绩效面谈精选案例分析x

1、 案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面 2007 年年底的一个周三下午， 安徽合肥高新区某 IT 公司 售部 工 三被其主管 售 部 理 到了二楼会 室。 三 ， 看 理正站在窗 打手机， 色不大好看。 五分 后， 理匆匆挂了 ：“ 接到公司一个客 的 ? ?前天人力 源部 找我 了 ，希望我 售部能 施面 。 我本打算提前通知你，好 你有个思想准 。 不 我 几天事情比 多，而且我 平 也常沟通，所以就 决定今天下午和你聊聊。” 等 三坐下后， 理接着 ： “其 才是蚌埠的李 打来 ， 我 的 出 了。他 你打 ，是吧？” 三一听， 起来：“ 理，我接到 后 他 自己能 解决 个 的

2、， 就没放在心上。 ” 三心想： 李 肯定向 理 我的坏 了！于是 得愈加 ， 色也 得很 看。 “不解决客 的 怎么行呢？ 在市 争 么激烈，你可不能犯 种低 呀！ 件事等明天你把它 理好， 在先不 了。 ” 着 理拿出一 ， 上面有几行手写的字， 三坐在 面没看清楚。 理接着 ：“ 次的 效考 果我想你也早就猜到了， 根据你的 售 ， 你今年 最差。小 呀，做市 是需要 的， 不是每天都出去跑就 能跑到 的。 你看和你一起 公司的小李， 那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！ ” 三从 理的目光中先是看到了批 与冷漠， 接着又看到了他 小李的欣 ， 三心里感到了刺痛。 “ 理，我今年的 不佳

3、，那是有客 原因的。蚌埠、淮南等城市 落后， 品市 不成熟，跟江浙地区不能比。 了开拓市 ， 我可 了很多心血才有 些成 的。 再 了，小李 好那是因 ? ?” 三似乎有 肚子委屈，他 想往下 却被 理打断了。 “小 ，你 的客 原因我也能理解，可是我也无能 力，帮不了你啊！再 ，你来的 比他 晚， 他 在江浙那 已 打下了一片市 ， 有了良好的基 ， 我 不能把 人做的市 平白无故地交 你啊。你 呢？” 理无奈地看着 三 。 “ 理， 么 我今年的 金倒数了？” 三 得沮 起来。正在 售部的小吴匆匆跑来， 理去 公室接一个 。 理匆匆离去， 三稍等片刻。 于是， 三坐在会 室里，心情忐忑地回

4、味着 理 才 的 。 大 了三分 ， 理匆匆回到了会 室坐下来。 “我 才 到哪儿了？” 理 然把 了。 三只得提醒他 到自己今年的 金了。 “小 ，眼光要放 ， 不能只 着一 的利益得失。 今年 不好， 以后会好起来的。 你 年 ，很有潜力，好好干会干出成 来的。” 理 鼓励 三。 “我 怎么才能把 售 做得更好呢？希望 理你能多帮帮我呀！ ” 三流露出 切的眼神。 “做 售要 自己有信心， 要有耐心， 慢慢来。想当年我开辟南京市 ， 也是花了近一年的 才有了些成效。 那个 候公司 模小， 理整天 着我 跑市 。 在我 已 有了一定的市 占有率了， 公司知名度也有所提高， 在比我 那 候打市

5、 要容易些了。” 三本正打算就几个具体的 教 理 ， 理的手机突然响了， 他看了一眼号 ，匆忙 三 ：“我要下班接儿子去了，今天的面 就到 里吧，以后好好干！” 匆匆地离开了会 室，身后留下了一 困惑的 三? ? 初 ：走 了的 效反 面 看完上面的案例， 我 可以初步判断 是一次失 的面 。 而从面 的内容可以推断出 来， 理 是在 行一次和下属的 效反 面 ， 只不 是一次走 了的 效反 面 。 因此，在我 理提出更有效的建 策之前， 有必要充分 在企 整个人力 源管理体系中， 效反 面 于何种地位。 效反 面 是人力 源管理活 中的一个子 ， 在 关系上它 属于 效管理系 。我 首先 注

6、意到， 效管理系 上是主管和 工 了完成 略目 而全年 行的持 沟通 程， 它包含以下要素： （ 1） 效 划与目 ； （ 2）持 的 效沟通； （ 3） 效 料收集、 察与 ；（ 4） 效考核； （ 5） 展性 效反 。关于 效反 面 的 重要性，著名 学家迪安 •； 森伯格 ：“人事考核最主要的目的，就是要帮助 工个人和 改 效。 而能 及 而妥善地 考核的 果 行反 ， 将直接影响到整个考核工作的成效。”可 ，从某种意 上来看，在整个 效管理体系中， 效考核并不是最 核心的 ，最核心的 倒是如何与 工 行有效的 效反 面 。 把脉： 理 在哪儿了？ 是一个在小企 中很常 的典型

7、 效反 面 案例。 什么 售部 理与其下属 三的 效反 面 三一 的困惑呢？我 理主要存在以下几个方面的 ： 1、没有做好面 准 工作，不重 效反 面 。 理 此次 效反 面 没有做 好准 工作，可以从多方面反映出来。例如， 他没有事先通知 工 其做准 ， 决定面 。而在面 前他 接听手机并 达五分 ，使面 受到第一次干 。在 效面 程中， 他没有准 翔 的 工 效 作 据， 明 是没做准 。 当 三提到年 ， 理 却中途回 公室接了一个 达三分 的 ， 种意外干 本来是 可以避免的。 而最后 理突然响起的手机 声及其稍后的匆忙离去， 充分 明了 理没有 此次 效反 面 事先做好 安排。 而之

8、所以 理没有做好此次 效反 面 的准 工作， 根源 是他 效反 面 没有足 的重 。 2、考核方法不科学， 于 。从 理的 中我 可以初步判断， 公司 售部 工的 onmouseover=displayAd （ 1）；onmouseout=hideAd （）； onclick=linkClick （ 1）； 效考核 准是 一的 指 。 种 一的考核方法 然 易行， 却会 生很大的 ， 比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，略目标的实现，等等。 会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情， 此

9、时的批评让张三的心情变得紧张， 情绪也低落了。 而这种情 绪状态明显不利于稍后进行的面谈。 在赵经理的言语当中， 明显存在着对张三本人能力的怀 疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。 先是说张三不能犯“低级错误”， 接着说出张三“没 头脑”， 则是赤裸裸的破坏性批评； 接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈 的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时， 张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。 尽管张三所述未 必完全属实，赵经理还是应该认真对待， 仔细听听他的看法。 而赵经理却岔开了话题

10、， 没有探寻该问题的深层原因。 还有一点， 赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解， 赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时， 赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话： Failing to prepar

11、e means preparing to fail. 意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说， 主管更要花足够多的时间进行周密计划， 精心准备。 这里 主管的准备工作要点包括： （ 1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、 面谈地点等方面）。 这里需要注意的是： 面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。 （ 2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （ 3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩 效相关的工作原

12、始记录、 业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （ 4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （ 5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。 有专家将倾听分为五个层次， 最高的一个层次是怀有同理心的倾听。 现在一般认为，同理心是

13、一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （ 1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、 “如果我是你， 我也会和你有一样的感受”、 “我完全能理解你此刻的心情”等。 （ 2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。 社会心理学家早就发现： 人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似 的人。 在这样做的时候， 主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号， 有助于深入了解对

14、方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听， 以“请你谈谈你的看法”、 “请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。 主管应注意以下要点： 放下架子， 以朋友的姿态与对方建立起融 洽的交谈气氛； 以心换心，设身处地地从对方的立场看问题； 在倾听中保持积极回应， 如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属， 鼓励他讲出问题所在， 之前千万不要急于反驳； 注意向对方核实你收到的信息之后， 才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面， 而是更多的集中于上级 是否能提供具