中国可口可乐供应链管理现状.ppt

1、中国可口可乐供应链管理现状,基本介绍,可口可乐的百年辉煌。 没有太多的新技术 所谓的秘密配方真的那么神奇吗？ 除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？ 从供应链管理策略的角度分析,可口可乐及公司的产生,可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 可口可乐的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。 “co

2、ca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。可口可乐的商标百多年来一直未有改变。 1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。 1899年，本杰明 富兰克林 托马斯和詹姆士 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。 1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲

3、线造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团,可口可乐进入中国的历史可以追溯到1927年，那一年可口可乐在上海开设了一家装瓶厂。 到1948年，上海厂成为可口可乐第一个年销量超过一百万箱的海外厂。 到了1949年，中华人民共和国成立，一年以后，上海可口可乐装瓶厂关闭。此后，可口可乐公司产品不在中国生产。 直到1979年，可口可乐公司与中国政府签署了具有历史意义的重返中国市场协议。 可口可乐公司于1981年和中国粮油食品公司达成协议，在北京开设了第一家装瓶厂。不久，中国粮油食品公司在北京和上海又自己建了二间工J_，最后都成了可口可乐的装瓶厂。 1992年

4、，可口可乐在上海的装瓶厂销量达一千一百万箱，税后利润达到四千二百万人民币。 到了2001年，可口可乐在中国大陆的装瓶厂达到23家，还有几家在陆续筹建中，年产量达到了近两百万吨,可口可乐公司的经营理念,1. 持续提高产品质量 可口可乐公司认为产品的广告形象固然 非常重要，但是产品本身才是最重要的 因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定 是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公 司一贯都非常重视产品的品质管理和质 量保证。如目前可口可乐公司在全球装 瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现 可口可乐的这种理念。（见图1-1-2） 2. 重视提升工作效

5、率 工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等,可口可乐公司的经营理念,3. 不断完善销售网络 可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追

6、求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。 4. 重视培训专业人才 可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流,可口可乐公司的业绩成果,第一节

7、 整个中国区域内可口可乐供应链管理模式,可口可乐供应链主要成员,要分析可口可乐在中国的供应链管理模式，首先要对其产品有一定了解。 从最基本角度看，可口可乐公司的主要产品碳酸饮料是一种由香料、甜味剂和碳酸水(含二氧化碳的水)构成的。 在它的供应链中有三个主要参与者: 1.浓缩液厂。2.装瓶厂。3.分销商。 包装物供应商和甜味剂生产公司是这个行业的主要供应商。 形成由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略,图三:可口可乐供应链关系,1.浓缩液生产厂,浓缩厂将基本原料(不包括糖和高果糖谷物糖浆)混合在一起，用塑料瓶包装，将这些混合物运输到装瓶厂，装瓶厂在这些混合物中加入糖和

8、高果糖谷物糖浆，有时为了制造节食型饮料，也加入人工甜味剂，通常为阿斯巴甜等。这个过程包括了在机器、生产费用和劳动力上的一小部分投资。1995年，一个典型的浓缩液厂的费用为250万美元，一个这样规模的厂就可以满足整个中国地区的需求。浓缩液厂的最大费用在于广告、市场推广和同装瓶厂的关系方面。市场项目由浓缩厂和装瓶厂共同完成，并分担费用，在中国，这个比例一般为50%: 50%。浓缩液厂通常在发展这样的项目中起领导作用，特别是在产品计划、市场研究和广告等方面。装瓶厂在贸易发展和消费者推广方面担任重要角色，并且承担相应百分比的推广和广告费用。在中国，该浓缩液厂称为可口可乐中国饮料有限公司，它的总部位于上

9、海，并分别在广州、武汉、北京、成都设有办事处，总部和办事处雇佣了大量的销售和市场辅助员工以及技术和质量工程师同他们的特许装瓶厂一起工作，并帮助他们提高工作表现。这些人员帮助装瓶厂培训员工、和装瓶厂一起完成总部要求的市场项目，并观察装瓶厂市场运作效果。在技术方面，对装瓶厂新厂房建设和设备更新提出建议并进行审核，为装瓶建立各种质量标准，对装瓶厂的各道工序操作程序提出建议,目前，它设计了一个涵盖质量、环保、安全方面的质量体系一可口可乐质量系统(类似I S O 9000, I S O 14000等国际标准的体系)，并协助和监督装瓶厂建立该质量体系。此外，浓缩液厂为了保证产品质量，还直接同装瓶厂的供应商

10、发生关系，并规定所有装瓶厂的主要原辅材料、包装物供应商必须满足可口可乐公司的要求，也就是这些供应商的基础设施、管理水平必须能保证生产出符合可口可乐公司要求的原材料，通过可口可乐公司认可，才能成为装瓶厂的供应商。同时，可口可乐公司也利用其规模优势同供应商协商，力求使装瓶厂得到可靠的供应、快速的供货和较低的价格,2.装瓶厂,在中国的可口可乐特许经营的装瓶厂购买浓缩液，添加碳酸水和糖浆，将这些饮料装瓶和装罐，然后将其送到各地客户手中。这些装瓶厂甚至提供包括销售人员直接参与和管理商店内饮料摆设的“直接上门”的送货服务。这种服务包括整理商品货柜、摆放商品标识、清洁包装和货架以及确定商品的摆放等等。 灌装

11、过程是一个资本集中的过程，并且包括一些专业化的、高速度的生产线。这些生产线只在包装相同规格和构造的产品时才能互换。在中国，软性饮料至少有6种不同规格和结构。装瓶厂在灌注可口可乐产品时，必须严格按可口可乐公司制定的标准进行。 可口可乐公司的特许经营协议允许装瓶厂进行其他品牌的非可乐产品的经营，同时也允许装瓶厂选择是否推广新的饮料产品，例如，可口可乐在中国的装瓶厂之一广州的广美食品有限公司经营“美津”系列碳酸饮料，并在当地占有一定的市场占有率。但是他们对装瓶厂仍然有一些限制，装瓶厂不允许直接经营其他竞争对手的品牌，例如，他们不能销售百事、非常可乐等产品。装瓶厂有决定是否参与新产品的包装设计、本地区

12、的广告宣传和市场测试等工作的权利，并且在价格、新包装、售、广告和市场推广等方面有最后决定权利。但是装瓶厂只能使用可口乐公司授权的包装,订货处理过程,3.分销商,可口可乐产品属于数量大、价格低的通常消费品。 通常通过大量街头零售店、大小超市、商店等场所销售，因此其供应链的分销商包括各种食品批发商、及超大型超市、大型连锁超市等,可口可乐公司的供应链策略,起步和成长阶段,对比： 一般企业的供应链策略： 通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额。前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度 那么，可口可乐的做法,特许合同方式的管理供应链策略

13、,可口可乐的定位,定位于：广告商和浓缩液制造商 通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商 借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户,特许合同方式的成果,特许合同的战略定位，可口可乐公司不遗余力地发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者,控股经营方式的供应链管理策略,新的市场变化,随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化 以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄

14、咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连销店、饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场。 竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面,可口可乐的第一招,向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位,装瓶商的反应,他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本。 因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。 可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻

15、挑战,可口可乐的第二招,利用其开发的新品种高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判,谈判的重点,一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步 另一方面，可口可乐通过特许机回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。 而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下,控股经营方式的负面后果,对装瓶商绝对控股的策略，又使得可

16、口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。 改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前,持股方式的供应链管理策略,公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的抉择,成立了装瓶商控股股份公司,将“烫手的山芋”转手出去？ 可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动。 通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划,在成立装瓶商控股

17、公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，让装瓶商控股公司上市。 利用资本市场，最终实现公司资本结构改善，资本密集程度下降,可口可乐的管理启示,管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同,优势互补，扬长避短,当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。 可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络,供应链管理要有接口管理技术,对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施

18、能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略。 在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理。 在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口。 根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图,以用户为中心,当以用户为中心的管理理念要求可口可乐将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。 这需要大笔资金投入，装瓶商不愿意这么做，可口可乐采取收购装瓶商的策略，对供应链进行了卓有成效的调整,合作竞争是供应链管理的主旋律,在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。 可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙

19、伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加值，改善供应链的获利能力。 可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查结果和反馈情况指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势,中国可口可乐供应链总分析概括,可口可乐的经营理念为三点:“心中首选、方便得到、物超所值”，下面就分析可口可乐公司如何通过管理供应链来实现其经营理念。可口可乐 供应链如下图所示,图四:可口可乐在中国地区的供应链,在可口可乐的供应链中，有一种物品起着非常关键的作用，那就是浓缩液。在可口可乐旗

20、下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有严格的规定，饮料中必须含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水，做一个形象的比喻，浓缩液相当于电脑中的CPU。可口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接掌控了整个供应链，在该供应链的物流中，可口可乐公司卖多少浓缩液给装瓶厂，装瓶厂才能生产相应数量的产品，同时也采购一定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品。由可口可乐公司垄断了浓缩液的供应，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺利从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中。另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有一定比例，通过统计

21、卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类，也掌握了每种饮料的销量的信息。可口可乐公司在该供应链中起着主导地位，但它和该供应链上的另一个主要成员装瓶厂还是存在一定分工。这表现在从原料到消费者的供应链整个过程中,1.原材料,在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐公司起主导作用，可口可乐公司技术部门根据这些原料供应商的地理位置、规模、设备水平、管理水平、原料的供求状况，选择一批认可供应商，装瓶厂只能从这些认可供应商中购买原料。可口可乐公司选择这些供应商的首要依据为原料的质量，通过控制原料质量，从根本上保证了可口可乐产品的质量。在保证质量的前提下，可口可乐公司也要考虑供应商的地理位置、价格，通过控制这

22、些因素，也为装瓶厂降低成本，为实现“物超所值”做了准备。此外，当原料价格过高时，也会考虑使用替代品， 如自1998年以来，中国碳酸饮料的主要原料之一白砂糖价格一路上升，由2000元上升至最高4500元，使可口可乐公司系列产品的成本有所上升，这时可口可乐公司考虑引进在美国广泛使用的液体果糖，并和这方面的供应商协商在中国建厂的问题。 但在原料的购买上起决定作用的还是装瓶厂，装瓶厂可在可口可乐认可的供应商中选择其中一家或数家为其供应商，并独立和供应商谈判价格、运输等问题。装瓶厂和原料供应商的关系从表面来看，完全是独立企业之间的正常商业行为，但可口可乐公司己经在其中进行了控制,2.制造过程,中国地区的可口可乐装瓶厂和可口可乐公司基本上没有什么股权关系，都属于独立经营、独立核算的企业，照理说，装瓶厂在可口可乐系列饮料生产方面应和可口可乐的关系不