纺织行业薪酬绩效管理培训

1、薪酬/绩效管理培训,今日议题,薪酬管理 绩效管理,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员,部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足,内部访谈摘要,整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月

2、后调整后接近平均水平”,xx薪酬水平是否具有竞争力,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础,某手机分销企业市场薪酬调查举例,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬水平,结论： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱,根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析,按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳,内部访谈摘要,各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。 同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不

3、走。核心人员的薪酬水平应该提高。 普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人,主要发现,内部公平性不佳 根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 “民营企业国企化”， 注重人情，有平均主义的倾向,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程（薪酬福利） 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“

4、做得怎么样,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,某房地产公司职位评估结果,城建公司职位评估结果,宏观了解岗位间的互相关系,根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位,薪酬竞争性现状,调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,XX客户薪酬

5、水平,90P,75P,50P,25P,XX客户调整后薪酬水平,薪酬竞争性分析： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱,薪酬竞争性定位： 普通职员： 50p-60P 关键员工： 70P-80P 核心层人员：90P,150,000 100,000 50,000,浮动幅度,薪酬曲线,根据薪酬定位设计职位薪酬标准,42,43,44,45,46,47,48,职级,薪酬（元,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,最高值,最低值,中位值,红点：薪资超过最

6、高值,X,绿点：薪资低于最低值,Y,如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬,产生的原因,任职期较长 属于挖来的优秀人才 上佳的业绩,处理方法,改变薪酬导向 津贴/奖金 一次性奖励,红点,新雇佣 新晋升者，处于学习阶段 薪资过低 较差的业绩,正常，不调整 提高至最低薪资点 提高至最低薪酬点 调换职位,绿点,尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱,基本工资,岗位工资,福利,年终奖（不定）和半年奖,xx目前薪酬结构,浮动部分,固定部分,主要发现,绩效薪酬未能完全推行，激励性不足 收入相对固化，激励的力度和及时性均不足（薪酬管理） 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效,浮动比

7、例欠标准 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准,注：福利包括各类补贴和法定福利,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限： 职位弹性

8、和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,70,60,30,40,80,20,确定原则,决策层：总裁班子和子公司总经理 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理 中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩

9、效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例（薪酬相关,决策层,高层,中层及操作层,根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例,需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留,实施中长期激励的意义 吸引、保留关键人才； 企业长期价值的最大化； 使关键人才能从股东的角度考虑问题,常见中长期激励方法,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施

10、一次 在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益,股权类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划 股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享类,稳定的核心团队,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利 公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还 为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣

11、，或给予相应的股票红利等奖励措施,中长期激励工具及特点,结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励,根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式,如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年2050万元5101万元,如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元,单位：万元,凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比： 超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 对计划预算的要求很高,方法一：以超额利润为基数提取,以多项目运作的房地产公司为例,方法二：

12、以净利润为基数提取,举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础,03年房地产上市公司主要财务指标,一、适用范围 城建公司、长信公司； 二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值； 若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享； 二、分享对象 子公司当年度净利润； 利润按权责发生制核算； 三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例； 利润分享与个人年度业绩关联； 个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例* *绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配

13、比例，范围在0-120%之间,举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础,中长期激励针对的对象与份额的确定,激励对象,利润分享份额的确定,主要内容,集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍,注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工,根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例,由xx高管层与凯捷共同讨论决定,举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例,总分享比例,集团总部分享比例,子公司分享比例,项目团队分享比例,B,C,D,A=B+C+D=20,

14、各层级中的分配关系,岗职分享比例确定方法,一般员工分享比例： 参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例； 高管团队分享比例 以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例； 例： B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万 参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级） 则：5%=4X+9X+6X X=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26% 利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万,按照不同的层面采取不同的利润分

15、享方式,房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。 非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定,收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础 收益权分享比例由职位重要性决定,子公司,集团,项目公司,项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队,利润分享方式,利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础,调整事项： 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额； 意义： 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑

16、项目或业绩风险； 保留关键员工,采用奖金库方式支付利润分享,一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收,员工退出时奖金库支付原则,基本工资,浮动薪酬(奖金,福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值 市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定,领先策略 适中策略 滞后策略,职位在公司中的相对价值 集体业绩 个人业绩,浮动工资

17、目标奖金数量乘以业绩得分,佣金 绩效奖金 利润分享,国家政策 公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利 非现金福利,业绩 对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权 股票 模拟股票,总薪酬,全面薪酬由四个部份构成,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,经营业绩,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性,固定收入每月支付 体现薪酬保障性,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,回报期长 长期保留、激励关键员工,整体

18、薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,核心员工,主要作用,激励,保障,今日议题,薪酬管理 绩效管理,集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式,集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来,主要发现,绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权,绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩,内部访谈摘要,目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。 考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的

19、目标，管理考评非常困难。 考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断,子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准,集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准,子公司经营管理目标责任书,年度考评指标,工程（10%） 年度开工面积（2.5%） 年度峻工面积(2.5%) 工程进度及交计时间(2.5%) 工程质量(2.5%) 营销(70%) 年销售收入 销售回笼额 年销售面积 平均销售

20、价格 综合管理(20%) 财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4,主要发现,子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑,子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少 考评关注人情，凭主观印象，考评困难 考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分,主要发现,扣分标准,行为规范指标,与业务相关，但只是定性标准,某子公司试行采取的绩效考评指标体系,员工每半年有10个基点 扣分有25个指标，加分共10个指标,绩效管理是使战略成为行动的工具,公司发展战略,财务/客户

21、/营运/服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效驱动因素,运营层面 客户层面 人员发展层面,制定绩效指标,财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标,监控与评估,行动计划 意外报告,奖励与指导,员工评估 激励制度,将经营方向转换为业绩目标,提高绩效的行动,根据绩效标准监控,如何实现,通过绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,绩效考核,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,考核指标体系,确定指标权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同,绩效合同,采

22、集考核数据 计算考核得分 能力评估,绩效考核结果,绩效管理步骤及内容,关键业绩指标,三种常用的绩效指标制定方法,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,基层管理人员,其它业绩衡量指标 主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,平衡计分卡,经济增加值,财务指标,客户指标,员工培养指标,营运指标,定量指标,定量指标 定性指标,定量指标,定量指标,利润 收入 净现金流 成本费用控制,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台

23、确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作,外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,员工培养指标,项目进度计划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进度,客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率,员工培养计划达成率,描 述,例,指标类型,用价值树分解得出,某房地产开发公司绩效指标架构,税前利润,销售收入,毛利率,营销费用,管理费用,财务费用,售价,单位成本,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量提供产品 1.1.2以优质服务促进销售,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高销售收入,1 .1 销

24、售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3 目标成本控制率,1.4 严格控制营销、管理费用,1.4 预算费用控制率,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-A产品毛利率 1.2-B研发计划完成率,1.5 加快资金流转速度,1.5.1有效利用存量资产 1.5.2快速回款,1.5.1楼盘销售率 1.5.2回款率,通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例,1-A 净资产回报率 1-B 利润 1-C 净现金流流入/流出,1.1.1-A 开工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 项目进度计划达成率 1.1.2-A客户满意度 1.1.2-B客户投诉次数,某房地产集团举例,将

25、绩效指标横向分解到各部门,某房地产集团举例,制定绩效合约,某房地产集团举例,重点工作目标的设定需包括如下要素,为什么,什么程度,做什么,何时,目的,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,统配率90% 生产周期35天,改善生产工艺 改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准 对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,当期,下期,当期目标,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,设定重点工作目标的衡量标准,明确绩效考核数据来源及评分方法,企业目标,层层分解,企业目标,通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场,绩效考核得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,内部满意度指标得分,重点工作目标评分,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划