部的一个目 ，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老 批，招聘要

10、登广告， 也需要老 批，件件事情都需要批。最后，招来的 些人，怎 入 位，开始工作， 需要与老板与各部 批准 、事事都需要 示，老板 着累，下面的人也 着累，事情也没 好。如果企 不做好授 的工作，企 就不是在做目 管理。第六步，制定目 的 候，一定要和相关部 提前沟通。有个公司想开拓 市 ， 立了一个大的 区，下面要 五个 事 ，任 是完成3000 万的 售 ， 是公司 定的目 。然而，都到年中了，五个 事 ，才到了三个 理， 有很多的 人 和 售人 都没到，而且 三个 事 的主任也是 到。也就是 ，人事部 根本就没有及 他 招到人， 售 理很生气，就找人力 源部：你看 都到年中了，你 我怎

11、么完成目 ？ 个事情 是人力 源部的 任，但人力 源部的 理一句 就 回去了：我 确 想把事情做好，但我 只有两个人，老板不 我增加人，我整天加班 忙不 来呢！ 就出在 了， 我 事先是 定了目 ，但我 没有考 到人力 源部只有两个人，人手不 。所以，在 里我 有必要 一个内部客 的概念。我 都知道要向供 商事先定 ，供 商要向客 事先 ， 就是所 的要 行目 。人 招聘要找人力 源部，财务 算要找 部， 品 售可能 要涉及到市 部等等，你需要 么多部 的支持，你的目 才能完成。要解决 个 ，就要在制定目 的 候，通 目 的方式，使大家了解互相的需求，关 是要双方互相 。所以企 把年末制定目

12、的会 ， 成一个内部 会。第七步，防止目 滞留在中 不往下分解。公司把年度 划往下分解的 候，起 是 的， 是要开会， 做正式 达的。 但 是，很多老 以 把目 分解到部 就完事了。而中 通常是把目 回来之后，不再往下分解。 什么中 不愿意往下分解目 呢？一、有些人 没有必要分解，每周靠例会 下面的人布置工作。二、 基 的人素 比 低，不适宜做目 管理。他老 得很多人能力不行， 些人 果 ，到 候做得一蹋糊涂， 是自己来收拾 子。在 个地方，我 得要澄清几个 。1、确 有一些工作不宜 行目 分解。企 里确 有一些重复性的、事 性的工作是不必 行目 分解的，如打字 就是每天按上 指令把工作保 保量地完成。2、遵循80/20法 。目 管理就是抓重点，就是抓那个能 我 来80% 价 的那个 20% 的工作。3、管理方式有 ， 于指 命令式。企 里任 重， 理 弦都 得很 ，每天像打仗一 下属布置任 ，最常 的就是， 某某某你明天去 哪个客 ，甚至