日产惊变-人力资源中心读书报告

1、日产惊变,人力资源中心读书报告,PART 1. 案例研读：1人1书1惊变 PART 2. 点滴体会：1联2简3激励 PART 3. 学以致用：1点3面4落实,PART 1. 案例 研读：1人1书1惊变,在过去150年的历史中，只有三个人对日本社会产生过如此颠覆性的影响；1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯戈恩。 日本读卖新闻,卡洛斯戈恩（Carlos Ghosn），法国人 1954年3月9日出生于巴西，现任法国雷诺汽车公司CEO、日本日产汽车公司CEO,成本杀手,PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变,最高人领导人必须制造紧张感，不能保持危机意识，员工斗

2、志就会下降。 赚钱是一切公司的生存基础。 “跨功能”（CFC）是我的管理理念，它是惟一能打破僵局的手段。 员工是企业强盛之本，有了温暖的感觉才会飞翔,PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变,又名：极度驾驭：日产的“文艺复兴,推荐 阅读,日产惊变,PART 1. 案例研读： 1人1书1惊变,拯救日产汽车公司,技术日产濒临破产,1991年到1999年：日产连续7年亏损，债务高达21000亿日元，濒临破产,1999年，在“成本杀手”戈恩领导下，日产仅用2年就扭亏为盈。 1999年7月，戈恩制定出了著名的宣布日产复兴计划（简称NRP），到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5，

3、有利息的债务降低到7000亿日元以下。 2002年戈恩提出“180计划”，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。 2005年9月，戈恩宣布，日产实现了销售增加100万辆的目标,PART 2. 点滴 体会： 1 联2 简3 激励,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,过于关注竞争者,各职能、部门各自为政，官僚化,自我陶醉、安于现状,缺少共同愿景及长远策略，没有清晰的问责制,获利能力下降,1,2,3,4,5,背景：6大痼疾缠身日产,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,背景：6大痼疾缠身日产,以上问题，都不是日产最根本的问题， 戈恩说，日产最核心问题是受

4、“文化之累”，根源在于员工没有紧迫感，管理者没有清晰的责任和问责范围,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,一联： 9个CFT跨职能团队拉通关键领域、聚集核心问题解决,制造与物流： 重点：提升制造效率与成本利用效率 目标：提高在日的产能利用率，从1999年的53%达到2002年的82% 总务与行政： 重点：固定经常开支 目标：削减销售、总务与管理成本20%；削减全球员工21，000 组织机构 ： 重点： 组织结构；员工奖励与工资方法 目标： 公司成立全球总部；设立地区性管理委员会；赋权于项目主管；实行绩效薪酬制和分红方案，包括股票期权,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,二减：

5、组织优化，精兵简政： 减63%组织+减21000冗员,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,三激励： 成果激励，问责考核 提倡问责+打破终身+创新奖励,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,厉行精兵简政,人资变革,保持现场对话,组织 跨职能,聚焦关键领域,NO按资排辈,组织： 针对核心问题，组建关键领域9个跨职能团队（矩阵式），精兵简政； 晋升：奖励与晋升和年度目标挂钩，摒弃按资排辈； 人才：以关键领域聚焦核心人才选拔、培养、任用与激励（长期期权） 领导：紧跟现场、无缝沟通、开放讨论、实施导向（执行力,晋升 看奉献,人才 聚焦化,领导 重现场,HR变革举措,PART 2. 点滴体会： 1联2简3激励,PART 3. 学以致用：1点3 面4 落实,PART 3. 学以致用：1点3面4落实,组织瘦身、人员精减、横向拉通、效率提升,4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬,落实1： 精实组织：1 横2 纵拉通关键领域,4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬,落实2： 精益招聘：聚集高端人才布局,4落实： 组织优化+高端人才+专业提升+能力薪酬,落实3： 精准培训：聚集职群专业提升,岗位认