成本管理资料汇编

1、成本管理资料汇编成本管理资料汇编 一、一、集团成本管理办法集团成本管理办法.2 1.1.目的目的.2 2.2.适用范围适用范围.2 3.3.成本管理责任界定成本管理责任界定.2 4.4.成本管理原理及主要概念成本管理原理及主要概念.3 4.1.成本管理原理 .3 4.2.“动态成本”的概念.3 4.3.“已确认合同变更”的概念.3 4.4.“已签合同预估变更”的概念.3 5.5.目标成本编制及审批管理目标成本编制及审批管理.3 5.1.土地版目标成本（土地投资论证阶段）.4 5.2.启动版目标成本（项目启动阶段）.5 5.3.基准版目标成本（方案设计阶段）.5 5.4.执行调整版目标成本.5

2、6.6.合约规划分解合约规划分解.6 7.7.动态成本月度回顾动态成本月度回顾.6 8.8.成本系统控制成本系统控制.7 9.9.项目竣工成本确认项目竣工成本确认.7 10.10.项目竣工结算项目竣工结算.8 11.11.附件附件.8 11.1.附件 1：集团全成本费项及说明.8 11.2.附件 2：目标成本测算(总结）模板.18 11.3.附件 3：合约规划模板.27 二、二、目标成本管理办法目标成本管理办法 .34 1.1.目的目的.34 2.2.原则原则.34 3.3.程序程序.35 三、三、项目营销费用的口径明确及管理办法项目营销费用的口径明确及管理办法 .37 1.1.营销费用的定义

3、及范围营销费用的定义及范围.37 2.2.项目营销费用的额度控制项目营销费用的额度控制.37 3.3.营销费用的管理办法营销费用的管理办法 .38 四、四、资金计划管理办法资金计划管理办法 .39 1.1.前言前言.39 2.2.分类分类.39 3.3.编制原则编制原则.40 4.4.程序程序.40 5.5.考核考核.40 一、一、集团成本管理办法集团成本管理办法 1.1. 目的目的 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 控制成本风险，提升集团成本竞争力 构建行业内领先的成本管理体系 2.2. 适用范围适用范围 本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理

4、。 3.3. 成本管理责任界定成本管理责任界定 项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计、预警责任人；负责项目目标 成本编制、动态成本月度回顾。 项目营销经理：项目营销费用的直接责任人。 项目财务经理：负责分摊进入项目的负责分摊进入项目的“部门费用部门费用” ；负责牵头编制项目预算；负责项目；负责牵头编制项目预算；负责项目 收益分析及跟踪。收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费 用、财务费用、税。用、财务费用、税。 项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成全项目成本的责任人

5、，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成 本制订、动态成本月度回顾。本制订、动态成本月度回顾。 4.4. 成本管理原理及主要概念成本管理原理及主要概念 4.1.4.1. 成本管理原理成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目 标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。 4.2.4.2. “动态成本动态成本”的概念的概念 动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 库存材料结转 + 待发生合约规划金额 4.3.4.3. “已确认合同变更已确认合同变更”的概念的概念 指已签合

6、同发生合同金额变更，包括以下 4 种情况： 1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）经与相关方确认的施工图预算调整。 3）经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。 4）经我方确认增加费用的施工方案。 若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。 4.4.4.4. “已签合同预估变更已签合同预估变更”的概念的概念 指对方已提出变更，但我方尚未完全确认变更及变更金额，或对方未提出、我方预计要发 生的合同金额增加。包括： 1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）预估的预算调整。 3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。 5.5. 目标成本编制及

7、审批管理目标成本编制及审批管理 1 土地版土地版（土 地投资认证阶 段） 2 启动版启动版（项 目启动阶段） 3 基准版基准版（方 案设计阶段） （评价对比 的基准 4 执行调整版执行调整版 （方案设计后） 目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（方案版） 、执行调整版。其中： 基准版（方案版）是评价、比对的基准基准版（方案版）是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后取得方案审查意见书后 1010 天内提交上线天内提交上线。 执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。 为保证目标成本的严肃性、合理性，在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内 容（详见目标成本测算（总结）模板 ）： 项目技术经济

8、指标。 产品建造标准 含量指标（如含钢量、窗地比等） 在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。 5.1.5.1. 土地版目标成本（土地投资论证阶段）土地版目标成本（土地投资论证阶段） 根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参加，确定 拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等） ； 根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案 ，公司发展部负责提供土地信息 及周边市政配套情况； 根据项目定位、 项目预案 、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部负责 人（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段目标成本（土地版）目标成本（土地版） ； 目标成本（土地

9、版） 按照集团统一指导模板的要求完成； 目标成本（土地版） 是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委 员审核； 如土地中标， 目标成本（土地版） 由项目成本经理（或造价采购部指定人员）于取 得土地中标通知书后 3 个工作日内，提交到成本系统中。若未取得土地，由地区公司 造价采购部存档。 审批流程： 项目成本经理提 交 项目总监、造采部经理会签 其他会签人自行添加 地区公司运营 副总审核 地区公司总经 理审核 抄送：PMO成员，项目核心团队成员；集团运营中心， 集团运营及投资管理部总经理，集团总经理，集团财务 部会计中心、风险管理中心。 集团运营及投资管理部总经理有权驳回 5.2.

10、5.2. 启动版目标成本（项目启动阶段）启动版目标成本（项目启动阶段） 启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品 配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息更加明晰。由项目成本经理负责形成 目标成本（启动版目标成本（启动版 ，于最后一次启动会后 5 天内提交上网。 根据目标成本（启动版目标成本（启动版 ，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件 ，经 项目成本经理、项目总监、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为 方案设计任务书的附件。 审批流程：同土地版目标成本审批流程。 5.3.5.3. 基准版目标成本（方案设计阶段）基准版目标成本（方案设计阶

11、段） 方案设计完成后 10 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案） 和项目产品配置标准（方案） ，项目成本经理据其完成目标成本（基准版）目标成本（基准版） 。 根据审核通过的目标成本（基准版） ，由项目研发经理负责完成初步设计任务书 成本控制附件 ，并报项目成本经理、项目总监、公司造价采购部经理、公司研发部经 理审核，作为初步设计任务书的附件。 审批流程： 5.4.5.4. 执行调整版目标成本执行调整版目标成本 在方案设计阶段后，依据销售市场状况及材料价格市场状况，可能对项目产品建造标 项目成本经理提 交 项目总监、造采部经理会签 其他会签人自行添加 地区公司运营 副总审核

12、地区公司总经 理审核 集团运营中心 经理审批 集团运营及投 资管理部总经 理审批 集团总经理审 批 抄送：PMO成员，项目核心团队成员；集团运营中心， 集团运营及投资管理部总经理，集团总经理，集团财务 部会计中心、风险管理中心。 准进行调整甚至方案进行调整，需要对基准版目标成本进行修正。 是否需要调整目标成本，由项目成本经理及项目团队依据实际情况作出判断；或由系 统发出预警后，项目成本经理进行调整，并发起审批。 审批流程：同基准版目标成本审批流程。 6.6. 合约规划分解合约规划分解 目标成本（启动版） 编制完成后 7 个工作日内，由项目总监负责，组织项目团队成 员及其他相关人员，参照集团合约

13、规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成 本分解及合约规划 。 项目成本经理负责将审批通过的目标成本分解及合约规划录入到成本系统。 项目实施过程中，依据项目实际情况，项目成本经理负责对合约规划进行更新。 7.7. 动态成本月度回顾动态成本月度回顾 每月每月 3 3 日前，项目成本经理负责在成本系统中提交日前，项目成本经理负责在成本系统中提交动态成本月度回顾报告动态成本月度回顾报告 ，从从目目 标成本（启动版）标成本（启动版） 提交后次月开始，直至项目竣工结算提交后次月开始，直至项目竣工结算。 动态成本月度回顾包括的工作： 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本。其中，总包单位施工图预算施工

14、图预算要求 在主体建筑、结构施工图出图后 45 天内完成，并录入成本系统；经济签证、设计 变更、技术洽商等发生的合同金额发生变化，按照相关制度要求进行确认及审核进行确认及审核 后后 7 天内录入成本系统。 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，录入成本系统。 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，录入成本系统。 库存材料费每月每月结转进入项目成本。由造价采购部安排专人完成该项工作造价采购部安排专人完成该项工作，项目项目 成本经理负责审核。成本经理负责审核。 动态成本月度回顾报告的审批流程： 项目成本经理提 交 项目总监、造采部经理会签 其他会签人自行添加 抄送：PMO成员，项目核心团

15、队成员；集团运营中心， 集团运营及投资管理部总经理，集团总经理，集团财务部 会计中心、风险管理中心。 地区公司运营 副总审核 地区公司总经 理审核 8.8. 成本系统控制成本系统控制 为保证项目成本在可控范围内，通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本 分别进行控制。若动态成本相对目标成本超出一定值，系统自动预警或项目停止付款 及签合同。具体如下： 控制范围控制范围控制条件控制条件控制方式控制方式 二级费项：超二级费项：超 500500 万万预警预警单个费项控制单个费项控制 （按绝对值（按绝对值) )二级费项：超二级费项：超 10001000 万万跳闸（停止付款及签合同）跳闸（停止付款及

16、签合同） 二级费项：差值二级费项：差值 3%3%预警预警单个费项控制单个费项控制 （按相对值）（按相对值）二级费项：差值二级费项：差值 6%6%跳闸（停止付款及签合同）跳闸（停止付款及签合同） 总额差值总额差值 1%1% 预警预警总额控制总额控制 （按相对值）（按相对值）总额差值总额差值 2%2% 跳闸（停止付款及签合同）跳闸（停止付款及签合同） 二级费项二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，基础设施费，建安装修工程费， 工程相关费；营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费，营销设施运行费等。 比较方式比较方式：动态成本与最新版目标成本比较。 系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx 项

17、目 xx 费项动态成本超出目标成本 xxx 万元，请调整 目标成本” 。发给地区、集团相关管理层。 系统跳闸（停止付款及签合同）说明系统跳闸（停止付款及签合同）说明：当动态成本超过设定值后，该项目不得发 起新的合同审批、不得发起新的付款审批。 基准版目标成本提交审批通过后的项目，进入成本系统控制范围。基准版目标成本提交审批通过后的项目，进入成本系统控制范围。 9.9. 项目竣工成本确认项目竣工成本确认 项目竣工成本项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成 本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合 同责任人进行专业判断、估算，项

18、目成本经理负责审核。其费项包括开发成本、营销 费用、管理费用、财务费用。 项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本项目的营销费用， 项目财务经理负责提供分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。 最后由项目财务经理汇总形成项目竣工成本 。 每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前完成项目竣工成本 ，并通过审批；每年 7- 12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成项目竣工成本 ，并通过审批。 审批流程：项目成本经理项目财务经理项目总监地区公司 PMO（会议形式） 地区总经理（抄送地区公司 PMO 成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） 。

19、 项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。 10.10. 项目竣工结算项目竣工结算 项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成 本总结和分析 ，并输入成本系统历史成本数据库。 11. 附件 11.1.附件附件 1：集团全成本费项及说明集团全成本费项及说明 11.2.附件附件 2：目标成本测算目标成本测算(总结）模板总结）模板 11.3.附件附件 3：合约规划模板合约规划模板 二、二、目标成本管理办法目标成本管理办法 1.1. 目的目的 为控制项目开发成本，规范目标成本的管理流程，明确相应的责任，特制 定本办法。 2.2. 原则原则 2.12.1 本办法的目标

20、成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基础设施费、主体建安及 装修工程费、工程相关费和工程后续成本。 2.22.2 目标成本的编制采用 XX 集团发布的标准费项表。 2.32.3 配套设施费、基础设施费和主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项：合同 目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本，各分项目标成本占本费项目标成本总 额的比例在制定执行版目标成本时确定。 2.42.4 合同目标成本的第一责任人为项目成本经理，设计变更目标成本第一责任人为项目研 发经理，现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。 2.52.5 计财部下达执行版目标成本时确定三级费项（共分五级）的金额和责任人，第

21、三级费 项的目标成本执行结果不得超支。 3.3. 程序程序 3.1 初稿：在项目的方案设计（阶段性成果）完成之后 5 个工作日内，项目成本经理完成 目标成本（方案版）初稿。 3.2 讨论：计财部牵头各部门讨论项目的目标成本（方案版） ，达成一致意见； 3.3 审批：方案设计完成后 15 个工作日内，计财部提交阶段性成果项目目标成本（方案 版） 并通过审批；提交路径：OA-审批管理-项目成果。 3.4 下达：阶段性成果项目目标成本（方案版） 审批通过之后 7 个工作日内，计财部在 运营管理系统中录入并下达目标成本（方案版） 。 3.5 分解：目标成本下达之后 15 日内，各费项第一责任人完成下级

22、明细费项的分解和资金 计划的编制工作。 3.6 方案调整版：当具备下述条件后 15 个工作日内发布项目目标成本（方案调整版）： （a）报建图出图；（b）产品交付标准确定（参考产品配置表） ； 3.7 执行版：项目第一批施工图出图并通过内审后 20 个工作日内，计财部牵头组织讨论并 发布项目目标成本（执行版） ，相关费项第一责任人签字确认，作为最终的考核依据。 3.8 实际成本的拆分：计财部负责成本拆分工作，原则上当月的拆分工作当月完成。 3.9 拆分结果的复核与分析：项目成本经理复核成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时 性，监控项目的动态成本；每月编写项目成本月报，提交给项目负责人和总经理；对

23、于三 级及以上的费项，应作全面复核；对于四级和五级费项，可以抽样复核；成本月报中的数 据应与运营管理系统中的数据一致。 3.10 超支预警： 3.10.1 因交付标准变更引起的成本增加，变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行 分析后提出目标成本调整申请，并通过公司总经理的审批。 3.10.2 因非交付标准变更引起的成本超支（包括合同目标成本、设计变更目标成本和现场 签证目标成本）时，费项责任人必须向项目成本经理提出预警，项目成本经理组织专题讨 论。经讨论确认后，费项责任人需提交专项报告；经总经理审批通过之后，合同、设计变 更、现场签证方可签订、实施。 3.11 总结： 3.11.1 项目分

24、期工程结束 3 个月之内，项目成本经理应及时组织成本阶段性总结，以及时 发现问题、总结流程、沉淀知识； 3.11.2 项目竣工备案 6 个月之内，计财部和造价部应对项目目标成本的执行情况进行总结 和回顾，并对执行不力的责任部门和责任人进行通报。 三、三、项目营销费用的口径明确及管理办法项目营销费用的口径明确及管理办法 1.1. 营销费用的定义及范围营销费用的定义及范围 1.11.1 营销费用指营销部为项目营销、售房所发生的相关费用，根据集团发布的集团成本 费项及说明包括： 费项编号费项编号费项名称费项名称费项解释费项解释 02-01 营销设施建造费指项目为营销而修建的售楼处、样板房、体验区景观

25、 所发生的费用。 （具体分摊原则见管理办法） 02-02 营销设施运营费项目售楼处、样板房、景观样板区在运行过程中，发 生的植物及物品更换、调整、保安、保洁等费用。 02-03 调研、推广、代理、 广告费 项目制作、发布广告的各项费用，如报刊、户外、电 视、车身、电台、广告代理等费用。 委托外部代理公司销售所产生的费用。 分摊的部门及公司推广费用。 02-04 交易相关手续费指项目按政策规定由开发商交纳的各种交易税费、房 管部门的面积测量费及产权办理过程中支付的其他费 用。 02-05 其它销售费用 02-06 营销人员人工成本指项目营销员工的薪资、奖金、福利、培训、补贴等 人工成本及分摊的部

26、门人工成本。 02-07 营销人员行政办公 费 指项目营销员工的行政办公费用，如招待、会务、办 公、差旅、通讯等费用及分摊的部门行政办公费用。 2.2. 项目营销费用的额度控制项目营销费用的额度控制 2.12.1 新公司的前 2 个项目，按预计签约额的 3%控制（如项目总货值小于 10 亿，可按总货 值的 4%控制） ；其余项目按预计签约额的 2%控制（即预计签约额2%） 。 2.22.2 具体项目，可在上述基准上下浮动，但必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总 经理的批准。 3.3. 营销费用的管理办法营销费用的管理办法 3.1 营销费用管理责任划分： 3.1.1 公司营销费用的责任人是公

27、司营销部负责人，其负责营销费用的预算及过 程额度分配和总控； 3.1.2 项目营销费用管理的第一责任人是项目营销经理； 3.1.3 项目成本经理有专业支持和过程预警职责。 3.1.4 公司财务部负责人和项目财务经理，分别对成本系统中公司营销费用合同 台帐和项目营销费用的合同台帐进行核查。 3.2 营销费用的管理分 3 部分进行控制：（见下图） 20% 35% 45% 第部分： 包括： 02-01销设施建造费 02-02营销设施运行费 以项目为单位，通过成本系统控制 第部分： 包括： 02-05调研、推广、代理、广告费 02-06交易相关手续费 02-07其它销售费用 以项目为单位，通过成本系统

28、控制 第部分： 包括： 02-03营销人员人工成本 02-04营销人员行政办公费 以部门为单位，通过预算费用 管理系统控制 3.3 为便于营销费用的管理，在下达项目目标成本时，由项目营销经理负责，将项目 营销费用至少分上述 3 部分分别进行下达（但必须总额控制） 。否则，系统会自动按 45%、35%、20%的比例自动分摊。 3.4 第 3 部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则，根据区域当期发生总额按照当 期项目签约额进行分配。 售楼处：售楼处： 1.若为临时售楼处，其土建、安装、装修等成本全部进营销费用，不考虑残值； 2.若用会所作售楼处，土建、安装及硬装部分不进营销费用（进项目的建安成 本

29、） ，软装部分全部进营销费用； 3.若用商铺作售楼处，土建安装部分不进营销费用（进项目的建安成本） ，硬装、 软装全部进营销费用； 样板房：样板房： 1.若为临时样板房，其土建、安装、装修等成本全部进营销费用，不考虑残值； 2.若为实体样板房，土建安装部分不进营销费用，硬装、软装部分发生时全部 进营销费用，卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵（硬装及软装售价 样板房售价同期清水房售价） ； 体验区景观：体验区景观： 1.若为临时体验区景观，其采购及建造成本全部进营销费用（可移植乔木的采 购成本按 30%进营销费用） ； 2.若为实体体验区景观，其采购和建造成本全部不进营销费用，进项目景观成 本（

30、销售过程中根据季节更换的草花成本进营销费用） 。 四、四、资金计划管理办法资金计划管理办法 1.1. 前言前言 为保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率，根据集团有关制度，制定本办 法。 2.2. 分类分类 2.1 公司资金计划 1. 公司资金计划分为月度资金计划和年度资金计划，由计财部负责编制； 2. 公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划。 2.2 项目资金计划：公司在招拍挂取得土地后一周内，计财部牵头各部门编制项目资金计 划，随后每月根据项目实际进度来修订； 2.3 部门资金计划：各部门根据项目进度和部门的工作计划，编制部门资金计划。 3.3. 编制原则编制原则 3.1 合同

31、付款原则上以合同约定为准，如合同实际执行已经发生变化，请据实调整付款计 划，并以此为准； 3.2 无合同付款和日常费用，在不影响公司信誉的前提下，鼓励合理的延迟付款，以降低 资金成本、提高资金使用效率。 4.4. 程序程序 4.1 年度资金计划：根据集团的时间安排，计财部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年 度资金计划。 4.2 月度资金计划 4.2.1 每月最后一个自然日 24：00 之前，各部门于运营管理系统中提交部门滚动 12 个月 的资金计划，并提交上月资金计划执行情况总结。 4.2.2 次月 4 日 24：00 之前，计财部资金计划管理员完成并提交公司资金报表：项目资金 计划和上月执行情况总结，以及公司滚动 12 个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划 简报； 5.5. 考核考核 资金计划的考核，以资金计划达成率作为考核指标(见公司资金计划考核办法)。 附件： 部门资金总结表 重大差异