医药公司薪酬考核体系设计思路培训讲座课件PPT模板

1、薪酬考核体系设计框架,宣讲人：XXX,薪酬体系设计的基本方法,首先通过岗位评价，衡量岗位之间的相对价值,评估后,总经理,部长,总监,岗位级别,汇报关系,岗位价值,岗位评价的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性 强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,总分数,HRGO采用IPE评价系统，使用三大类、七个因素来确定每个岗位的相对分值,职责规模,工作复杂程度,1,2,通过岗位评价来确定各个岗位的得分和所属职级，以及对应的工资系数,示 例,最高值,中位值,最低值,工资系数,职级带宽,其次，通过对外部行业薪酬进行调研，作为确定

2、公司薪酬水平的基础,医药行业外部市场薪资数据（该公司人力资源部提供,结合大部分公司现状，HRGO建议该公司现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力,示 例,调整后的薪酬竞争性,薪酬竞争性现状,薪酬水平,调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析： 部分非核心岗位高于行业平均薪酬水平，存在过度激励,薪酬竞争性定位： 普通职员： 50p-60P 关键员工： 60P 核心层人员：70P,公司薪酬竞争性定位说明,岗位薪酬水平确定之后，考虑上下延展形成宽带薪酬，内部形成多个薪级，使得员工无需通过岗位的提升就可以实现薪酬的升降,示 例,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验

3、，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,11级,12级,工资系数,同时，根据岗位工作性质的不同，我们将公司所有的岗位划分为不同的职系职类，为员工明确职业晋升通道,专业管理职系,营销职系,办公室主任、计划业务部部长、财务部部长、质量客服部部长 各职能部门副部长 各职能部门科级干部 各职能部门其它岗位,销售一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长,营销职系 商务职类,营销职系 临床销售职类,营销职系 OTC促销职类,营销职系 市场职类,一部商务总监、处方药商务总监、OTC商务总监 一部大区经理、处方药大区商务经理、OTC大区商务经理 一部、处方药、

4、OTC部的省/市商务代表,处方药销售总监 处方药大区销售经理 处方药省区销售经理 处方药省区销售主管 处方药代表,OTC销售总监 OTC大区销售经理 OTC省区销售经理 OTC省区销售主管 OTC代表,市场部部长 产品经理 助理产品经理、其他市场类岗位,对每类职系的员工，我们采用统一的薪酬结构框架,浮动比例的设计我们主要考虑岗位影响程度和岗位弹性两个关键因素,岗位弹性,岗位影响,岗位影响 该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 岗位弹性 岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异 岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,具体到各个职系职类

5、和不同管理层级的员工，我们设计了四种工资制度,年薪制,实施关键点,事业部部长KPI业绩指标以及目标值的的选取对于年薪制能否发挥作用至关重要； 对于销量和回款的考核，我们建议分产品考虑，如成熟产品类可考虑”当年销量/去年销量”这样的比例类指标，对于新产品考虑设定具体目标值，按完成比例对应不同的分值进行考核； 为了促进本次组织结构变革，考虑在各部长的考核指标中设置推进组织变革的考核项； 为了促进渠道模式变革，考虑在各部长的考核指标中设置“价格秩序稳定性”、“串货次数”、“产品流向明晰”等考核指标,年薪制实施说明,岗位绩效工资制,岗位绩效工资制实施说明,实施关键点,对销售职类中的销售总监、大区经理、

6、省区销售经理等岗位的销量要求需要通过在其考核指标中设置如“平均销售额”、“新开户数量”等指标来体现； 对促销职类中的销售总监、大区经理、省区销售经理等岗位的销量要求也需要通过在其考核指标中设置如“新开发终端数量”、“终端平均销量”等指标来体现； 市场部部长、产品经理的年中考核指标中应有销量指标，采用“当期销量/去年同期销量”的结果对应不同得分，以最终影响其年中、年度奖金来体现，从而促进其与销售部门的紧密合作； 对于商务职类的岗位，其年中考核指标中应考虑设置销量同期增长率、终端覆盖率、市场秩序稳定性、串货次数、价格秩序等指标来体现对其销量和渠道管理与维护的要求,销售提成工资制,销售绩效工资制,员

7、工调薪,示 例,某员工 所处职级,薪级：随员工考核结果上下浮动,调薪细则,对基层销售岗位，调薪和考核均应体现及时激励原则，我们设定这两个岗位的调薪周期为半年，调薪原则考虑根据其所负责区域/终端的“半年来产品进货额/上个半年的产品进货额”而定，该比例大于1.15，即销量较上个半年上升15，其薪级下半年自动上升一级，若销量下降15，则下半年其薪级自动上下降一级； 对于其他岗位，调薪周期设为一年，根据员工年底的综合考核结果，折算成为一个综合考核系数，若该系数大于1.1，则下一年度薪级上调，若该系数小于0.8，则下一年度其薪级下调,现有员工入级,对位入级评价参考细则,省区商务代表入级时考虑增加一个入级

8、评价维度“所负 责地区近两年平均销量”，销量大的地区的商务代表初 次入级时较销量小的商务代表入级更高，以体现对公司业务贡献度的不同,示 例,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,蓝圈 的处理： 有意识地降低薪酬增长幅度，使其慢慢纳入薪酬结构范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金,其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪酬增长较快 薪酬过高 年资较长 挖来的人 企业重组或岗位调整,3 2.5,薪酬曲线,年收入（万元,入级评价结果,蓝圈员工的薪级高于职级最大值,蓝圈,50 51 52 53 54 55 岗位等级,示 例,示 例,新员工薪酬定位,HRGO基于绩

9、效管理的三大关键环节帮助该公司建立绩效管理体系,明确绩效管理的职责分工,绩效管理体系是企业实现战略目标的有效工具， 而绩效指标则应是该公司经营目标的层层分解,公司关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,并非所有的工作职责都应该受到考核 理顺绩效表现之间的因果关系，选择那些对公司经营目标起重要作用的考核指标 对每一被考核主体和每一考核维度而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “短期目标”和“长期目标” “结果性指标”和“过程性指标” 绩效考核指标应该简明，与公司整体经营方向相关，以及能够度量,我们根据该公司的业务特点，从多个方面考虑KPI指标的设计，以保证考核的全面性,

10、销售业绩类指标,内部管理类指标,工作标准类指标,渠道与客户类指标,根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重,示 例,根据业务特点及管理层级确定指标结构及权重（续,示 例,在确定了各个岗位的KPI指标之后，还需要根据公司年度经营计划的需要，设置相关岗位的年度重点工作目标及其评价标准,重点工作目标评分标准,说明: 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2、由考评者的直接上级审批后交公司办公室进行最终结果统计,重点工作目标： 一般用于定性衡量某岗位阶段性的、不易量化的年度重点工作执行情况，由直接上级评分得出,最终形成各个岗位的年度目标责任书,示 例,考核计分时，量化指标的评分方法,量化指标评分方法,示 例,工作标准类指标和重点工作目标的评分标准,工作标准类指标评分标准,重点工作目标评分标准,考核结果的应用薪资分配,绩效工资 绩效工资标准额绩效考核系数,绩效工资分