一线管理创新快讯

1、一线管理创新快讯与M-Prize的获奖者相会一获得Gary Hamel治理创新交流项目人奖的 三个治理创新案例研究。2018 年 *12 月 Gary Hamel and Polly LaBarre来源：战略业务本文包括：第1页 第2页 作者简介 致函编辑治理创新交流(Management Innovation exchange, MIX)是基于互联网的开放 创新项目，旨在激发致力于完全改变治理方式的思想者和实践考的制造力。完全改变 治理方式并非某个人或机构的业，它是所有人面临的咨询题。这确实是MIX设计的 初衷，它是一个协作性平台，供大伙儿展现大胆的创意，同时推进在-系列成败攸关 的挑战方面

2、取得进展。今年早些时候，MIX圉绕着下列三个挑战推出了有史以来的首个治理创新大奖赛 M-Prize：重新定义领导工作，增加信任感，以及从工作屮猎取创意。全世界的 MIX参与考为此奉献了数百条建议。其屮，能够改变世界的建议几乎没有，某些建议 比较肤浅，且不成熟，还有少数建议相当出格。然而，有许多建议专门大胆而且富于 原创性，有时甚至进行了极其大胆的想像，这进步坚决了我们深信不疑的信念：分 享使所有人都成为贏家。M-Prize 大奖的评审人员包括 Bill George、Terri Kelly、John Mackey、Tom Malone和Leighton Reid等首席执行官和思想领导。麦肯锡是

3、MIX的知识合作伙伴， 然而，并未参与大奖的评审。下面是三个获奖案例，它们为各地的治理创新者提供了 真知灼见。有爱好深入了解这些案例，或考了解那个地点并未介绍的获奖案例的读 者，请访咨询：M-Prize主页。重新定义公共房屋业的领导力朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区z-查尔斯狄更斯和阿诺施 瓦辛格曾经在此居住，而现在职业心理学家兼治理思想家John Seddon如此描述：它 “拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owen Buckwell紧密合作，解 决这些厕所和水龙头的咨询题，并承担约5万

4、人居住的政府建设的市政房屋的全部修 理工作。本文包括:第1页第2页作者简介致函编辑Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和 其他工匠的工作安排，从而取得了如此的成就。他们安装了一套周密的视觉系统，突 出显示了每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在 什么时刻需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型屏幕提供了透亮 性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配-项工作”，从而 幸免了瓶颈和拖延。结果：喜岀望外的客户，溢于言表的感激Z情，客户亲自送上的鲜花和巧克力， 以及住户与市政委员会Z间日益增长的信任感。数

5、字道出的实情同样令人震动：完成 一项修理工作的时刻从60天缩短到了 7天，而首次造访即完成修理工作的比例从 45%升到了 99%,住户埋怨故障的电话从60%下降到了 13%,而住户中意度则大 幅度飙升至9.93分（满分为10分），与此同时，每次修理的成本却下降了 -半多。最后，住房委员会的文化也从“明白得但无助和通过撒谎来实现目标”，转变为鼓 舞职员充分参与，展现自己的主动性和想彖力；并形成了一种重在行动的新风气。 Seddon表示：Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他 是对的。在微软公司增进信任4年前，时任微软拥有85人的Windows安全测试团队总监的Ross S

6、mith,与他 的团队成员进行了啄列对-的谈话。团队成员在谈话屮表现出来的才能和热情令 他印象深刻，然而，所在的工作场所无法为每个人提供充分发挥制造性、想象力利工 作活力所需的自由和支持，这又令他专门担忧。Smith和其他一些同啡偶然发觉了 一份关于信任在创新型企业中的作用的研究报 告。该报告像惊雷一样震醒了大伙儿。他们期望培养的所有品质和行为一自由地尝 试新奇少物、承诺提咨询、从新的角度看待老的审物的能力、支持冒险以及容忍失败 等一都植根于信任Z屮。然而，信任却难以捉摸、专门情绪化、而且又专门脆弱， 如何才能建立起信任呢？以这份列出先后顺序的清单为动身点，Smith鼓舞其团队协作创建一个“信

7、任脚本” 的维基条目。该条目包括了对阻碍信任的特定行为的描述及M实上例，比如“公布赞 誉，私下纠正”就被作为专门重要的-条标出。这一看似简单的过程，开启了关于建立 日常信任的重要性的关键认知它为团队增加了一个新词汇，“大声讲出我们通常可 不能谈论的东西，Smith回忆道。该脚本只是-个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力找出咨询题和提出新 创意方面，引入了基于互联网的工具。他们试验采纳协作性生产率游戏作为注入娱乐 感、改进治理流程和培养新行为的方法。他们通过每周-次的比萨饼餐会、为入职不 到两年的职员单独举办的论坛和读书俱乐部等方式，定期强化分享精神和无所恐惧地 尝试等理念的精髓。这些措

8、施产生了什么结果呢？ Smith报告讲，与以往的标准状态和同行机构相 比，该团队的人才保留率提高了 20% 50%,生产率也大幅度提升了 10% 60%。 由“走廊中的欢声笑语”来衡量的士气也大幅飙升。而该举措差不多又衍生出了多项创 新措施。比如，一个创意共享论坛将两位团队成员联系在一起，其中-位构建了一款 客户反馈意见游戏原型，另一位试图采纳讲当地语言的传声器提高Windows国际版本 的质量。这两个人协作创建了 -款游戏，让人们能够检查并更正翻译的措辞和文化上 的细微差不。在整个微软公司，Windows语言质量游戏吸引了 4600位参与考，他们 在短短4个月的时刻内，完成了 50万项任务。

9、尽管Smith差不多调往微软的其他部门（担任Lyne测试总监，Lyne是-款统一 通信服务器产品）工作，他的举措连续吸引着全公司的人们。这一并不高调、而且有 意显得模糊不清的信任构建举措，按照Jackie Robinson的降服号码被命名为 42Projects,从一开始就跨过了组织机构间的障碍-不管参与者所在的部门利岗位如 何，他们都发觉，42Projects是身份认同和协作活力的源泉，这在大型企业屮是专门 少见的。从电影制作中猎取创意为一名合格的学习委员，要收集学生对老师的意见和老师的教学动 态。在专门多情形下，老师无法和那么多学生直截了当打交道，专门 多老师也无暇顾及那么多的学生，专门是大伙儿刚进入大学，专门多 人一时还不适应老师的教学模式。学习委员是老师与学生之间沟通的 一个桥梁，学习委员要及时地向老师提出同学们的建议和疑咨询，熟 悉老师对学生的差不多要求。再次，学习委员在学习上要做好榜样带 头作用，要有优异的成绩，当同学们向我提出咨询题时，差不多上给 同学一个正确的回复。总之，在一学年的工作之中，我明白得如何落实各项工作，如何 和班委有效地分工合作，如何和同学沟通交流同时提高大伙儿的学习 积极性。因此，我的工作还存在着专门多不足之处。比日：有的时候 得不到同学们的响应，同学们不积极主动支持我的工作；在收集同学 们对自己工作意见方而做得不够，有些情况做错了，没有周围