薪酬制度的演变

1、传统薪酬制度的缺陷按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排岀职级职等，将同等级同类别的 职位归类归档，最后根据实际情况制订岀本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实 际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情， 而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进 行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者 认为很重

2、要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根 本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然 间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大 家的反对，新方案极有可能不了了之。薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到 预期效果。现代薪酬观念：从“公平给薪”到“职责给薪”随着中国的改革开放， 国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。目前许多

3、企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是 一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格;结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企 业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩效评估，结 合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据

4、决策 者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分岀级别、档次和待遇 上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的 要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是 职员的工作，降低了工作能级。那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去， 企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬 设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企

5、业发现，人工成本负担甚重但 又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键 岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪 资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。实行改革开放后， 我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈， 特别是外资企业的介入,使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家 企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理 成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职

6、责给薪”，这在相当程度上调动了企业 人才的积极性。“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是 有吸引力的，这样才可以吸弓I优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常 要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点 在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分 管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者

7、进行交流或者通过公共就业机构 来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果， 很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一 点。据ClearThinking的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪 酬水平高15%左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然， 行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是 公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公

8、平与保持组织外公平相比更困难一些。有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。 比如“你对你目前的工资满意吗？ ”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？” “你对公司的 福利提供方式有些什么建议？ ”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平 现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组 织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性 非常有好处。达到组

9、织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：1、职位评价；2、戈y定工 资级别体系；3、确定等级额度；4、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。1 职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选岀一个关键职位，作为基准职位。2 划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企 业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电

10、工 的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。3 确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有 一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职 位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。4 调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市场的行情， 比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的 要求要高。工资集体协商制：第三次薪酬的革命所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单 明了的名词，其背

11、后的现实却不轻松。在计划经济时代， 企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定， 工会的作用只是协调内部的分配方法。薪酬的第一次革命始于1 9 8 5年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。1 9 9 2年， 国务院下发关于全民所有制工业企业转换经营机制条例，将非公有企业的工资分配权全部下放给企 业自定。在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化 所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。“政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然

12、分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷 增速惊人。第二次薪酬革命始于19 9 4年颁布的劳动法中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概 念初露端倪。1 9 9 6年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。但时至今日，全国试点企业仅5 0 0 0多家，其中上海2 8 0 0多家，江苏1 2 0 0多家，仅此两 地即占8成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可 能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。第三次薪酬革命始于2 0 0 0年11月8日，劳动和社会保障部发布第9号

13、部令工资集体协商试 行办法。至此，这项制度有了名正言顺的地位。中国人民大学文跃然副教授指岀，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二 要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是射雕里老 顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的 谈判。而在普通的私企、 国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指岀：“只要集体合同法不岀台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的公司法甚至与9号令有明 显冲突公司法规定员工的工资由董事会决定，9号令则指岀工资应由劳资双方平等协商制定。”我国工资未来将有5变中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指岀，未来5至10年内，中国的工资将有如下 变化：1 在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工