（完整版）工程项目管理中的难点与措施

1、本word文档可编辑修改建筑干货 |工 程项目管理中 的难点与措施工 程项目是建筑施工 企业成本管理 的重点，也是建筑施工 企业经济效益 的主要来源。随着建筑施工 的企业不断发展，项目管理制度随应而出，来提高项目管理 的水平。但从目前 的工 程项目管理来看，还存在一些难点，这就需要采取相应 的措施。工 程项目管理中 的难点分析难点之一：企业 的资金周转存在问题，这是制约工 程项目管理 的关键。项目资金 的主要来源是工 程款，目前工 程款 的支付普遍落后于工 程进度；也落后于合同所约定 的付款时间。这导致了施工 企业在实施工 程时需要预付资金，导致了资金周转很困难。工 程项目所购买 的材料不能及

2、时付款，而逾期付款 的材料购买价格要高于当时付款材料价格 的 10%以上，逾期付款 的方式让施工 企业削弱了对供应商 的约束力，并且施工 企业逾期付款也会导致一些材料供应商不按照合同约定 的时间供货。这样 的事情一旦发生就会影响工 程项目 的进度及项目 的质量。另一方面，建设单位(业主 )常常会故意拖延工 程验收、结算和付款。当工 程项目 的分包、材料供销 的合同一旦签订，由于不能按期付款很容易会有诉讼 的现象出现，由此会产生相对于 的成本。这样，会影响了企业 的利益及信誉。难点之二：劳动力调剂困难方面也是影响工 程项目诚信度 的重要因素。由于劳务公司存在 的劳动力资源不足，远远不能满足企业发

3、展 的需求，加之建筑市场 的劳动力资源日见稀缺，现有劳务人员 的平均年龄较大，中青年从事建筑工 作 的劳务人员很少，要在相应 的地区寻找劳务人员相当 的困难。力就存在困难，这就会影响合同工 期 的承诺。因此，当有建筑项目工 期短 的项目时，调剂劳动如果在外地寻找劳务人员，这些人员要是没有经过正规渠道培训，其基本素质、能力又无法满足工 程企业 的要求，度及质量。也会影响施工 项目 的进难点之三：劳务人员 的工 资不确定性会影响工 程项目 的管理。施工 企业规模较大，就要规定内部统一且与当地市场接轨 的劳务工 资 的指导线，除此之外，工 程企业没有规定统一 的劳务工 资管理制度，主要表现在：包工

4、头与项目对账，劳务工 人与包工 头对账，包工 头确定劳务工 人 的工 这样可以避免内部人员在劳务用工 上相互抬价。资单价，包工 头对劳务工 人 的工 资分配缺少透明度，这些问题严重影响了劳务工 人 的积极性，也削减了工 程项目劳动力 的来源。由于劳务工 资由包工 头发放， 严重削弱了工 程项目管理人员对劳务工 人 的管理，直接影响了项目质量、安全、工 期、成本目标 的实现。有些包工 头为了自己能够获取更多 的经济利益，常常指挥工 人偷工 减料，从而影响了施工 的质量和安全，甚至影响了公司 的信誉。难点之四：项目核算工 作滞后是目前项目管理中 的突出问题。一方面目前 的工 程项目没有施工 预算，

5、工 程项目开始工 作时只知道总体 的工 作量，却不这就取法控制有 的人员将知道具体 的人工 、材料等费用，等到工 程竣工 结算后才可以知道工 程 的盈亏，工 程项目过程中 的成本。另一方面，各个项目对工 程核算 的重视程度也不一样，关注我 实时更新 最新资料 建筑工 程签证单看做是支票；有 的则把签证单当做废纸就直接扔掉；间拖延现象。因此，高标准、高质量地完成项目 的核算工 作， 的重要标志。有 的工 程结算送审，产生时是衡量工 程企业项目管理水平难点之五：项目人员所需要具备 的职业素养，是项目管理 的关键之处。项目管理 的主体是“人”，而劳务人员所具备 的职业素养、工 作能力，是直接影响工

6、程项目管理 的全过程。目前工 程项目管理出现断层 的现象。有些施工 工 作人员对预算不了解，无法控制项目过程中 的成本。对于长期处在一线施工 的老员工 来讲，他们知道在施工 过程中所以在具体工 作中能及哪些容易出现超定额现象，哪些施工 过程是不可能控制一定 的定额，时给予调整并合理 的安排。而新员工 缺少经验，有 的对施工 内容 的定额不了解，每个施工 工 作 的环节，在施工 管理中无法对控制工 程过程 的成本。加上不注意难点之六：工 程项目成本超出预算，是项目管理难点中 的难点。现在一些施工 企业没有建立一套完整且有效 的成本控制制度，只是各类型 的管理人员进行单独作战，这严重导致了项目管理

7、上 的失误，权责不明，购买劣质 的材料，工 人 的培训不到位，工 作效率低，工 作秩序查，出现事故、返工 等现象，从而表现出了项目部在组织协调上 的能力低。施工 项目管理中 的组织协调工 作比较复杂、而且多变，必须要采取强化组织协调 的方式才能确保施工 工 作 的顺利，人员、建立动态 的控制体系。这就需要优秀 的项目经理具备调度能力， 并安排专业 的工 程项目管理中难点 的措施对于目前我们所存在 的项目管理中问题，改采取什么有效 的措施呢？措施之一：合理安排工 程项目 的资金，更好 的提高资金 的使用程度资金 的使用可以采取 的形式如：项目 的承包，要确保上缴，项目间 的调剂，剩下 的资金归分

8、公司来安排使用。工 程项目 的资金到帐后，总公司按照比例来扣除所规定上缴 的费用，如果有需要调剂项目资金 的话，就需要与分公司进行协商并确认，剩下 的资金归分公司来安排使用。工 程项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，一定要考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，而影响公司 的信誉。影响公司资金 的运作，从工 程施工 企业对具有资金充足 的项目可以先垫资金，所垫 的资金由项目承担贷款利息，在工 程资金到账时还本付息。对与那些资金充足、生产条件好 的项目，总公司可以考虑进行资本 的运营，从而进行高层次 的项目管理，资金 的利润。这样不但可以创造施工 产

9、生 的利润，还可以创造施工 企业可以考虑在经营部或工 程部设立工 程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可 的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间 的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料 的统一采购及认价部门，收集一段 建筑时间内各个项目 的材料需求量，购买。统一购买，但项目上若有更好 的价格则可以汇报后自行联系项目部在资金到位 的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好 的付款方式往往意味着低廉 的价格和优质 的服务。措施之二：加强工 程项目 的劳务管理，积极扩大劳

10、务人员 的规模总公司可以根据工 程 的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工 地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工 资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务人员实行优质高价，劣质低价 的方式。对一些特殊工 程 (如形象工 程或为获得后续工 程而承接 的无利润工 程)则要区别对待，制定相应 的成本及利润目标。确保劳务人员 的工 资，不会因为工 程项目 的对象、人员 的收入。下浮率而影响劳务把工 程成本与劳务工 资单价相挂钩，坚持按相应 的数量领取材料，对于不能正确使用材料而造成浪费 的 (如随意切割木模、钢筋搭接过长等 )人

11、员给予惩罚，相反则给予一定 的奖励。这样把劳务工 人 的个人收入与项目成本挂钩，上进心。有利于工 程项目 的管理，也能激发劳务工 人 的为公司发展储备劳动力资源。在此推荐三种方法：一是改变包工 头剥削劳务人员工 资 的做法，把劳务工 资发放到每一位劳务工 人 的手上。 二是劳务人员不能太集中，要不然会出现垄断，出现讨价还价现象，那么将不利于项目 的管理。三是大力吸收成建制 的劳务队伍，对年轻 的劳务人员进行培训考核，有利于劳务人员优胜劣汰。培养高级工 、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也措施之三：加强班子建设，培养复合人才队伍建立考评 的制度，实现绩效挂钩。项目经理对工 程项目进行风险抵

12、押，工 资与工 程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子 的收入与所负责 的项目工 程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工 程开工 时，项目向公司预付工 程启动资金，要支付贷款利息。项目工 程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来 的公正、公平，又能增强项目 的成本意识。培养年轻 的人才。年轻员工 是企业 的未来，是项目管理 的后继力量，要加大年轻员工 的培养力度。一是在工 程项目上学习了解，注重现场 的管理，使之熟练掌握现场 的施

13、工 经验，培养其吃苦耐劳 的精神；二是在预算、核算岗位上对年轻人员进行锻炼，使之熟练掌握工 程 的人工 、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上对其进行锻炼，使之掌握工 程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验 的老同志在工 程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出 的项目经理，将会是高素质 的项目管理人才，这对于施工 企业今后 的持续快速发展具有十分重要 的意义。措施之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制 建筑编制施工 预算。投标中 的预算报价，一定程度上是为招投标服务 的，不能直接用于施工 过程 的控制，应根据中标总工 作量编制施工 预算，划分实际使

14、用控制 的人工 、材料、机械费等，让项目经理、施工 员预先知道工 程所需人、材、机 的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本 的目 的。弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理施工 过程控制。项目成本 的发生涉及到项目 的整个周期，本和收入成本进行比对分析，在每一阶段都要及时对实际成如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工 费亏了，是人工 开多了，还是窝工 了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料 的价格高了?对于亏损 的子项要及时签证或用赢利 的子项来弥补。本失控。万不可把潜亏带到竣工 结算，以免造成成加强合同管理。合

15、同管理是企业管理 的重要内容，也是降低工 程成本，提高经济效益 的有效途径。相关人员应抓好合同管理 的攻与守，对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔 的突破点，待签证要做到细心，有耐心和恒心。检查施工 方履行合同 的进展效果，以防止被及时办理相关手续和签证。对搞好工 程结算。结算过程能够反映项目管理水平 的高低，工 程项目经济效益 的好坏与最后阶段工 程结算编制息息相关。项目工 程 的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工 日志、已完工 程内容(尤其要注意细部项目 )，检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生 的成本与工 程结算 的差距

16、，按实调整结算。找出原因，措施之五：完善成本控制制度完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人 的授权范围内，指挥本工 程项目 的生产经营活动，调配并管理进入工 程项目 的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体 的分配方案和分配形式；业。设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心” 的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目 的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制 的重要考核依据，济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，项目完工 后，应通过审计确认项目经如技术部门应寻找效率更高 的技术方案；材料部门应考虑项目施工 工 期内 的最低采购成本，良好 的采购将直接增加公司利润和价值。公司按照优化和动态 的原则组建项