波音公司项目管理体系实施过程PPT精选文档

1、1,第2章波音公司项目管理体系实施过程(P21,随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和使用最为广泛的管理模式之一。(1)全球最发达的企业机构和政府部门都已广泛采用项目管理模式进行运作，如波音、ABB、IBM、摩托罗拉公司等。这些世界著名公司经过多年的发展和实践摸索，已经形成了一套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很大发展。我国由于市场经济发展还不成熟，仍处于初级阶段，市场经济所需要的各种法律法规还不健全，(2)我国的企业刚完成由计划经济体制向市场经济

2、体制的转变，建立起来的现代企业制度还处于逐步完善的时期，合同管理、成本管理等比较落后，在企业中刚刚开始实施项目管理，还在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整的企业项目管理体系。进入21世纪后，特别是(3)随着我国加入WTO以后，我国企业要更多地参与国际竞争和国际竞标，国外企业也越来越多的与我国企业一起参加我国大型项目的竞标与建设，因此国际合作项目越来越多，而我国企业项目管理体系与模式的建立还不够完善，在许多方面不适应国际项目管理的要求，致使我国企业在许多国际投标项目中落标，给国民经济建设造成巨大损失。因此，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法

3、,2,本案例以波音公司项目管理体系为例，结合现代项目管理，介绍了波音公司的项目管理体系以及波音公司在企业内部实施项目管理的做法与过程。本案例的特点是以全球著名公司为例，介绍了企业项目管理体系和在企业中实施项目管理的规范做法，对于我国企业建立适合企业自身特性的项目管理体系具有重要的参考价值。 本案例的主要内容有：定义项目、项目计划、项目启动、项目控制管理、项目收尾等；主要方法工具包括：里程碑、工作分解结构（WBS）、责任分配矩阵、网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等,3,2.1定义项目 在企业中，什么是项目？项目计划究竟应该包括哪些内容？项目管理是如何发展起来的？对于企业中每一

4、个项目，是怎样从任务逐渐过渡成为一个项目的？在企业中进行项目管理工作时，首先必须明确这些概念性的问题,4,2.1.1项目概述 当项目客户按照所付的费用，在希望的时间内，获得他们想要的东西，我们就说，这个项目成功了。要想使项目成功，项目团队必须团结来自于不同的组织、不同部门，观点不同、立场需求也不相同的参与者,5,1有关项目的一些概念定义(P22,请打开教材P22，认真学习、理解） （1）项目。 （2）项目计划。 （3）资源。五大资源：人、方法、材料、设备工具和环境设施。 （4）项目管理的目标。 项目三重约束：时间、费用、质量,6,2项目计划包括的基本内容（P2223,1）项目工作描述。 （2）

5、工作分解结构。 （3）任务描述。 （4）责任矩阵。 （5）时间及费用估算。 （6）网络图/进度。 （7）资源负荷图。 （8）风险分析及规避计划。 （9）沟通/管理计划。 （要求识记：可能会出选择或简答题,7,3项目管理工具的历史发展(打开教材P23，了解一下即可) 4项目生命周期(P23) 项目管理的内容多是以其生命周期过程为重点进行展开，它使项目团队成员能够从开始到结束对整个项目的实施有了全面系统而又完整的了解。在项目生命周期内的每一个阶段，项目活动都会有所不同。 一般而言，项目生命周期包括以下五个阶段(识记)： （1）定义阶段。 （2）计划阶段。 （3）启动阶段。 （4）控制阶段。 （5）

6、收尾阶段。 例题：以下各项目生命周期阶段的正确顺序是（ ） A.启动、定义、计划、控制和收尾 B.启动、控制、计划、定义和收尾C.启动、计划、控制、定义和收尾 D.定义、计划、启动、控制和收尾 5项目的三重约束(P24，表2-2项目三重约束状况,8,2.1.2项目战略,项目实施开始的方式是多种多样的，了解项目为什么开始，以及项目究竟要获得什么，对项目的成功与否非常重要。在整个项目管理过程中，战略思维方式将直接影响项目如何进行计划和管理。 1项目战略发展计划的制订(P24) 制订战略计划的步骤： （1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理层。 （2）建立详细目标和相应的战略措施。

7、 （3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。 在企业中，从任务到项目的发展过程(参见P25) 2.维护项目记录(参见P25,9,2.2项目计划(P26,在定义项目阶段完成后，项目即可进入项目计划阶段。项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制订规避方案，是否具备合理完备的项目计划，对项目的成功与否至关重要,10,2.2.1项目描述 项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。 1项目描述制作步骤(P26) （1）整理现存的所有项目)文件，如项目战略计划等。 （2）研究项

8、目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。 （3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论。 （4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护,11,2项目描述中的关键信息(P27) 项目描述包含多方面的信息，其中，有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下： （1）项目名称。 （2）项目目标。 （3）项目交付物。 （4）交付物验收标准。 （5）项目主要工作的描述。 （6）项目的前提假设和基准原则。 （7）参考标准。 （8）项目约束。 （9）主要里程碑。 （10）进度总结。 （11）标志信号,1

9、2,3其他相关信息(P27) 根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中，具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。 (请同学们参见P27图2-3波音公司一个具体的项目描述示例学习,13,2.2.2工作分解结构WBS(P28) 工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够

10、说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。 1工作分解结构制作步骤 （1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。 （2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。 （3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。 例题：关于工作分解结构，下列哪个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交付成果为导向的项目成果和元素集合 B.工作分解结构安分级的形式来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提供了一个框架结构，不包括在其中的工作就不再项目之内 D.工

11、作分解结构定义了项目所有的可交付结果，并必须将可交付成果分解到同一层次,14,2工作分解结构的形式 （1）多等级形式。 （2）大纲形式。 （3）组合形式。 3工作分解结构的类型 （1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。 （2）按照任务、活动、工作包进行分类。 （3）按照组织结构进行分类。 4建立工作分解结构的一些基本原则 （1）项目中的工作包必须是确定的。 （2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。 （3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。 （4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。 （5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管

12、理、测量以及分配的独立的工作包。 （6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。 （7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示,15,2.2.3任务描述 任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。 在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任务描述应该包含哪些具体内容。 为了使所有的项目参与人员理解每个工

13、作包的具体细节内容，在项目计划过程中，对项目具体实施负责的管理人员，在完成工作分解结构图之后，应该根据工作分解结构所确定的所有任务，完成任务描述工作。简单地说，任务描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述“词典,16,1任务描述制作步骤(P30) （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。 （3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。 2任务描述的关键内容(P31) 一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工作被完整理解的

14、信息，并在理解的水平上进行管理。 （1）任务名称。（2）交付物/输出。 （3）交付物验收标准。（4）参考标准。 （5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。 （6）前提假设或基准原则。（7）输入需求。 （8）约束。（9）责任人的签名,17,3其他内容 如果信息是适用的，一个任务描述中还可以包括其他方面的内容。这些内容为明确和定义任务提供参考，这些内容如下： （1）任务目标。 （2）工作分解结构代码。 （3）工作的独立性。 （4）任务中的工作风险。 （5）风险规避计划。 (参考教材P31图2-5学习,18,2.2.4责任矩阵(P32) 一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整

15、的责任矩阵。虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。 在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并掌握其建立原则及技术方法。 为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后，就应该着手进行责任矩阵的制作工作，最终获得一份针对项目中每个成员完成工作的分析和记录。 1责任矩阵制作步骤 （1）确定工作

16、分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。 （2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。 （3）针对每一个具体的工作包，指派某人或组织对其负全责。 （4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。 （5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了合适的责任,19,2责任矩阵中责任代号的意义(掌握P32) （1）责任代号。在责任矩阵中，对每一项任务，在分配给不同的团队成员时，都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同。只要安排得合理，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配。 （2）具体代号的意义(一定要掌

17、握，请看教材P32-33)。 参考P33图2-6学习,20,2.2.5项目估算(P34) 在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。项目估算是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时，项目估算也为控制费用和进度提供了依据和原则。 项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目作出费用和人力需求估算，在进行项目估算工作前，必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题。 在制订战略决策时，项目估算可以提供必需的参考，如ROM预算；同时，在进行项目的进度费用控制时，项目估算数据为制作进度和费用基线提供基本依据。一般而言，预算估算和细节估算在制订项目的详细计划时就应

18、该完成。项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。 1项目估算实施步骤 （1）建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容。 （2）使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算,21,2估算技术 （1）类比估算技术。类比估算也可以称作历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的，因此： 1）进行估算的工作最好与以前项目的情况相似。 2）准确度依赖于输入数据。 3）一般是建立在已存在的基准原则上。 （2）实际估算技术。实际估算也可以被称为最大可能性估算，因为它是建立在对估算目标的准确判断上的，因此： 1）依赖团队成员的经验，以及对相似性和

19、区别的准确调整。 2）至少是两个成员以上的意见的综合。 3估算类型 （1）近似估算。近似估算在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据。因此： 1）这种方法准确范围一般从-90%100%。 2）一般而言，采用近似估算是没有比较数据的。 3）最好是由一个富有经验的估算人员来完成。 4）在采用这种方法时，很容易被作为约束条件来考虑,22,2）初步量级估算（ROM）。一个ROM估算通常都作为投资收益（ROI）计算和费效分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此： 1）这种估算方法的准确范围在-25%75%。 2）这种方法没有详

20、细的数据。 3）通常以历史数据为基础，按比例上下增减。 4）在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。 （3）预算估算。在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。具体特点如下： 1）这种方法的准确范围从10%25%。 2）依赖于详细的、一定量的数据。 3）包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算。 4）为确定项目所需资金量提供依据。 5）最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。 （4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进程上，同时，它还能够协助项目团队成员对项目进行控制。 1）这种方法的准确范围从5%10%。 2）依赖于准确的数据、参考

21、标准、图纸和明确的结果。 3）最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作,23,2.2.6网络计划(P36) 1网络图制作步骤 （1）确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中。 （2）按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行（假设资源是无限的）。 （3）制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算。 （4）工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子。 （5）建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。 2网络计划技术的意义(参见P37) 实操题：P38 表2-3、图2-8,24,2.2.7资源

22、管理(参考教材P38学习) 在项目计划过程中，考虑到项目资源的有限性，必须对资源（人、物）进行有效管理。如何把资源首先分配在关键任务上，如何恰当地应用资源负荷图和资源优化工具，对项目能否获得最终成功是非常重要的。图2-9项目时标网络图进行资源管理工作时，必须了解资源计划对项目的重要性，并掌握制作和使用资源负荷图的技巧以及资源优化工具,25,1资源负荷图制作步骤(P39) （1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。 （2）核查资源是否超出实际中能够提供的上限。 （3）移动非关键路线上的工作，使资源优化。 （4）如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算。

23、 （5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。 2资源负荷图和优化过程(P39-40) （1）资源负荷图。资源负荷图是一种可视工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出了实际约束，并能确定超出了多少。资源负荷图实际上是时标网络图的延伸。 （2）时标网络图是在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述。 （3）优化过程。如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分,26,2.2.8风险和风险规避(P41) 1风险分析 为了找出那些会导致项目失败的潜在可能事件，并估计出事件对项目的影响，以便项目团

24、队成员增强对项目潜在失败的认识，并为制订相应的风险规避方案提供依据，项目核心组织应该在制作战略计划时，就开始进行风险分析的工作，并将其作为项目详细计划的一个重要部分。总的来看，风险分析工作应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段。 风险分析工作一般使用风险分析表来完成，具体步骤如下： （1）检查工作分解结构中的所有基本工作。 （2）确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险。 （3）根据项目的三重约束，针对每个约束，估计可能存在的风险。 2建立风险规避计划 在完成风险分析工作后，相应地应该建立风险规避计划。为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者，在开始制订战略

25、计划时，就应该开始制作风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。 建立风险规避计划的步骤如下： （1）制订风险规避的目标和策略。 （2）制订风险规避方案。 （3）进行方案比选。 （4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改。 （5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量,27,3常见风险规避方案 （1）风险反应。面对风险时，基本上有三类反应： 1)避免风险 2)转移、分担风险 3)接受风险 (2)改变基准计划 (3)应急 (4)管理储备,28,2.3项目启动(P44) 1项目活动组织步骤 （1）对项目工作中必需的所有资源（人、材料、工具、设施、资金）进行确认。 （2）建立项目团队。 （3）建立管理队伍。 （4）完成必需的团队及客户培训。 （5）项目实施过程中需要使用的理论技术以及管理工具，包括变更管理、可视化控制等，都已获得批准并可以在项目中使用。 2组建团队(P