采购谈判与议价技巧

1、采购谈判与议价技巧2074Million thanks forthis opportunity主讲:刘大文深圳市麦金士企业管理咨询有限公司企业采购行为的发展19890年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在质量上会产生许多的问题。1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。供应流指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程供应流包含

2、完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负部份步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(Total Cost of Ownership)。使用 评量 付款 获得价值配送购买开发需求确认供应流的概念信任性合作竞争性定价采购新模式双赢采购（Balanced Sourcing)需要极大的采购议价优势激励对方却可能造成对方不满1无法推动协同改进办事员式的采购心态价格接受者的结果损失该得的利益僵化的组织与人员充分利用供应商能力促使双方都改进双方都需要有相当强的能力效益高而难实现不确定是否激励了对

3、方假定与供应商目标一致供应商可能获得所有的创造价值存在纪律风险竞争性定价信任性合作高高低低双赢采购竞合的平衡总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网利用供应商创新发展全球供应基地一般的能力不同的能力根据实际情况制定决策长期而具有战略性的思维运用适应性强的解决方案创造并分享合作价值实事求是的执行理解不难，实现不易科 学艺 术变数理论谈判是一个过程运用资源相互让步解决冲突（谈判技巧是一种工具）与体质有关与对方的认知有关与对对方的判断有关优势,劣势与均势布局造势局势术用术不能超过对方的底线，不要侵犯对方的禁忌衡量我方的成本，达到我方的利益L 理想目标LikeI 预期目标IntendM底线

4、Must谈判的坐标=用距离的概念来了解谈判发生的区间及协议的落点图一：LIMMIL图二：LIMMILLIM图三：MIL图四：LIMMIL（L）给付对待给付供应管理 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理 / 资本运营管理 / 运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库货币、动产、不动产、服务权利：有价证券给付义务交付方式，交付时间，同时或先后履行，交付地点，计

5、算方式履行方式品质、检验、退货、解约索赔，保固过去、现在、未来其它项目附随义务用什么方式付款？用什么货币付款？有无宽限期？早付有没有折扣？预付或是后付呢？分期付款的话，每次间隔期多长？可撤消或不可撤消信用状？经过第三方(中立方)付款如何？发货即付还是收货再付？迟延的后果？一次交付多少？哪方负担运费和保险费？如用集装箱，出现破损由哪方负责？包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？超出需求的货物由谁负责保管？仓储费由哪方出？货物送达要进行何种检验，以哪方的检验为准？规格要求有没有“临界”值？如不影响质量能不能接受？是否可靠度必须达到95%？要是能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高？如果答应将规格要求

6、降到临界值，价钱可以让多少？需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标准可有例外？对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是为了引人注意的？让对方独家供应值不值得？独家代理有无优惠？签订独家供应合同以多长时间为宜？任何合同以多长时间为宜？为了取得长期合同而降价值不值得？如果只和对方作独家交易，该向其索取多少广告费和促销费？可不可以联合促销？哪方承担保险费？该投保多少金额？由谁来界定是否属于“不可抗拒力”？由谁为质量和检测结果作担保？保险支出如何分摊？侵犯了专利权或版权等时，由谁承担责任？哪方承担当地的各种税费？交货从什么时候开始？合同有效期有多长？迟交多长时间就算为延迟交付？我方何时可以收到

7、？什么时候合同的部分内容失效？事务进行的先后顺序？提交进度报告的时限？检验的截止日期？竣工日期有没有弹性？分清利益与关系利益关系利益风险对方负载能力能被执行市场变化合乎协议采购谈判需要利益损害权力平衡关系权利平衡关系累积资源运用战术指标一 惩罚对方的能力指标二 承受惩罚的能力指标三 合法性指标四 时间的压力指标五 资源诱惑力指标六 欠缺能力指标七 信息传递指标八 误导对方关系重要性结果重要性妥协策略折衷让步策略有输有赢合作策略双赢规避策略双输竞争策略输或赢高低高不同谈判模式交叉影响要素双方以一个有限的方法，在议题上达成目标，并尝试不损害双方关系。妥协策略合作者对彼此的议题和关系，表现强烈的关心

8、。妥协者只有某些程度关切。双方都追求达成目标，并在乎彼此目标、信任及良好关系的维系。合作策略竞争者只在乎解决问题，妥协者关心议题和关系，彼此竞争，竞争者获利。竞争者只在乎达成目标，合作者对议题和关系，表现强烈的关切。双方都想追求各自的目标，忽略彼此的关系，造成冲突、不信任和敌意。竞争策略妥协者对的议题和关系，表现某些关切；让步者想取悦妥协者。双方在焦点问题上达成目标。合作者对议题和关系表现强烈关心；让步者想取悦合作者。关系稳固，合作者得到较好结果。竞争者予取予求，让步者则一味讨好。竞争者是大赢家。双方避谈彼此的目标，以迁就对方，缓和彼此的关系。让步策略妥协者对彼此的议题和关系，表现颇为关切，而

9、规避者想逃避，妥协者可能放弃。合作者对彼此的议题和关系，表现强烈的关切，但当规避者逃跑时，合作者可能会放弃。竞争者很强势，规避者则回避。竞争者尝试介入时，规避者则试着将彼此的互动降到最低。在双方关系上，让步者对规避者表现强烈的关心；规避者则尝试将彼此的互动降到最低。双方避免在议题上达成目标，也不采取任何会损害双方关系的行动。规避策略妥协策略合作策略竞争策略让步策略规避策略谈判不须长远的关系零 和 关 系重 视 利 益对手准备竞争适合竞争策略的情境竞争策略强调差异性缺 乏 信 任能要的尽量要给对方压力竞争策略正确设定交易范畴精确估算成本备妥替代方案遵守竞争守则正确传达与解读谈判条件策略性运用时间

10、竞争的原则竞争策略坚持目标及底线不要透露底线争取对方的让步不要透露目标点竞争守则竞争策略维持双方关系期 待 双 赢战利品不具吸引力适合合作策略的情境略的特点合作策信任互动诚信感性了解问题找出解决方案选定解决方法理清问题地点期限沟通管道主场客场第三地客观期限制造期限谈判的客观结构看、听看听第三者意思实现观众第三者正式非正式现场心理上有利害关系无利害关系人个性喜好合法？议题抽象具体关系、友谊、荣辱、信任、名声、知名度、升迁、面子、奖惩看得见、摸得着、可量化要 求立 场原 因利 益目的是你的需求及你想达到的理由则是说明这个需求的原因说明的理由与真实的未必相同，此时，说的一方不要被自己的理由卡死，听的

11、一方则要寻求对方真正的理由。整批交易是在一堆议题里，夹带一些对方不同意的议题，要求一并通过。强迫搭配，则是搭配一些不相干的议题，要求对方亦照单全收。当谈判的对方在某一项议题上发动竞局，已方即在另一议题发起反击，以间接反击的方式表示不愿引发僵局，但藉此表达不满，并隐含进一步报复的可能。预测对方无法做到的项目而设置障碍，再于适当的时机将之移开，而造成假性让步。确定谈判目标成功是留给准备好的人决定优先顺序决定初始立场时 间环 境权 力平 衡分析可行性综合评估对手结果的重要性谈判对象竞争对手市场状况环境代表性范围权限信 息建构谈判团队外部信息沟通方式确定队伍结构内部信息沟通方式凝 聚 共 识执行谈判工

12、作替主谈者提出疑问整理归纳论点主谈者整理者观察者记录并分析谈判的变化与差异绝对权威有限权力V.S(谈判天平上的砝码)双方拥有的竞争优势所有资源与劣势What成本对方感兴趣利益替代方案核心议题谈判筹码建立互信的小议题例外的理由让步先例谈判的准备阶段谈判的辩论阶段收集信息观察发问倾听良好的开局掌握切入主题时机设计自我形象营造和谐气氛适当安排议程纵 向横 向or结构性议题逻辑原则相关原则难易原则细节性议题辩论的目的方对谈判的信心建立互信及双测试立场收集信息诊疗对立心态我们在一般的情况下是没有折扣的。在什么条件下有折扣可以商量呢？我们不能接受你变更所有的条件。哪些是你能接受，哪些是不能的呢？你要求的交

13、货期限实在太赶了。你要延迟多久？什么条件下能赶出来？假设你已陷入僵局，那你可以藉由发出暗示或是正面回应对方的暗示来突破困境，你只要在陈述当中，放入一些条件，来引发对方的询问或回应。如何回应暗示发觉鼓励探询确认回应坚持立场保持弹性切合实际提案的功能说 明修 正原则坚定例：我们一定要得到补偿细节弹性例：我们提议 RMB 100万元的补偿或句型例：RMB10万元 12周交货 CIF 或RMB8.5万元 16周交货 FOB可避免对方立即的反对可得知对方真正的问题所在改进提案技巧的第一步，就是将提案本身和其理由分离，先逐次条列你的提案，如果必要，再大略解释其内容，千万不要将两者混在一起，否则解释会好像在

14、道歉，以下是提案的标准语句。1)如果你能做到ab.c2)我们将考虑abc3)我们这么做是着眼于当对方把属于他的问题抛给你时验证问题的真实性不要理会程序问题先不考虑让步针对问题进行铲除拆解议题组合议题尽可能报高或开低报盘的原则态度坚定内容清晰不解释、不说明先谈项目价值开高报低的理由保留一定谈判空间也可能以此价成交提高外在或附加价值避免因自尊引起的僵局创造对方取胜的气氛开价顺序均分差异假性公平的存在完全相同的交易条件谈判的优劣对方心理的感受未来的利益付款办法价格合约长短供货能力交货方式时空因素市场脉动质量标准检验规范退货原则索赔与损害验收规则保固责任让步的方式会在对方心里形成一种期待或判断让 步

15、的 方 式等 额 让 步递 增 让 步大幅度递减让步小幅度递减让步坚 定 让 步一次性让步开始时间期限让步的程度时间、客易软化强硬的态度会耗是示弱让步比较不被认为对谈判结果的渴望增加将议题锁在一起议价技巧如果先说条件识别谈判中的困境对 抗僵 持僵 局如何消除对抗谈判中出现的绝大部分是对抗而非僵局，切勿错误解读。先将有不同意见的议题搁置或忽略。先从较易达成共识或对方有兴趣的议题入手，消除双方对抗的态势。如何打破僵持更换谈判人员判断僵持的成因采 取 主 动变更议题的内容运用客观判断标准营造轻松气氛如何扭转僵局引进第三者仲裁或调解承认僵局存在做好放弃的准备掌握施压点关键时刻，怎能感冒关键点满足点细节议题连续出现敌意渐消语调迅速而轻松所得已足弥补所失谈判并不是非要等到一个顶点，才是结束的时机，因为双方都无法确知，顶点在那儿，所以只要协议在可接受的范围内，就是一个可以结束的时机，你已经退到了底线，你决定宁愿没有协议也不愿再让步，结束的方式威胁式选择式让步式总结式签 署每个项目的内容有关的定义有关的解释有关的说明甲公司欲购买一款零件，有两家供应商报价，A公司所报单价为美金八毛，B公司则为一块六毛，采购单位在下单时却以A公司的单价下给B公司，B公司也回签确认此笔定单，又在两天后透过E-mail告知单价写错