绩效管理实施细则试运行

1、嘉盛绩效管理实施细则 第一章 总则 第一条 本细则是在嘉盛绩效管理制度的基础上，结合公司目前经营管理特点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。 第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错的工具。 第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理来推动工作计划的执行力

2、度和效果。 第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管理工具的使用方法。 第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。 第二章 制定工作计划 第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。 第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。 第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是

3、分析、思考如何完成工作的过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持等。 第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划，周工作计划三种。 第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（A级），部门级工作计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。 第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治理计划，例行工作计划，管理计划五项。 第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准，负责人，预算安排。 第十三条 工作计划 年度计划的形成 负责将年度目标

4、进行进一步的分解。通行政管理中心根据对公司年度目标的分析，过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。 1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进行梳理或补充。 3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型（如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。 4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落实到具体部门，并指定一个部门进

5、行日常管理（如财务部），以便通过汇总有关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。 5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标的理解。 6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。 财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。公司目前阶段包括的财务指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比 资产运营 率 流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 偿债能力 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资

6、产报酬率赢利指标 增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率 顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 销售率顾客开发 内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 开发流程 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理 营运流程制度建设 投诉管理、回访率、解决效率 售后

7、服务流程员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表： 指标分类 员工素质员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、培训达标率、培训率员工生产力 人均利润员工忠诚度 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护员工满意度 薪酬满意度、工作环境满意度激励 员工提升比率、员工淘汰率 原则上每年12月20日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表：序工作项责任时间控组织形经过努目标清晰度及可操作性部门会部门部门

8、内可以实现；职责界定合理；潜1可以分解的障碍和解决的办法讨工作责讨论指部门内每个岗位逐一解释公司目标分解的思路并分析问收集必要的意见和反馈总经组织各部行政出发点，进行沟通或解释；分析2办公讨论指工作理中形成寻找目标交叉或遗漏项目议纪要；安排修正时间表参照会议纪要并与行政管理中根据会议部通知部门内指标进行必要沟通部门会3任人修正情况要修正指负责工作日 或座谈按重要且紧急、重要不紧急、紧急 不重要的顺序和工作平衡的原则安找到每个指标排指标的完成时间； 部门负责 依据关键点列出每的实现关键点； 门部 制定年度 10人组织 个 根据工作安排个指标的工作安排； 工作计划 负责人实现标准和时制定工作的具体

9、步骤、工作日 4 在均匀安排工作强度的基础间表； 制定上，应适当安排调剂时间，用来安排 临时并且必要的工作。 能够通过年度计划实现公司的指 标；时间安排合理，步骤清晰，标5个 与部门负行政管审核批准 准明确，有一定的保证措施；在计5 责人座谈 工作日 内划中能够体现具体的工作事项； 理中心空洞、具体，容简明扼要、避免抽象、 无重点、喊口号。部门组织统一以公文形式下发； 2 个 部门负责人根据年度计划的学习；行政管6 内容，划分出各项工作的时间段，并部门会议 工作日 下发执行 分解到具体岗位。 理中心月计划的形成 1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安排和分解，以支持

10、部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产生的新工作或调整工 副总经理办公会或部门协调会。/作，来自于公司总经理2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。 3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制： 计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）； 计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键工作两项； 原则上员工月度工作计划在部

11、门计划制定完成并通过的基础上进行编制，以保持上下工作内容和方向的一致性； 每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间内能够实现计划； 月度工作计划一般不超过8项，包含4-6项关键工作和2-4项非关键工作，如果偶尔超过8项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因，寻求改进措施； 计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重要依据； 跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度，保持计划连续性。 4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 工作项

12、目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 安排下本月工作完成情况总结；25本月总经理行政管 召开总经理存在的障碍和拟订解月工作重点；日上午1 承诺完成计划的标准和时决办法；办公会办公会理中心 间；会议纪要。9:00 工作分解并对比年度工作计划；部门负责本月28找到实现工作的关键重要性排序； 部门制定月度工人组织日下午 点；围绕关键点进行分析，划分具2 负责人作计划 列出时间表和实现标体工作步骤；制定17:00 准；部门内进行必要的沟通；对对比总经理办公会会议纪要；总经理 个1比计划管理原则；必要的沟通。下级上报副总经 审核批准 3 审核人签字后的计划；行政管理 理部门 工作日1个 部门

13、内4 备案执行员工月度 中心备案；分解至部门内各个岗 位。根据岗位职责进行分解；部门负责人与责任人进行沟通；对协作的负责人 各个岗工作日 日下月2 座谈5 工作计划 工作，确定负责人和协作者。 深度和范围覆盖部门月度工作计划；杜绝工作的重叠或空白；责 位员工 部门 上午10:00 日下月2 个人制定6 审核批准任清晰、标准明确、步骤合理；必要的保证措施；琐碎工作得到落 实。 负责人下午17:00 下级上报 周计划的形成 1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程中管理。 2.周计划分为部门周计划和员工周计划。 各部门负责人根据副总经理的总体安排（无主管副总经理由总经理安

14、排）和月度3.工作计划，编制部门周工作计划。从部门周工作计划直至员工周计划的编制完成，执行以下工作步骤，如下表： 序号 工作项目 工 作 侧 重 点 责任人 时间点 组织形式 1 部门周计划寻找具体根据月计划的工作步骤，的方法和途径；工作的先后顺序；报总经理安排每天的工作任务；同时下达到各或主管副总经理审批， 岗位工作人员。部门 负责人 每周六上午11:00 部门负责人制定 2 员工周计划 根据岗位职责将部门周计划进行落实；确定工作任务的先后顺序；报安排每天的工作任务和行程； 部门负责人审批。行政管理中心将各个部门周工作员工 行政中每周六下17:00 午员工上报 3 备案 部门负责人将部门计划

15、进行备案；内各个岗位周工作计划进行备案； 确定工作的监督点。心、部门 负责人每周一上9:00 午下级上报 第十四条 各级计划的编制按公司提供的标准模块格式，对于不能理解清楚的格式，应在获得必要的解释后再填写。 第三章 工作计划管理 第十五条 工作计划管理是对各级工作计划和完成标准进行检查、评判、汇总的过程。行政管理中心是工作计划的过程管理部门。 第十六条 工作计划管理权限 1.公司级年度工作计划由总经理负责，部门级年度工作计划由主管副总经理负责。 2.部门月度工作计划由部门负责人负责，员工月度工作计划由具体岗位员工负责。 3部门周计划由部门负责人负责，员工周计划由具体岗位员工负责。 第十七条

16、计划的检查内容包括： 1.按照制度规定的时间、格式、内容编制计划； 2.计划内的工作开展情况，避免发生遗漏现象； 3.按照计划要求的时间点，对比实际的工作进度； 4.按照计划的实现标准检查工作完成质量； 5.为纠正实际工作与计划之间的偏差所采取的有效措施。 第十八条 计划的进展、完成情况评判包括： 1.根据实施计划前所制定的实现标准、进度为依据，进行评判； 2.依据标准对计划的完成情况评定档次确定得分； 第十九条 计划的汇总是指对周计划、月计划、年度计划的实际完成情况和所得的分数进行统计分析的过程。 第四章 工作计划结果考核 第二十条 对工作计划结果进行考核是推动工作计划实现的管理工具。人力资

17、源部是工作结果的管理部门。 考核的依据是根据计划汇总的统计结果按以下规定执行。 第二十一条1.月计划的完成情况与月/季绩效薪酬直接联系，将按照计划汇总得分，兑现每月/季的绩效工资。月度计划统计结果根据所得分数从低到高分为五级（具体见下表），一级最低，五级最高，规定如下： 等级 E级 D级 C级 B级 A绩效得分 80分以下 90-10080-90分 100+5分 100+10 分绩效系数 0.85 标准绩效1.0 0.9 标准绩效标准绩效1.05 标准绩效 1.1 标准绩效计算公式 0.85 确定每项计划的权重；每项计划的实现标准（档1.0 0.9 1.05 追求卓越、突破现有水平获次）和每档

18、的分值，一般不超过5制定计划时根据档；各级计划管得的加分；理者判定实现的档次；根据各项计划达到档次，统计划重要程度，选择计分数进行汇总；各项计划的得分总和为绩效得为管理项；根据描述的标计算方式 准，判定档次，计算得分；分；查找分值对应的级别，获得绩效系数。各项计划的得分总和为绩效得分；查找分值对应的级别，获得绩效系数。1.11-项 2.月计划、周计划工作结果与绩效薪酬、职位的联系按以下规定执行。 周计划不与月/季绩效薪酬直接发生联系，但周计划的完成情况将直接影响月计划的得分； 判定月计划（指关键指标）的实现情况只分为未完成和完成两种情况； 员工计划的完成结果将影响到部门负责人的绩效薪酬； 月计

19、划的完成情况同时影响绩效薪酬标准值； 按工作计划结果与绩效工资对照表的具体规定执行； 3.年度计划完成结果与公司年度绩效奖金直接联系。(详见具体管理办法) 第五章 工作计划总结 第二十二条 工作计划完成情况总结一般包括周计划总结、月计划总结、年度总结三项。 第二十三条 总结可采用座谈（沟通）、总经理办公会、部门例会和年度总结大会等形式。 第二十四条 周计划总结 1.周计划总结的目的是协调解决在实现月计划的过程中出现的问题和障碍，以保证月计划能够顺利实现。 周计划总结的工作重点是分析阻碍工作推进的问题，迅速找到解决的办法，把由2.此造成的公司及个人损失降到最小，达到排除困难、补救措施得力、顺利实现月度计划的效果。 3.具体工作步骤规定如下： 会议形式 时间控制 内容侧重点 达到效果 责任人 提交材料周计划 总结 划总结员工上交周计划总结 每周五下午17:00 工作进展或完 分析未成情况；（外部）完成原因找到未划完成的工作；找；到解计按的决员工 副总经理办公会或存在的障碍；解决办法；所需径途，包式、方法；方括补部门周计部门工作协调会周末 资源或支持。救措施。 部门负责人 第二十五条 月工作计划总结 1.月工作计划总结的目的是汇总各项工作的完成情况，分析