战略导向的人力资源规划

1、战略导向的人力资源规划战略导向的人力资源规划何 斌2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划概述人力资源规划指企业为了实现自己的经营目标，根据企业发展需要的内外条件，进行人力资源预测、投资、控制；并在此基础上制订职务编制、人员配置、培训、薪酬分配、职业生涯规划等方面的人力资源管理方案的全局性的计划。目标：企业的人力资源配置不断调整以适应公司的战略实施。2002ORIGIN-HR-KICKOFF公司发展战略营销/产品战略研发战略其他职能战略人力资源规划其他配置规划(资金) 人力资源规划是是实现公司战略的资源配置计划，因此人力资源规划必须基于公司的战略规划2002ORIGIN-HR-K

2、ICKOFF员工补充规划岗位定员规划（促进员工在公司内部流动）员工晋升规划员工培训规划员工薪资规划员工职业生涯规划人力资源规划的内容（按工作项目划分）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划人力资源工作规划人力资源规划的内容（按工作性质划分）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划明确公司发展战略明确公司各职能战略确定各职能战略需求的核心人才人力资源现状调查确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况人力资源需求调查公司各阶段人力资源配置规划2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源工作规划分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度确定各阶段人力资源开发和

3、管理工作重点制定人力资源状况评价指标体系确定各阶段公司人力资源状况目标值2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划须根据各职能战略，从公司战略的角度实现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方公司业务发展战略营销战略研发战略产能规划人力资源战略其他职能战略人力资源配置规划战略重点示意2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源工作规划则是对人力资源的开发与管理工作的规划，丰富公司的人力资源并激发人力资源的潜能公司战略公司战略人力资源开发让公司人力资源丰富起来人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来人力资源工作规划2002ORIGIN-HR-KICKOFF所以，人力

4、资源规划的逻辑顺序应该是：公司战略?职能战略?人力资源配置规划?人力资源工作规划公司战略职能战略人力资源配置规划人力资源工作规划2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划的作用有利于更好的制定企业战略目标和发展规划保证企业对人力资源的需求促进人力资源管理活动的程序化有利于对员工实施薪酬以外的激励减少人力资源流失对企业的负面影响有利于及时调整企业人力资源结构2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划的流程企业目标人力资源信息人员需求预测人员供给预测人员缺口分析和评价可行性方案的形成、检验总体规划的实施实施结果的监控2002ORIGIN-HR-KICKOFF企业战略决策需求

5、的数量、质量及层次计划的制定和实施产品组合人才储备市场区域企业经营环境人员、文化法律、政治劳动力市场、择业观企业现有人力资源各类人才数量人员流动率人才分布情况需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素人力资源流动分析晋升、离职、休假、调动等人口政策及现状劳动力市场、地方劳动认识政策内部供给预测外部供给预测需求预测供给的数量、质量及层次比较计划的控制和评估2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源预测需求预测方法:经验估计、统计预测、工作分析影响因素：外部环境、企业自身管理水平、发展战略、人才本身供给预测方法：接班人计划、技能清单、马克夫模型影响因素：劳动力市场

6、、科技发展水平、地方劳动人事政策2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源需求预测预测什么？环境预测（社会经济、行业发展、企业发展、科技发展水平、企业人力资源结构调整）企业人力资源拥有量（人力资源盘点、人员流失、人员补充）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源供给预测内部供给预测（人才储备、接班人计划、培训安排）外部供给预测（人才市场状况、政府公布的失业率、毕业生信息、科技发展水平、政策法规）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源投资投资内容：工资支出+保险、福利（医疗）+培训投资目的：满足企业对人力资本的需求增加企业人力资本储备提高企业运营水平影响人力资源投资

7、的因素（企业的技术发展、人力资源的成本）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源投资的方向、形式方向：一线员工、专业技术人员、中层干部、高管形式：轮岗、脱产进修、参加研讨会、外出考察2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源投资程序预测需求确定目标确定前提草拟方案选择方案编制预算2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划的实施控制人力资源规划的资本控制直接成本（工资性支出、职位消费）间接成本（培训支出、招聘成本、重置成本）人力资源规划的执行控制供求协调控制（年龄结构、缺勤监督、职业生涯跟踪、裁员）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划原则12以战略

8、为导向规划前深入研究战略目标与战略举措规划中时刻以战略目标和战略举措为目标规划后重新审视规划与战略的匹配度核心职能与辅助职能区别对待核心与辅助职能的人才规划前提不同核心与辅助职能的人才需求预测方法不同2002ORIGIN-HR-KICKOFF营销研发技术生产管理生产物资保障质量管理市场规划与拓展销售管理客户关系管理售后服务新产品的开发产品改型与改进编制产品生产工艺工时定额的编制与修订材料定额的编制与修订采购产品零部件采购原材料采购物资配送供应商管理采购原料、零部件检验半成品、产品质量检验产品质量问题分析生产能力调度生产能力规划生产零部件、装配产品控制生产成本保证生产质量和进度核心职能部门的功能

9、2002ORIGIN-HR-KICKOFF销售目标产品结构及产品产量目标2005200420102006其他枭龙型号歼7产品年份产品研发、改型能力扩张计划工程技术能力扩张计划各专业厂产能规划技改计划工人扩编规划资源投入计划资金投入计划人力资源投入计划核心职能部门的工作重点销售目标2002ORIGIN-HR-KICKOFF加强营销能力加强研发能力加强技术能力提高生产能力加强物资保障能力加强质量管理能力增加营销人员数量提高现有营销人员素质增加研发人员数量提高研发人员能力增加工程技术人员数量提高技术人员能力增加生产工人数量提高生产工人技能提高现有采购、仓储、物流人员素质提高现有质量管理人员素质通过人

10、力资源配置人力资源工作重点：提升岗位技能，增加核心岗位员工2002ORIGIN-HR-KICKOFF战略管理财务管理人力资源管理基础管理信息化制定公司发展战略定期对公司发展战略进行调整监控战略执行情况推进精细的成本核算体系财务分析推进全面预算管理资金管理帐务核算等为公司战略发展合理配置人力资源开发公司人力资源管理公司人力资源推进精益生产等管理理念编制经营计划，并组织考核建立企业信息化平台整合公司信息为高层提供决策信息辅助职能部门的功能2002ORIGIN-HR-KICKOFF提升基础管理，提高管理效率提升战略管理能力和战略监控能力转变财务管理理念，提高资金适用效率开发和管理人力资源，支持公司战

11、略实施推进先进管理理念监控计划实施效果打破信息孤岛，建立信息化平台提高人员素质，实现管理提升，效率提高人力资源工作重点：减员增效2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划中需要注意的事项 规划的可行性现有资源的澄清与部门的沟通与公司年度计划的关联程度2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划表由于调动和晋升而造成的人员缺失由于资源浪费而造成的人员缺失需要补充的人员数需要精减的人员数由于调动和晋升而得到的人员补充员工需求层次员工需求总量本年度的变化员工需求数目期间2002ORIGIN-HR-KICKOFF几个重要的概念2002ORIGIN-HR-KICKOFF人员流动统计

12、分析（一）员工流失率某一阶段内员工流失总数（一般为一年） X 100%同一阶段平均员工数2002ORIGIN-HR-KICKOFF人员流动统计分析（二）员工稳定指数司龄一年以上的员工总数（一般为一年） X 100%一年前雇佣的员工2002ORIGIN-HR-KICKOFF人员流动统计分析（三）平均服务周期指数员工存活周期指数员工提拔成功指数2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源动态流程图级别 1级别 3级别 2级别 4招聘招聘招聘招聘离职离职离职离职2002ORIGIN-HR-KICKOFF建立岗位年度定编制度编制公司和部门人力资源年度预算预算由财务总监，HR总监，业务部经理共同负

13、责预算一年或半年制定一次新岗位的应有详细描述：工作级别，工作家庭，核心能力，工作量预测，岗位周期性说明2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作方法2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划报告标准内容11. 公司战略概述 公司战略目标 公司核心职能战略举措及时间表 公司辅助职能战略举措及时间表2. 公司核心职能中人力资源配置规划 营销部门 研发部门 工程技术部门 生产管理部门 基层生产单元 物资保障部门 质量管理部门3. 公司辅助职能中人力资源配置规划 战略管理部门 财务管理部门 经营管理部门 信息管理部门 其他部门注：2、3中人力资源配置规划应该包括部门现有人力

14、资源与规划期内各阶段人力资源需求状况分析，各阶段人力资源供给分析，及各阶段人力资源配置方式（包括招聘、培训、调配、减员等）、数量的方案4. 公司人力资源开发规划 人力资源开发战略举措 人力资源开发举措实施时间表5. 公司人力资源管理规划 人力资源管理战略举措 人力资源管理举措实施时间表6. 公司整体人力资源配置目标 指标体系 目标体系2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划流程图总经理办公会各部门及专业厂人力资源部根据战略，确定HR需求公司人力资源现状分析内外部人力资源供给预测确定规划期各阶段供求计划制定人力资源管理举措人力资源规划草案审批根据规划编制HR年度计划开展人力资源需求

15、调查负责人力资源规划的修订主管副总审核评估本部门现有人力资源2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（1）明确公司战略明确战略目标公司总体战略目标公司各阶段财务目标销售收入及构成利润目标产量目标及构成公司各阶段管理目标成本核算全面预算管理企业信息化重要战略举措明确举措时间表进行产能规划逐步扩充产能推进项目管理实施集中采购增强产品研发能力进行企业信息化建设全面预算精益制造示意年月 年月（某举措）年月 年月（某举措）年月 年月（某举措）年月 年月（某举措）2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（2）确定人力资源规划的分析框架与标准体系明确范围人力资源规

16、划的组织范围 确定规划涉及的各级部门的范围：是否涉及下属子公司等等人力资源规划的时间跨度 确定人力资源规划的规划期间，并确定该期间内各阶段的划分情况制定分析标准员工类别分类标准员工年龄分类标准员工职称分类标准员工在岗年限分类标准员工学历分类标准人力资源规划中涉及的某些名词的定义：高层管理人员、中层管理人员、管理人员、专业人员、后勤人员、后备人才等等示意确定分析框架人力资源规划报告的内容框架 战略明晰、配置规划、工作规划、目标体系等等人力资源规划的数据分析框架 确定报告结论模式确定报告各模块分析方法确定人员分类分析的维度2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（3）界定各阶

17、段核心职能与辅助职能中具有战略意义的核心岗位各阶段各部门的核心岗位经营管理部信息中心专业厂研发部营销部辅助职能核心职能远期（10年内）中期（5年内）近期（2年内）确定核心岗位从三个维度考虑：战略举措实施过程中的核心岗位公司特有的特种专业的研发、技术或技工人才需要通过较长时间（1年以上）的培养才能完全胜任工作的岗位注：并不是每个部门都有核心岗位，本阶段处于核心地位的岗位在下一阶段不一定是核心岗位 核心岗位总数一般不超过部门岗位数量的20示意2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（4）根据战略要求确定核心职能与辅助职能中人力资源配置的原则经营管理部信息中心专业厂研发部营销部

18、后勤人员专业人员后勤人员专业人员后勤人员专业人员工人辅助职能核心职能工人管理人员工人管理人员管理人员员工类别远期（10年内）中期（5年内）近期（2年内）各阶段各部门人力资源配置原则说明：人力资源配置原则分为三种情况，增加编制、减少编制、培训提高示意2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（5）分析人力资源现状部员工构成分析部门员工学历构成部门员工年龄构成部门员工职称构成部门在岗年限分析部门管理人员、专业人员构成本部门近、中、远期员工退休数量部核心岗位分析核心岗位名称核心岗位在岗人员数量后备人才数量核心岗位员工近、中、远期退休人数人力资源现状进行点面结合的分析部门层面公司层

19、面公司员工总体构成分析员工学历、工龄、年龄等各构成管理人员、专业人员构成近、中、远期员工退休数量公司目前人员成本分析公司目前人均销售收入分析中高层管理人员构成分析学历结构年龄结构继任计划覆盖率员工近、中、远期退休人数面点2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源现状公司总体和分部门员工构成分析人员成本人均收入后勤服务人员工程技术人员技术管理人员行政管理人员辅助生产工人比例%数量其他人员辅助工人基础生产工人人员结构分析30-4030以下其他人员40-50后勤服务人员工程技术人员技术管理人员行政管理人员辅助生产工人50以上合计辅助工人基础生产工人年龄分析(人)50以上40-5030-40其

20、他人员30以下后勤服务人员工程技术人员技术管理人员行政管理人员辅助生产工人合计辅助工人基础生产工人年龄分析(%)注：按照上述分析方法进行公司全体的学历结构、职称结构、在岗年限结构等等的分析，也可以进行分部门的员工构成分析公司目前人力成本（薪酬福利总额，培训支出，招聘支出）占销售收入的比例公司目前人均销售收入2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源现状中高层管理人员和核心岗位员工结构分析10年以上5-10年2-5年2年以下在岗年限结构50以上中级年龄结构(%)职称结构(%)高级30以下初级65432987远期退休人数101中期退休人数在岗人数所在部门岗位名称4050目前后备人才数量近期

21、退休人数3040编号2#99ff99MBA近期退休人数远期退休人数中期退休人数继任计划覆盖率(%)大专博士学历结构(%)年龄结构(%)高层管理人员硕士本科大专下50以上40-5030-4030以下总数中高层管理人员分析中层管理人员中高层管理人员结构分析核心岗位员工结构分析2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（6）人力资源需求调查注：应该附上部门基于公司发展战略制定的本职能发展规划部人力资源需求各阶段部门员工学历构成各阶段部门员工年龄构成各阶段部门员工职称构成各阶段部门在岗年限分析各阶段部门管理人员、专业人员构成部核心岗位需求各阶段核心岗位名称各阶段核心岗位在岗人员数量

22、各阶段核心岗位人员年龄结构各阶段核心岗位人员在岗年限结构各阶段核心岗位后备人才数量人力资源需求调查要点面结合部门层面公司层面公司总体人力资源需求各阶段员工学历、工龄、年龄等各构成各阶段管理人员、专业人员构成中高层管理人员需求各阶段学历结构各阶段年龄结构各阶段继任计划覆盖率面点注：公司总体的需求可以由合并各部门需求得到2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源需求调查中高层管理人员需求填表人：填表日期：中高层管理人员需求#99ff99MBA继任计划覆盖率(%)大专博士学历结构(%)年龄结构(%)高层管理人员硕士本科大专下50以上40-5030-4030以下总数类别中层管理人员近期（2年内

23、）中高层管理人员需求情况中期（5年内）中高层管理人员需求情况远期（10年内）中高层管理人员需求情况#99ff99MBA继任计划覆盖率(%)大专博士学历结构(%)年龄结构(%)高层管理人员硕士本科大专下50以上40-5030-4030以下总数类别中层管理人员#99ff99MBA继任计划覆盖率(%)大专博士学历结构(%)年龄结构(%)高层管理人员硕士本科大专下50以上40-5030-4030以下总数类别中层管理人员2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源需求调查各部门总量需求调查人力资源总量需求调查部门（专业厂）名称：填表人：填表日期：1.员工构成（总数）中期专业人员远期近期后勤人员工人

24、管理人员（数量）2.员工年龄结构近期中期40以下远期50以上50以下30以下比例%3.员工学历结构5.员工职称结构6.员工在岗年限结构说明：请在调查表后附上本部门基于公司发展战略制定的职能发展规划近期中期大专远期硕士本科高中比例%4.员工构成（比例）中期专业人员远期近期后勤人员工人管理人员比例%中期初级职称远期近期高级职称中级职称无职称比例%中期5年以下远期近期10年以上10年以下2年以下比例%2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源需求调查各部门核心岗位需求调查部门（专业厂）名称：填表人：填表日期：核心岗位需求调查后备人才数量职称结构(%)在岗年限结构(%)年龄结构(%)1高级中级

25、初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上40-5030-4030以下总数岗位名称编号2N近期（2年内）核心岗位需求情况中期（5年内）核心岗位需求情况远期（10年内）核心岗位需求情况后备人才数量职称结构(%)在岗年限结构(%)年龄结构(%)1高级中级初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上40-5030-4030以下总数岗位名称编号2N后备人才数量职称结构(%)在岗年限结构(%)年龄结构(%)1高级中级初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上40-5030-4030以下总数岗位名称编号2N2002ORIGIN-HR-KICKOFF员工数量需求预测方法核心部门中专业人员或工

26、人需求预测方法核心职能部门中专业人员或工人是指直接参与产品的研发、工艺、生产的，人数需求与技术水平、产量密切相关的岗位人数需求（数量、素质）预测主要考虑以下因素：1. 产品及产量预测 2. 产量与此类员工数量比例的经验数据 3. 技术发展或技术改造所引起的工艺方法或工艺流程的改变4. 产品研发的知识积累与信息化程度5. 保持合理的人才结构 其中，核心岗位后备人才数量的确定方法：核心岗位人才补充数量：后备人才培养数量1：1.2其他管理人员或专业人员需求预测方法人数需求（数量、素质）预测主要考虑以下因素：1. 公司信息化程度 2. 部门机构调整及工作流程优化3. 保持合理的人才结构其中，核心岗位后

27、备人才数量的确定方法：核心岗位人才补充数量：后备人才培养数量1：1.2 2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（7）编制各阶段人力资源配置规划比例年龄段当前年龄结构比例年龄段近期年龄结构目标近期员工年龄规划及近期退休计划每年新进大学生数量内部调动年龄范围及数量近期员工学历规划新进入员工的学历层次规划近期员工职称规划培养初级、中级、高级职称的数量综合平衡近期员工配置规划招聘实现人力资源配置：招聘大学生人数招聘中高级技术人员人数招聘人员年龄结构规划内部调配方式配置：调配人员年龄结构调配人员学历结构调配人员职称结构培训实现人力资源配置：培训提升员工技术水平培训提高员工职称等级

28、减少冗员：离退休自然减员绩效考核减员政策性下岗同样的方法，根据近期的目标人力资源状况与中期的人力资源状况目标的差距制定中期人力资源配置规划；根据中期的目标人力资源状况与远期的人力资源状况目标的差距制定远期的人力资源配置规划示 意2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划分部门退休状况硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)职称结构(人数)在岗年限结构(人数)年龄结构(人数)现状高级中级初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上40-5030-4030以下总数2年后目标差额近期（2年内）_部门人力资源配置情况表近期（2年内）_

29、部门人力资源差额调配方案1、通过招聘和内部调配补充短缺的人才（差额为正值）总数其中外部招聘后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）高级中级初级内部调配职称结构(人数)年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下内部调配招聘与调配规划2005年合计2、减少冗员（差额为负值）后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)总数下岗分流转岗绩效淘汰减员方式硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下减少冗员规划2005年合计3、培训规划转出培训转入培训技能培训(2)管理培训(1

30、)岗位技能公司文化2005年新员工培训（人次）转岗培训（人次）能力提升培训（人次）学历教育（人次）2004年#99ff99MBA教育在职硕士在职本科在职大专培训规划注：（1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划公司总体晋升调动*离职状况*硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)职称结构(人数)在岗年限结构(人数)年龄结构(人数)现状高级中级初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上

31、40-5030-4030以下总数2年后目标差额近期（2年内）公司人力资源配置情况表近期（2年内）公司人力资源差额调配方案1、通过招聘和内部调配补充短缺的人才（差额为正值）总数其中外部招聘后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）高级中级初级内部调配职称结构(人数)年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下内部调配招聘与调配规划2005年合计2、减少冗员（差额为负值）后勤人员工人专业人员管理人员类别构成(人数)总数下岗分流转岗绩效淘汰减员方式硕士及以上本科大专高中及以下学历结构（人数）年龄结构(人数)2004年50以上40-503

32、0-4030以下减少冗员规划2005年合计3、培训规划注：（1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训注：晋升调动主要指各类员工合理的公司内部调动和晋升的情况；离职状况包括退休的情况以及根据往年情况预测的其他离职的情况技能培训(2)管理培训(1)岗位技能公司文化2005年新员工培训（人次）转岗培训（人次）在岗人员提升培训（人次）学历教育（人次）2004年#99ff99MBA教育在职硕士在职本科在职大专培训规划2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源配置规划公司总体人员成本测算合计合计

33、合计合计合计人均薪酬人数人均薪酬人数人均薪酬人数人均薪酬人数部门二部门一高层领导部门N后勤人员工人合计人均费用人数培训费用招聘费用薪酬福利总额合计人均费用人数专业人员管理人员部门名称总计近期（2年内）公司人员成本总额测算2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（8）编制各阶段核心岗位配置规划比例年龄段当前年龄结构比例年龄段近期年龄结构目标近期核心岗位年龄规划及近期退休计划每年新进大学生数量内部调动年龄范围及数量近期核心岗位学历规划新进入员工的学历层次规划近期核心岗位职称规划培养初级、中级、高级职称的数量综合平衡近期核心岗位配置规划招聘实现核心岗位配置：招聘大学生人数招聘中

34、高级技术人员人数招聘人员年龄结构规划内部调配方式配置：调配人员年龄结构调配人员学历结构调配人员职称结构培训实现核心岗位配置：培训提升员工技术水平培训提高员工职称等级人才储备计划同样的方法，根据近期的目标核心岗位状况与中期的核心岗位目标状况的差距制定中期核心岗位配置规划；根据中期的目标状况与远期的状况目标的差距制定远期的核心岗位配置规划核心岗位的配置规划是人力资源规划的重点，是保证企业保持健康发展的重要环节示 意2002ORIGIN-HR-KICKOFF核心岗位配置规划中高层管理人员博士#99ff99MBA退休状况硕士本科大专大专以下学历结构（人数）继任计划覆盖率(%)年龄结构(人数)现状50以

35、上40-5030-4030以下总数2年后目标差额近期（2年内）中高层管理人员配置情况表近期（2年内）中高层管理人员差额调配方案1、通过内部调配补充短缺的中高层管理人员（差额为正值）后备人才培养数量总数其中外部招聘博士#99ff99MBA硕士本科学历结构（人数）年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下内部调配招聘与调配规划2005年合计2、减少冗员（差额为负值）总数下岗分流转岗绩效淘汰减员方式博士#99ff99MBA硕士本科学历结构（人数）年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下减少冗员规划2005年合计3、培训规划2005年后备人才管理培训(人次)在

36、岗管理提升培训(人次)2004年培训规划2002ORIGIN-HR-KICKOFF核心岗位配置规划全公司核心岗位后备人才数量退休状况职称结构(人数)在岗年限结构(人数)年龄结构(人数)现状高级中级初级10年以上5-10年2-5年2年以下50以上40-5030-4030以下总数2年后目标差额近期（2年内）核心岗位1配置情况表近期（2年内）公司核心岗位差额调配方案1、通过招聘或内部调配补充短缺的核心岗位人才（差额为正值）总数对外招聘非核心岗位转岗后备人才储备数量年龄结构(人数)2004年50以上40-5030-4030以下招聘与调配规划2005年合计2、通过培训提升核心岗位专业能力并培养后备人才后

37、备人才技能培训后备人才管理培训技能培训(2)管理培训(1)2005年后备人才培训（人次）在岗人员提升培训（人次）2004年培训规划注：（1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（9）制定各阶段人力资源开发重点工作人力资源开发方法招聘应届毕业生招聘有丰富经验的人才规划员工职业发展针对职业规划有针对的培训内部调配实现人力资源配置大范围培训提高员工整体素质制定核心岗位人才储备计划制定核心管理岗位接班人计划示 意近期开发重点中期开发重点远

38、期开发重点注：确定各阶段的人力资源开发重点是根据各阶段的人力资源规划的要求确定的2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（10）制定各阶段人力资源管理重点工作人力资源管理方法完善网络化的HR信息系统将HR信息系统与ERP连接实施绩效导向的考核体系实现薪酬的市场化变革实施战略导向的绩效管理近期开发重点中期开发重点远期开发重点注：确定各阶段的人力资源管理重点是根据各阶段的人力资源规划的要求确定的示 意实现员工信息统一管理实施公司价值导向的绩效管理实施绩效与战略导向的薪酬体系实施公司价值导向的薪酬体系2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源规划操作过程（11）编制衡量人力资源状况的指标体系示 意人力资源状况指标体系中高层专业管理人员工人技术人员年龄结构离职率学历结构管理培训数量干部继任计划覆盖率年龄结构学历结构职称结构经验结构职业发展规划覆盖率专业培训数量高级技术人员