地勘单位人才培训体系建设的思考3200字

1、地勘单位人才培训体系建设的思考3200字 摘要：地勘单位组织实施人才培养，首先应理清人才培训存在的问题，然后结合单位的实际情况，建立完善的人才培训体系。要做好人才培训战略规划，做到人才培训为发展战略服务；要注重落实人才培训的权责，增强人才培训效果；要细分人才培训需求，分层次分类别针对性进行培训。 关键词：地勘单位 人才培训 体系一、地勘单位人才培训存在的问题1.培训缺少前瞻性和规划性上级指派的培训以及国家强制性的培训多，主动培训的少。往往是遇到什么问题“临时抱佛脚”，没有将其与组织的长期发展战略结合起来；同时缺乏培养的总体战略思路，为培训而培训，很难体现出培训的作用和效果。2.培训责任不明确缺

2、乏广泛的培训责任体系，认为培训就是人事部门的事，缺乏高层领导与直线领导的必要支持；职工也仅仅把培训当成福利，忽略了参加培训和分享培训收获的责任。3.缺少有效的培训需求调查没有科学的培训需求分析，培训课程设置不合理，导致培训内容和组织的期望以及职工需求脱节，影响了职工参与培训的热情，最终导致培训效果难以转化为实际绩效。4.重视课题效果，忽略培训后的应用和绩效改善很多培训仅仅追求课题的气氛，以职工的感觉作为衡量课程效果的标尺，忽略培训转发的过程跟踪、监督和测试，结果往往是培训热闹，过后一无所获。二、地勘单位的人才培训体系建设1.人才培训的战略规划（1）发展战略决定人才培训，人才培训服务于发展战略。

3、理解企业发展战略是制定好人才培训战略规划的基础。现有人才层次和结构是否满足发展战略需要，需要哪些专业，需要多少，层次结构怎么搭配，最优化的结果是怎样的，都应做到心里有数。理清现阶段的人才层级和结构，摸清家底，根据地勘单位的发展战略制定好人才培养规划。每次的人才培训都应该检讨是否符合战略发展的要求。（2）岗位人才需求。岗位人才需求包括三方面：人才数量、人才质量和人才结构。而岗位人才质量需求解决的渠道之一就是通过人才培训来满足。地勘单位在不同的发展阶段需要不同层级的人才搭配，岗位的要求和现阶段的人才匹配情况，决定着地勘单位在不同的阶段制定不同的人才培训规划。（3）职工成长需求。每个职工都有希望自己

4、成长成才负担起责任的愿望和准备。单位应正视职工的这一愿望，搭建起人人成才的平台和人人担负责任的舞台，培训就是职工成长的阶梯和途径。首先是调查和引导职工的职业规划；其次是摸清职工培训需求，职工的需求才是我们的追求，对不同的培训需求汇总归类，将培训课程安排有意识地和单位的发展战略统一起来，促进单位和个人的共同进步。2.人才培训的职责（1）单位责任。单位是人才培养的第一责任人。制定和批准人力资源培训战略，审核和批准培训政策，审核和批准培训预算，制定和批准重点培训项目是单位的首要责任。（2）人力资源部门责任。拟定人才培训战略，制定年度人才培训计划，提出培训建议，指导和协助各部门确定培训项目，组织培训效

5、果的考核，监督培训制度的执行等。总之，人力资源部门是人才培训的具体实施部门，是培训管理工作的核心和纽带。（3）参培人员的直线主管责任。直线主管是实施人才培训的重心，这也符合地勘单位人员分布及项目实施的实际。首先是人才培训需求，无论是人岗适配情况调查还是职工个人成长需求，都来源于直线管理者；其次，人才培训重点在岗位，直线管理者肩负着管理者和导师的双重职责，时时刻刻起到业务指导和顾问的作用；第三是人才培训的考核，无论培训的过程有多精彩，最终效果体现在工作业绩的改进上，直线管理者是最清楚的绩效考核者。（4）参培者责任。对职工来说，参加培训既是一种福利，是单位给职工成长的一种支持，也是职工的责任。培训

6、的目的是传递公司文化和企业价值观、丰富工作知识、提高工作技能、改善工作态度、提高团队整体素质水平，最终要提高工作绩效创造更好的效益。职工不能漠视培训，而应积极履行参加培训的责任，将学习到的知识和技能应用到工作实践中，将学习中的收获与同事分享，以期达到共同提高的目的，最终为企业创造最佳效益。3.人才培训的对象和内容（1）人才培训的对象。在培训规划中，明确各培训项目的对象非常重要。一是入职培训。培训对象主要是新入职员工，帮助他们正确认识职业。二是在职培训。对象是在职员工，引导与强化知识技能和观念。三是培训师培训。对象是专家、顾问等老师，目的是提高师傅和授课老师的教授技术水平。（2）培训的内容。一是

7、知识培训。主要任务是丰富和更新职工的知识，主要内容是学历学位和短期的新技术新观念的培训。二是技能培训。补充职工能力上的欠缺，解决“会”的问题，使能力更全面，更专业。三是思维能力培训。使职工突破固有的思维模式，学会从不同角度来看问题想问题，不断创新，找到解决问题的思路和方法。四是价值观培训。改变与外部环境不适应的观念，更好地顺应企业和社会快速发展的需要，提升工作和生活质量。五是心理培训。开发潜能，通过心理调整，引导利用自己的显能去开发自己的潜能。4.人才培养的渠道（1）内部培训。一是传统的师带徒。由工作经验丰富的职工专门负责指导新入职的职工，起传帮带的作用，让新职工尽快地适应岗位的要求，直线管理

8、者其实质也存在师徒关系。二是内部培训班。按拟定的培训项目请老师授课，学员集中管理，集中学习。三是外部专家指导完成项目。经过外部专家对内部项目在技术和管理上的指导，让项目的执行者同时学到了知识和技能，起到培训的作用。四是典型技术重点参与。对于重大的科研项目和典型的技术案例，在适当的范围内交流，例如局和队的学术技术带头人举办技术讲座，案例分析，让技术带头人真正起到技术带头的作用。五是上挂下派。将已有的知识和经验带到新的单位，将别人的经验和教训带回来，在不同的工作环境中、不同的岗位责任上锻炼。六是轮岗。（2）外部培训。一是与大专院校建立合作关系，举办中长期的学历学位培训班，举办新型技术创新及应用和经

9、营管理培训班。专题培训解决专门的问题，效果立竿见影。二是培训咨询机构短期培训班。涉及行业或单位重大思维变革，单位内部无法推动或推动不力，借助于外部的专业力量进行观念和思维的转变，效果比较明显。三是专业学术研讨交流会。推荐有潜力的专业技术人员参与这样的会议，对开阔视野，拓展思维，提升技术水平大有帮助，既提升了单位的形象，又激励了技术人员深入研究解决问题。四是人员互换。三、人才培养的风险控制培训是一种人力投资。投资都有风险。怎么才能控制或降低这种风险呢？一是发展战略预期。国家政策或行业没有重大的调整或利空，单位的发展战略切实可行，人力资源管理规范，组织实施人才培训将促进企业发展战略的贯彻执行。二是岗位需求人才市场供给状况。市场供给不足，人员替换风险较大，则应重点培训骨干人才并留住骨干人才，反之可从市场上引进，但现阶段地质人才紧缺，需单位加大培训的力度。三是成本控制，培养的人员范围和费用控制在法律允许且可承担的范围内。四是人岗匹配，培训后的人才使用应尽量做到专业对口，减少培训成果的浪费。五是核心人才或高额培训项目签订人才培训协议。总之，建立人才培训系统应注意地勘单位个体差异和实际情况，二者必须有机结合起来才能取得良好的效果；符合