2020年通信工程勘察设计企业战略规划思路

1、通信工程勘察设计企业战略规划思路目 录一、战略目标3二、战略选择31、SWOT分析32、战略确定4三、战略实施重点41、深耕电信市场42、开拓移动、联通、铁塔市场53、突破集客市场5四、保障措施71、优化组织结构7（1）进一步推广化小经营地市管理7（2）改革生产构架72、强化人才队伍8（1）优化晋升机制8（2）创新考核激励机制8（3）完善员工培训体系93、提升生产管理效率9（1）强化项目综合管理9（2）优化勘察设计业务流程10（3）推进岗位管理流程创新104、优化财务管理和风险管控11（1）提升财务成本控制能力11（2）提升财务风险管控能力115、强化企业文化12通信工程勘察设计企业战略规划思

2、路一、战略目标2020年至2022年,公司的经营目标收入要分别达到xx亿元、xx亿元、xx亿元,年均增长率要分别达到xx%左右。其中，2020年至2022年,非运营商业务收入占比要达到xx%、xx%,xx%;重点发展集客业务,2020年至2022年,集客业务收入规模要分别达到xx万元、xx万元、xx亿元;2020年,信息咨询类业务收入要达到xx万元,并承接1至2个千万级系统集成业务项目。二、战略选择（说明：本文主要侧重提供战略具体举措的参考，因此，在内外部环境分析上的分析较为简单，仅作为内容组成参考，望读者知悉！）1、SWOT分析2、战略确定通过SWOT分析结果得出，公司应SO战略，即充分利用

3、通信行业当前良好的发展大环境、依靠在本土市场建立的相对稳定的市场格局,发挥自身专业资质较强、服务能力优质的特点,充分利用目前公司的专业通信设计资质和高效、完整、先进的硬件配套优势,加强与 现有合作单位、供应商等关系,巩固现有工程勘察、设计咨询、集团 客户业务等公司核心业务,同时加大资源力度投入到转型市场的探索和发展中。三、战略实施重点1、深耕电信市场作为公司的核心业务，电信设计业务需整合资源、汇聚力量,完善基础信息管理建立投标资源库,组建投标专业团队,提升投标能力、提高中标份额。地市项目部立足本地电信主业,充分发挥属地化贴身服务优势嵌入支撑,树立优质服务品牌,打造本地价值平台,通过提升服务能力

4、和客户关系强化市场份额;加快项目经理队伍建设,建立合理的梯队结构,加强综合培训培养,严格项目设计过程管控和质量考核,提升设计交付能力。2、开拓移动、联通、铁塔市场针对省内移动客户,强化三级营销体系建设。建立高层领导沟通渠道,积极培养属地以及区公司二、三级经理和项目主管等客户关系,逐步转变客户观感;立足于设计、施工、物流等现有业务,加大其他业务横向拓展力度,实现区内移动线业务增长;以移动无线设计项目为战略突破口,调集优势资源做好交付,打造样板项目,展现实力树立良好口碑。针对省内联通客户,加强培训提高人员一体化交付能力,积极储备网络优化人员,适时拓展联通优化业务,强化交付过程业务沟通,及时发现问题

5、及时处理,降低业务经营风险。针对省内铁塔客户,以承接铁塔综合化维护业务为契机,以设计业务为重点,提高客户满意度,努力提升市场占有率。针对省外运营商客户,加强省外市场合作项目宽度和深度,在维持现有省份市场份额的基础上,进一步寻找优质合作方,优势互补,实现合作共赢。3、突破集客市场公司应创新机制,释放发展活力,加大资源配置,围绕党政军、电力、交通等重点行业配置资源,加快建立铁三角的行业支撑模式,设置行业中心,扩大营销体系覆盖提升营销能力;加强协同支撑,优化专业公司与地市分公司的业务定位和协同机制,专业公司配置产品经理提供技术和交付支撑,地市分公司主抓客户营销和市场拓展;强化对外合作,发挥集团本地优

6、势,针对产品、资金、渠道和影响力等短板, 聚集合作伙伴营造产业生态圈,打造核心竞争力;强化业绩导向,加强集客战略发展宣贯,推进行业激励与行业认领相结合的业绩指标考核;创新营销激励机制,优化营销激励模型,根据公司发展战略,分行业、分客户制定具体激励方法;强化全员营销方案在各专业公司和地市分公司的落地实施,激发营销团队发展活力。主实协同借力发展:充分利用主业丰富的政企客户资源和客户经理团队,加强与主业政企条线的交流和商机共享,积极向主业客户经理团队展现公司产品和服务能力,深化合作共同拓。专栏-主要集团客户业务方向党政军行业:强化公司在规划咨询、设计、交付和技术服务一体化的整体专业优势,打造核心竞争

7、力;强化主实协同合作,利用主业的客户资源,聚焦公、检、法、文教、卫生等,聚焦基础网络和信息安全,重点抓好G省平安城市、综治雪亮工程等项目,拓展智慧安防和智慧园区等产品。电力行业:以用户工程、运营商市电引入、三供一业整改等项目为契机,加强与电力三产公司等合作,切入电力施工设计业务;积极探索售电、新能源、数据中心等新业态,深挖电力行业市场;积极培养施工交付队伍,稳步提升交付能力。交通行业:聚焦xx省核心城市的轨道交通、高速公路、高铁等重点项目,持续扩大线路迁改业务市场;积极推广集团智慧交通、智慧高速产品在xx省落地,拓展交通信息化业务。四、保障措施1、优化组织结构着重在集约职能、压缩层级、精简冗员

8、、简化流程、提高效率上下功夫,构建倒三角服务支撑体系,总结试点经验,逐步全面铺开。同时,建立技术人员、施工队伍信息库,确定各公司间人员调配办法, 促进快速、高效协同。（1）进一步推广化小经营地市管理在地市成立地市项目部,使地市负责人即是项目业务经理,又兼任地市项目部的内部管理活动,将管理运营权、人事管理权、财务管理权等多项权力下放给他们,形成地市“分公司”的职能。推进划小经营,能有效激发企业活力,提升业务效率,增强管理灵活性和区域适应性。对内大幅提升员责任心和积极性,增强员工的岗位获得感,从“要我干”转变为“我要干”,激发员工主动合理安排好工作计划;对外强化市场服务意识,加强客户关系,提升业务

9、服务满意度。（2）改革生产构架从现有的以无线、传输、线路、数据等专业为单位的管理结构转变为以项目为单位的管理结构。现有的专业划分强调了技术性而缺乏市场性,跨部门、跨专业的背景导致同一项目组内的员工无法更加高效便捷地进行沟通。随着公司业务的不断扩大,各个项目间的技术分工和管理分工更加具体化。2、强化人才队伍（1）优化晋升机制制定合理可行的员工成长与发展规划图,提升员工的职业归属感和使命感,为公司的未来发展做出更多贡献。在人才选拔上,打破界限,克服体制身份鸿沟,推进干部年轻化、一线化,从一线选拔高管, 干部选拔优先聘用到过一线锻炼的优秀项目管理人员,干部必须要到一线去才能提升。深入客户需求,了解设

10、计现场,强化设计与施工、监理、无线优化等其他环节的紧密性和配合度,提升设计业务的执行效率,激发一线员工探索未知区域,努力大胆尝试,敢打敢拼,展现出新的活力。从一线中将优秀的青年人才选拔出来,委以重任,才能保持公司的竞争力。同时,打破机制,提供编外员工与合同员工相同的岗级级别、薪酬待遇、晋升通道。大力激发编外员工的工作积极性和归属感,在提升自我工作价值的同时,也能为公司创造更大的效益。（2）创新考核激励机制建立清晰明确的岗位职责和工作内容,并匹配推出相应的薪酬制度和激励制度。逐条逐点地制定工作考核指标,例如:工作时间、工作态度、成本投入、效益产值等,相应地制定出合理的基本工资、绩效工资、生产补助

11、、年终综合奖金、达标奖金、超产奖金、和额外奖金等。创造出一个“主人翁意识”强烈、充满开拓进取精神的团队环境,深化“以客户为中心”的业务思想,对设计质量、进度、流程等方面进行考评,设立“优秀客户服务奖”以鼓励。制定薪酬与激励制度时,要严格遵循灵活的用工机制和市场化薪酬分配机制,全面推行岗绩分离,以业绩贡献确定绩效,推进政策激励向机制激励转变。同时,将激励重心向一线业务员工倾斜,例如提升绩效系数或达标奖励,以激发一线员工的工作积极性。创新领导考核激励机制:持续优化预算、考核、资源“三位一体”配置体系机制,逐步全面渗透至经营单元。创新员工考核激励机制:推进划小激励深化改革,激发员工积极性,为企业持续

12、提供内生动力,同时有助于企业成本管控。（3）完善员工培训体系使技术人员的专业知识和技术保持一定频率的更新学习,紧跟产业最新技术前沿。从实际出发,围绕公司业务转型和前沿技术更新, 建立系统完善的业务培训制度,引入优秀的外部培训资源,例如:到厂家培训、外部专业培训机构举办的培训、邀请专家来培训等。同时, 也加强内部培训,如:公司层管理经验培训、专业部门交流培训、项目组内部经验培训等。通过合理的培训系统,保证员工专业技巧的更新和发展,从而提升整个队伍的业务能力。3、提升生产管理效率（1）强化项目综合管理在设计业务交付流程中强化数据收集、整理、归纳和管理的环节,尤其是在工程量大、工程周期紧的环境下,全

13、面掌握特定项目的总体进度和设计指标,以项目组为单位,建立工作反馈机制,对项目业务的设计进度、设计质量进行跟进汇总,对设计人员的工作内容、工作时长、工作饱和度、劳动产值进行评价考核,针对相关问题,及时做出工作流程改进和人员调整;其次,全面强化系统性项目管理流程, 使得项目进度和项目范围等方面的把控效率得到提升,公司管理层可以高效、迅捷的处理各种问题,加速业务响应速度。（2）优化勘察设计业务流程以客户需求为中心,与局方客户一起确定建设方案,适时提出专业的设计意见和建议,根据勘察设计规范要求,组织精准、快速的勘察设计服务,及时反馈图纸方案和材料方案,保障工程设计的准确性和专业性;树立良好的沟通意识和

14、配合意识,针对具体项目,与相关的工程监理专业人员、工程施工专业人员进行有效、及时的对接,针对设计流程、设计问题提供清晰准确的设计说明和指导,帮助相关合作单位顺利进行工程施工;形成“分公司一区公司”、“地市一线一区支撑组”通畅、有效的对接机制,以周项目例报、邮件、电话等方式对项目规划、设计方案、管理方案进行有效的传达和沟通。（3）推进岗位管理流程创新将LTE网络与ODN网络协同规划创新:利用Mapinfo图形化工具,将xx省电信无线、有线专业相关资源图形化显示,比较形象直观,有利于无线、有线专业的协同。同时,加速项目管理的提效创新,使用思维导图软件MindManager摸索项目管理增速提效措施,

15、将项目的每项工作及信息图形化展示并讨论,明晰工作各关键点要求、归整项目海量信息,强化项目管理人员逻辑思维,润滑项目组上下联动配合机制; 同时,基于数据库的概预算工作量转换,将完成的布线计划表、设备安装表作为基础数据,通过编写好的工具包导入到数据库当中,自动生成相应工作量统计表,应用到下一阶段的设计工作当中。4、优化财务管理和风险管控（1）提升财务成本控制能力公司应采用科学合理的办法优化成本,在保证不损害团队工作积极性的情况下,全面分析、科学配置,设立相应的岗位责任制度、按劳分配的薪酬绩效考核制度和通畅的职业晋升通道。例如,将薪酬激励系数向一线员工倾斜,以更高的绩效激励员工创造价值和效益;调整优

16、化外包业务,减少低产值业务的外包成本等。夯实基础,财务共享,规范管理与执行、稳健核算,持续提升数据信息质量。在公司结构调整期与创新转型关键期,财务要不断的与企业发展相适应,践行价值管理引领者,全力支撑公司结构调整与创新转型。（2）提升财务风险管控能力对公司进行周期性会计检查,以确保财务账目明确清晰;关注税制改革,做好税收筹划,规避一些潜在的税务风险问题;强化公司的物资采购制度,在采购招投标、采购流程管理、合同签订、采购结算及采购廉政等“三重一大”环节进行严格把控;加强对预算执行过程管控及业务支撑指导,对公司发展战略期内做好相对准确的问题预估和相应的解决办法,确保公司各项业绩指标的顺利完成;强化

17、价值管理, 聚焦重点,严格执行内控,严守“红线”,尤其是关联贸易、“小金库”,防控风险。5、强化企业文化（1）客户第一在一线设计现场,强化设计人员和市场拓展人员的服务专业性, 树立岗位对接责任制,即:积极配合甲方方案制定,高效落实甲方设计要求,快速解决甲方问题疑惑。由于业务对接的层次变化、执行的深入配合,要求不同的设计人员不但要负责完成好本职的设计工作,并且要及时进行信息反馈,与相关环节人员进行充分对接,确定输出结果的准确性。例如:方案设计人员通过现场勘察,应对勘察结果记入表格,并及时与局方分管人员、铁塔设计人员进行方案确认;图纸设计负责人再完成图纸设计后,应及时与工程施工方、监理方进行设计输出,并保证图纸设计输出的准确性、完整性。考虑到具体业务区域的支撑力度要求,各个地市办事处应满置充足的设计人员和业务人员,保障日后服务的稳定性、连续性,并配置相应的勘察车辆、设计设备、办公设备等,提升现场快速反应能力。建立客户信息与业务信息保障体系,制定相关保密制度,积极宣传信息安全规章,引入项目组间、部门间的保密监督审查,解决多客户情况下的信息安全问题。建立业务服务回访制度和服务意见反馈渠道,不定期向客户征求相关意见和建议,不足之处应及时更正或改进,提升客户服务质量。（2）关爱员工在权益