企业培训需求分析之

1、企业培训需求分析之古人云：“术于外，而道于内” 。在那个地点，姑且把“道”明白得为 做情况的差不多原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具 体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道” 亦有不同之“术”。那么关于企业而言，培训需求分析之道是什么？培训需 求分析之术又是什么？西方人力资源治理体系上世纪 90 年代进入中国后，大小企业逐步将 HRM 奉若神明。老总们开始认识到，只有钞票是不够的，还得有人。有了人还 得让人连续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就 自然延伸出了培训的价值。笔者认为：培训的全然目的确实是为了使企业连续、稳固地保持现有竞争

2、力，并制造新的竞争力，以获得持久的利润。能够讲，企业培训第一是服 务于企业的利润制造，其次才是职员的个人职业进展。同时，职员也期望 通过培训提升自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期 显现交集时，培训成效就会比较理想。在培训开始之前应该做什么？一位资深培训经理曾讲过： “我把 60%的时刻 和精力放在了培训需求分析上” 。在国内企业中不难发觉，培训往往跟着潮 流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶忙上个营销人员C RM强化班结果是，老总批判花钞票多，职员埋怨没成效，培训主管头 专门大。全然缘故确实是企业缺乏培训需求分析。一、培训需求分析之“道” 培训需求分析之“道

3、”即： “战略是主线，成本为条件，分析是关键”“战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是 一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在明白得企业战 略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企 业的人力资源规划动身，满足组织及职员两方面的要求，考虑企业资源条 件与职员素养基础，考虑人才培养的超前性及培训成效的不确定性，确定 职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 “救火式”培训之因此逐步被 否定，确实是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。“成本为条件”即企业运营受成本限制，专门对资金紧张又想提升人员能 力或素养的企业来讲，如何提升培训经费

4、的使用效率，让有限的培训预算 产生最好的培训效用？同时，企业不同进展时期和高层治理者的理念也是 阻碍培训的重要缘故。扩张期的企业或高层治理者不注重培训的企业，培 训经费都会比较紧张。从这些角度看，成本咨询题是贯穿培训工作始终的 约束条件。国际大公司的培训总预算一样占上一年总销售额的1%3%，最高者达 7%，平均为 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至许多企 业在 0.1%以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是专门紧张的，这是每个 培训经理都不能回避的现实咨询题。“分析是关键”则是指在培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析， 其结论将成为培训工作开展的要紧依据。培训需求分析使培训工作

5、能够有 的放矢，并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立 明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。“战略是主线，成本为条件，分析是关键” ，确实是培训需求分析的“道” 也是做好培训需求分析的差不多原则和指导思想，企业培训经理应该把这 三个概念成体系的牢牢印在脑海中，用以指导培训需求分析的具体过程。二、培训需求分析之“术”前面差不多回答了培训需求分析“道”的咨询题，那么“术”是什么？如 果讲原则、思想为“道” ，而行为、方法是“术” ，那么培训的必要性分析、 培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等差不多上培训需求分析的a rx“术”。1、培训需求分析的定义培训需求分析指

6、在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责 人、培训工作人员等采纳各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其职 员的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴不与分析，以确 定这些组织和职员是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。2、培训的必要性分析培训必要性分析，要紧是判定哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施 进行调整。一样讲来，培训需求的确定应从以下几点来论证：(1) 职员行为或工作绩效差异是否存在行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和打算行为或工作绩效的差异。企业可通过职职员作绩效指标和实际绩效进行对比判定。如有差异，则应该进一步分析差异显现的缘故。判定差异是否存在要

7、紧由企业人力资 源绩效考核主管来实施。(2) 绩效差异产生的缘故绩效差异产生的缘故比较多，可能是：绩效指标制定不合理，职员尽力也 无法完成；职员自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏 适当的鼓舞手段；职员的身心健康状况不佳等，这些都可能成为阻碍绩效 的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并 确认哪些是要紧缘故。(3) 绩效差异的重要性只有绩效和行为差异对组织有负面阻碍时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和进展方向而定。当绩效差异阻碍到组织目标实现与组织以 后进展时，就必须进行调整。(4) 培训职员是否是最佳的途径培训不仅能提升职员的技术和能力，依旧能改

8、变职员的工作态度和观念。然而，培训是否为解决咨询题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异 所造成缺失的比较，如果不通过这种比较，将会导致培训边际效用的减少， 从而使最终效用受到阻碍。这应该由人力资源高级治理人员进行判定。培训必要性的具体分析方法一样有十种：咨询卷法、观看法、关键人员访谈、资料调查、访咨询法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告 法、自我评判法。在此不一一赘述。3、现行主流培训需求分析实操现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作 者分析三方面。(1)、组织分析 (Organizationanalysis) 组织分析指确定组织范畴内的培训需 求，以保证培

9、训打算符合企业的整体目标与战略要求。在选择培训作为解 决方案之前要考虑三个咨询题：企业战略导向分析、企业资源分析、治理 者和受训者对培训活动的态度。(A) 企业战略导向分析 明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标 决定培训目标。例如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商， 过去一直采纳的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司预备向修理配 件零售市场进展，过去点对点的高层营销方式不再适用，因此开始对有一 定综合素养的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织 目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。(B) 企业资源分析没有资源支持培训目标就

10、难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时 刻及与培训有关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预 算，一样只要规划得当可不能显现意外培训的要求。在选择内部培训依旧 外部培训时，企业可按照自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。 如果企业内部缺乏时刻或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选 择对象能够是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供 培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，依旧咨询者按 照以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。(C) 治理者和受训者对培训活动的态度实践证明，治理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于治理者和受训

11、者对培训活动的参与是否有正确的态度。治理者如果不情愿指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提 供实践机会，培训成效就会打折；受训者的参与态度也专门重要，如果受 训者只是消极的同意培训，不主动的学习运用，培训工作也专门难真正产 生效用。因此，对治理者、受训者的态度分析专门必要，这使培训工作能对企业现有的职员心态有所把握。二、培训需求分析之“术”前面差不多回答了培训需求分析“道”的咨询题，那么“术”是什么？如 果讲原则、思想为“道” ，而行为、方法是“术” ，那么培训的必要性分析、 培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等差不多上培训需求分析的a rx“术”。1、培训需求

12、分析的定义培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责 人、培训工作人员等采纳各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其职 员的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴不与分析，以确 定这些组织和职员是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。2、培训的必要性分析培训必要性分析，要紧是判定哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施 进行调整。一样讲来，培训需求的确定应从以下几点来论证：(1) 职员行为或工作绩效差异是否存在行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和打算行为或工作绩效的差异。企业可通过职职员作绩效指标和实际绩效进行对比判定。如有差异， 则应该进一步分析差异显现

13、的缘故。判定差异是否存在要紧由企业人力资 源绩效考核主管来实施。(2) 绩效差异产生的缘故 绩效差异产生的缘故比较多，可能是：绩效指标制定不合理，职员尽力也无法完成；职员自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的鼓舞手段；职员的身心健康状况不佳等，这些都可能成为阻碍绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并 确认哪些是要紧缘故。(3) 绩效差异的重要性只有绩效和行为差异对组织有负面阻碍时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和进展方向而定。当绩效差异阻碍到组织目标实现与组织以 后进展时，就必须进行调整。(4) 培训职员是否是最佳的途径培训不仅能提升职员

14、的技术和能力，依旧能改变职员的工作态度和观念。 然而，培训是否为解决咨询题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异 所造成缺失的比较，如果不通过这种比较，将会导致培训边际效用的减少， 从而使最终效用受到阻碍。这应该由人力资源高级治理人员进行判定。培训必要性的具体分析方法一样有十种：咨询卷法、观看法、关键人员访谈、资料调查、访咨询法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告 法、自我评判法。在此不一一赘述。3、现行主流培训需求分析实操现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作 者分析三方面。(1) 、组织分析 (Organizationanalysis) 组织分析指确定组织范

15、畴内的培训需求，以保证培训打算符合企业的整体 目标与战略要求。在选择培训作为解决方案之前要考虑三个咨询题：企业 战略导向分析、企业资源分析、治理者和受训者对培训活动的态度。(A) 企业战略导向分析明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标 决定培训目标。例如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商， 过去一直采纳的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司预备向修理配 件零售市场进展，过去点对点的高层营销方式不再适用，因此开始对有一 定综合素养的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织 目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。(B) 企业资源分析

16、没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时 刻及与培训有关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预 算，一样只要规划得当可不能显现意外培训的要求。在选择内部培训依旧 外部培训时，企业可按照自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。 如果企业内部缺乏时刻或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选 择对象能够是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供 培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，依旧咨询者按 照以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。 (C)治理者和受训者对培 训活动的态度实践证明，治理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成

17、功的关键在于 治理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。治理者如果不情愿 指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提 供实践机会，培训成效就会打折；受训者的参与态度也专门重要，如果受 训者只是消极的同意培训，不主动的学习运用，培训工作也专门难真正产 生效用。因此，对治理者、受训者的态度分析专门必要，这使培训工作能 对企业现有的职员心态有所把握。(2) 、任务分析 (Missionanalysis)任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行 为方式。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，是今后 设计和编制有关培训课程的重要依据。任务分

18、析是一个繁琐又乏味的过程， 需要投入大量时刻和精力收集、分析数据，任务分析最好有工作体会丰富 的职员主动参与，以提供完整的工作信息。任务分析包括三个步骤：(A) 选择要分析的工作岗位， 列举出工作岗位所需的各项任务的差不多清单。 要紧通过访谈、现场观看等方式进行，也能够和其他任务分析人员共同讨 论确定岗位任务清单。(B) 确保任务差不多清单的可靠性和有效性。能够采纳德尔菲法，让一组专 家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的咨询题 (能够企业内部 选择，也能够聘请行业外部专家 )。通用的咨询题如下： 执行该任务的频率？ 完成各项任务需要多长时刻？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？学 习各项任务的难度有多大？该任务对新职员的要求标准是什么？等等，然 后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性阻碍因素，如此就能够确定 比较客观的任务清单。(C) 工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。猎取有关 工作所必备的差不多技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈 和调查咨询卷形式来收集。关于比较规范的企业，这项工作开展起来比较 简单，因为此工作的实质也能够明白得为职员能力素养模型或胜任力模型，