内部控制、业绩考核与激励制度——中国华能集团的实在研究与评述

1、内部控制、业绩考核与激励制度中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业 100 强之一，成立于 1988 年 8 月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司） 、9 家成员公司、 400 家子公司构成，同时还直截了当控股 30 家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994 年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效操纵、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓舞机制，成立伊始，华能集团就在持续地进行探究。一、对子公司的操纵中国华能集团能够分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司， 第二层为子公司， 第三层是另

2、一种类型的子公司 （即所谓的经营单位）。在 20 世纪 80 年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。然而，通过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。往常，母公司对子公司只考核“两张财务报表” （资产负债表和利润表）和“一个人” （总经理），对子公司监管不严。这种模式存在专门大弊端，因为它无法操纵子公司决策错误及其由此所产生的庞大缺失，而且这类缺失常常是不可逆转的。 “事后操纵”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的操纵要紧体现在三个领域：（1）人事操纵。包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个子公司中各职能部门职

3、位数目的确定等。（ 2）投资操纵。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3 千万元人民币，小公司则为 5 百万元。（3）财务业绩操纵。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评判：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ ROE）是 15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率能够稍低，为 10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个进展时期：第一个时期是“目标系统”时期（ 19891991）。在这一时期，考核指标要紧是一些

4、绝对量，如要紧产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和治理费等。那个系统的要紧缺陷是，没有对投资成效进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个时期是“以合同为基础的治理责任系统”时期（ 1992199 6）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。然而，这一系统的咨询题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个时期是“业绩考核制度”时期（自 1997 年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在 1997 年把以合同为基础的

5、治理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程操纵，如采纳了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。关于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的操纵，采纳了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。关于那些要紧从事对能源公司进行治理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从 1997 年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际

6、电力生产单位与打算电力生产单位（千瓦时） ；（2）实际利润与打算利润；（3）实际月还款额与打算月还款额； （4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出差不多分为 40 分。实际产出与打算产出每相差 1%，就增加或减少 1 分，直到加完或减完 20 分为止。利润标准差不多分为 10 分。实际利润与打算利润之间每相差1%，则增加或减少 0.5 分，直到加满或减完 10 分为止。财务标准有 50 分的差不多分。 每延期支付 1%的款项，则减少 1 分，直到减完 20 分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，然而如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币 50 万

7、元；发生要紧事故，扣减人民币 10 万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为 150 分、100分和 50 分。净资产收益率（ ROE）的差不多分是 60 分。如果实际净资产收益率高于打算数，则每增加 0.5%，加 1 分，直到加完 20 分为止。相反，如果实际净资产收益率低于打算数，则每下降 0.5%，减 1.5 分，直到减完 20 分为止。总资产收益率（ ROA ）的差不多分是 40 分。打算的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比打算的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1 分，直到加完10 分为止。如果实际总资产收益率低于打算总资产收

8、益率，则每下降0.5%，减1 分，直到减完10 分为止。财务标准没有差不多分，然而它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于 20%的延期付款额， 都扣减 5 分；如果延期付款的金额超过 2 0%，那么每延付 20%，在前述基础上再减少 1 分，直到减完 10 分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年 7 月 1 日往常都要支付母公司投资于子公司的 8%的资本额。任何延期付款金额低于 20%的子公司，都减少 5 分；如果延期付款额超过 20%，那么每延期付款 20%，再减少 1 分，直到减完 10 分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是 130 分、100分和 50 分。三、鼓舞

9、制度华能集团的鼓舞制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额按照以下规则运算：如果某个子公司业绩考核为 100 分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的 50%；如果业绩考核超过 100 分，则每超出 1 分，总奖金额中增加工资和薪水总额的 0.5%；如果业绩考核分低于 100 分，则每下降 1 分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.按照那个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的运算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层治理人员为 4 分，中

10、级治理人员为 3 分，监督人员为 2.3 分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每 1 分能够获得的奖金额。对部门职员的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重） ：道德品质（ 20%）、努力程度（ 2 0%）、个人能力（ 20%）和工作业绩（ 40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占 50%的权重，同等级别的评定结果占 30%，下属的评定结果占 20%. 在运算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针： （1）如果公司专门好地满足了所有四个标准，那么公司总经理能够获得的奖金额将是公司职员奖金额平均数的 2.5 倍到 2.8

11、倍；（2）如果公司满足所有四个标准的打算数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的 2.0 倍到 2.5 倍；（3）如果公司没有满足四个标准，然而仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司职员奖金额平均数的1.5 倍到 2.0 倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司职员奖金额的平均数。每个职员每年增加的酬劳额中，有 65%以增加月薪的形式发放，还有 30%则作为一次性奖金发放。 1997 年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币 30000 元。尽管奖金的数额不是专门大，然而职员们对这种奖金体系比较中意，因为如此的业绩考核制度对每个职员差不多上透亮的、

12、公平的。四、华能集团的操纵、业绩考核和鼓舞制度所产生的主动作用按照华能集团一些高级治理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点主动作用：第一，对子公司的经营行为产生了阻碍。专门像总资产收益率和净资产收益率如此的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营成效上来，同时提升它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997 年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为 10 6.1 分，最后一类公司最低分为 50 分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为 114 分，最低分为 99 分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为 121.5 分，

13、最低分为 98.5 分。这些数据有助于治理层客观评判不同子公司的经营业绩。第三，对职员和经理人员产生了鼓舞作用。按照那个鼓舞体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，职员和经理人员的酬劳也取决于考核结果。这种鼓舞体系对职员产生了一定的鼓舞作用，从而推动子公司的业务持续向前进展。第四，为考核子公司治理人员提供了客观评判标准。对治理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评判其治理人员胜任情形时的一条重要标准。五、对华能集团操纵、业绩考核和鼓舞制度的评述1、对华能集团操纵制度

14、的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施操纵，能够讲是抓住了操纵的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度酬劳和下属公司职位数量来实施人事方面的操纵。我们认为， （ 1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的差不多素养，并对下属公司保持一定的阻碍，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情形而无法胜任。 （2）操纵总的年度酬劳，能够把下属公司的经理人员直截了当与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接操纵。然而，这种操纵有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或显现偏见。（ 3

15、）操纵公司职位数，能够保证母公司对人力成本的操纵，但在一些重要职位显现空缺时可能会显现无效率的现象。关于投资操纵，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，能够限制资本支出水平，然而能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判定。如果母公司在这方面缺乏专门富有体会的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务操纵方面，母公司要紧通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司专门容易对各个下属公司进行比较，对评判每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。然而，这种监控方式没有考

16、虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产酬劳率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。关于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓舞及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。然而，上述指标也存在一些咨询题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的爱护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能

17、有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和打算数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团鼓舞制度的评述华能集团鼓舞制度的要紧特点是：（ 1）奖金是以公司为基础进行运算的； （2）采纳了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重； （3）对职员的评判考虑了上司、同级和下级的评判，并分配有不同的权重； （4）经理人员和一般职员之间的奖金分配有差别。这一鼓舞制度的好处是：有利于提升公司整体的业绩，加大小组内的团结协作。它强调职员的资历、体会和教育背景，鼓舞职员以公司的长期成功为目标。然而，这一制度也存在

18、明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，如此就有可能导致职员缺少主动性，同时它还有可能导致职员不重视与下属的协作。同时，对经理人员和一般职员奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大鼓舞作用。六、对华能集团改进其操纵、业绩考核和鼓舞制度的若干建议第一，华能集团在实施操纵时，注意平稳对下属公司“必要操纵”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加大如此两个方面的工作：（1）向职员收集他们对受其直截了当领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司能够专门好地评判每位经理人员与职员的关系，另一方面，还能够得知经理人员的优缺点。 （2）关于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团能够考虑： （1）为了执行母公司的长期战略，有些专门的层次能够使用平稳计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时刻、周转时刻、顾客中意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不和谐的地点，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情形下。一旦显现相反情形，产电量多，就不见得是一件好事。此外