人力资源规划培训开发绩效管理培训

1、人力资源规划 设计与操作手册,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立,人力资源规划概述,人力资源规划要实现的目标,人力资源规划包含的主要内容,人力资源规划设计实施流程,人力资源规划关键因素与常见障碍,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项,1、什么是人力资源规划,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,2、人力资源规划分类,thre

2、e_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,做什么事都要有计划，除非你不想成功,3、为什么要进行人力资源规划,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,4、人力资源规划对组织的作用,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,5、谁负责制定人力资源计划,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.2 人力资源规划要实现的目标,配合业务与组织发展的需要,人 力 资 源 规 划,合理分配人力资源,降低组织用人成本,满足员工职业生涯发展需求,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立

3、1.3 人力资源规划包含的主要内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,

4、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.4 人力资源规划设计与实施具体流程,认清组织愿景、组织目标和战略规划,认清组织目标对人力资源的影响,编制组织发展对人力资源的需求清单,制定人力资源规划实施的细节和控制体系,分析组织内部人力资源供给的可能性,分析组织外部人力资源供给的可能性,编制符合需求清单的人力资源供给计划,实施人力资源规划并对其进行跟踪控制,采取纠

5、偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍,three_,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计,工作分析：人力资源规划的基础,工作分析具体操作步骤,编制工作说明书,工作分析典型方法,如何进行工作设计,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,1、工作分析概述,工作分析,工作职责,工作内容,工作职权,工作关系,工作条件,调查分析,工作说明,任职资格,职位说明

6、书,基本资格,工作经验,工作技能,任职培训,特殊要求,人力资源管理主要职能,薪酬设计,招聘,培训,绩效评估,职业发展规划,three_,无法说明各项工作的日常活动及其职责， 不能说明组织中实际的沟通方式， 不能反映员工受监督的程度， 不能说明各级经理人所掌握的实权范围。 为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,2、组织结构图的作用及其局限性,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,3、工作分析的作用,three_,

7、第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,4、工作分析中的术语,工作要素,责任,任务,职责,职务,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,5、工作分析的5W1H,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,6、工作分析主要内容,工作说明,任职资格,工作分析,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,7、工作分析的信息类别,工作内容（装配合子,工作环境（工厂装配线,工人的必备条件要求 （知

8、识、技巧、能力,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,8、工作分析的信息类别,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.2 工作分析具体操作步骤,分析阶段,信息获取阶段,结果表达阶段,准备阶段,评价与控制阶段,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,1、工作说明书,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,2、岗位规范,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规

9、范,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,1、定性分析方法,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（1）职务分析问卷法,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（2）管理岗位描述法,产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品

10、和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询,行为自主性 财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（3）功能性工作分析法,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（4）工作分析专业指南,工作分析专业指南可得到以下种类的信息： 机器、工具和设备； 监督； 联系； 职责； 知识、技能和能力； 体力及其他方面的要求； 其它要求,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2

11、、定量法：（5）职业测定制度,职业测定制度生成的报告： 一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。 完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要； 在实施和监督方面的生产成本,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（6）能力要求方法,所有已知能力的能力要求方法范畴,心理能力,知觉能力,心理动力能力,生理能力,感官能力,three_,第二章 人力资源

12、规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,能力要求量表的例子,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（7）岗位分析问卷,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,工作分析,工作设计,工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的特征,工作设计的目的是明确工作内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的成长和福利要求的工作之间的关系,1、工作分析与工作设计,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5

13、 如何进行工作设计,1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工,2、影响员工的工作满足感,3、直接影响员工的生理与心理健康,2、工作分析的重要性,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,3、工作设计的内容,工作专业化,工作转换与 工作扩大化,工作丰富化,three_,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,4、工作设计常用方法,three_,工作设计常用方法比较,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点,人力资源盘

14、点概述,人力资源盘点实施流程与方法,人力资源结构的分析,人力资源流动比率分析,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述,1、人力资源盘点内容,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述,2、人力资源盘点关键因素,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法,1、人力资源盘点实施流程,步骤一：成立人力资源盘点工作小组,步骤二：制定人力资源盘点计划,步骤三：收集、整理资料信息,步骤四：统计分析相关资料,步骤五：撰写分析报告,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现

15、有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法,2、人力资源盘点方法,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,人力资源数量分析,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,工作能力分析,工作性质分析,人力资源类别分析,一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企业

16、处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等,按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,问题,解决方法,考虑因素,在企业或组织中，通常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配,1） 变更职务的工作内容。 （2） 改变及强化现职人员。

17、（3） 更动现职人员的职位,1） 加强培训能否是当事人有所进步。 （2） 担任该职位可能的时间长度。 （3） 是否情况紧急，非立即改善不可。 （4） 是否影响组织士气。 （5） 有无适当的接替人选。 （6） 此职位与其它职位的相关性程度,人员素质分析,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,年龄结构分析,50岁以上,35-50岁,20-35岁,three_,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.4 力资源流动比率分析,1、人力资源离职率 离职率=离职人数/（月初人数+月末人数）/2 100% 2、人力资源新进率 新进率=新进人数/（月初人

18、数+月末人数）/2 100% 3、净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/（月初人数+月末人数）/2 100,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定职位评价的方法和过程,职位评价法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度,three_,第三章 制定薪酬

19、体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,绩效考核员,30,PET业务管理,15,总经理,房地产,57,人力资源部经理,人力资源部,29,磷化工业务管理,14,总经理,日化厂,56,后勤等管理岗位,43,审计专员,28,资产管理部经理,资产管理部,13,总经理,乌江澄星,55,基建管理,42,审计部经理,审计部,27,商务运作,12,总经理,东平磷业,54,电话总机管理,41,开票,26,战略研究,11,总经理,天津辉煌,53,计算机管理,40,出纳,25,发展规划部经理,发展规划部,10,设备科科长,股份公司,52,行政管理部经理,行政管理部,39,主管会计,24,人力、行政总裁助理,9,

20、计划科科长,51,信访,38,会计核算科科长,23,发展规划总裁助理,8,研发中心主任,50,翻译,37,财务分析员,22,财务总监,7,生产部经理,49,企业文化,36,财务预算员,21,多元投资副总裁,6,销售公司总经理,48,法律,35,财务管理科科长,20,进出口副总裁,5,物资公司总经理,47,总裁秘书,34,财务部经理,财务部,19,PET副总裁,4,董事会秘书,46,集团办主任,集团办,33,参股企业管理,18,磷化工副总裁,3,总经理,45,人事信息管理,32,多元投资业务管理,17,资产管理副总裁,2,董事长,44,培训专员,人力资源部,31,国际贸易业务管理,资产管理部,1

21、6,总裁,集团经营管理委员会,1,岗位,部门,序号,岗位,部门,序号,岗位,部门,序号,岗位,部门,序号,级别评定确定岗位 我们选择了某集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定确定岗位的说明,我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位 部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位 部分驻外企业总经理,我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相似的 根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出,three_,第三章 制定薪酬体系前的准

22、备职位评价 3.5 案例职位评价,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定职务分析（编写职务说明书,根据*集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定职务分析（编写职务说明书,根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求,丰富的人力资源管理经验 熟悉国家人事方面的法律法规 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 一定的技术基础知识和专业知识 出色的领导、沟通及协调能力,岗位 技能 要求,大学本科以上学历 五年以上相关工作经验 三年以上

23、管理经验,岗位 资格 要求,集团人力资源部经理职务说明书,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定统计计算,根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定分析结果,将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定分析结果,得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级,

24、three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,three_,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定分析结果,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测,人力资源需求预测概述,人力资源需求预测典型方法,人力资源供给预测概述,人力资源供给预测典型方法,人力供需不平衡时的解决方案,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述,人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动,质量,数量,three_,第四章 人力资源规划成

25、功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述,外部因素,经济,社会、政治、法律,劳动力市场,技术,竞争者,three_,内部因素,企业战略,企业经营状况,企业管理水平和组织结构,现有人员的素质和流动情况,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述,1、预测企业未来生产经营状态,2、估算各职能工作活动的总量,3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷,4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,需求预测流程,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力

26、供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,定量预测方法,回归分析法,趋势外推法,比率分析法,计算机模拟预测法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,1、回归分析法,假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人,three_,第四章 人力资源规划成功的

27、关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。 缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。 优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量,2、趋势外推法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测

28、4.2 人力资源需求预测典型方法,例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额,比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的： 1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工； 2.所需要的人力资源数量,3、比率分析法,three_

29、,4、预算控制法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责,例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？ 方案1：人工

30、费用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工费用=11，000*90=990，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用98个人，而不是100个人,three_,5、行业比例法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员,例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间

31、的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人,three_,6、标杆对照法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值,假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量

32、 = 1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台 / 3,000台 = 400人 2、公司人力预估调整：400人 * 1.4 = 560人 3、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人 / 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为500人,three_,7、流程优化法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数,例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业

33、务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示,three_,7、流程优化法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率 = 95%，计算所需销售人员的数量： （1）客户电话预约每年人数： 5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260

34、 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客户路途交通每年人数： 30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =48人 （3）客户拜访面谈每年人数： 90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客户拜访跟进每年人数： 30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人,three_,8、计算机模拟法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力

35、资源需求预测典型方法,计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,定性预测方法,现状规划法,德尔菲法,管理者经验法,零基预测法,工作研究预测法,驱动因素预测法,零基预测法,three_,第四章 人力资源

36、规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,1、提出预测目标和要求确定专家组， 准备资料,2、提出预测问题,3、修改预测结果（听取专家意见,4、进行最后测算，请专家最后把关,1、德尔菲法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,人力资源需求,退休人员数,辞职、辞退、 重病数,2、现状规划法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,组织总体人力资源需求,事业部1 人力需求,事业部2 人力需求,事业部3 人力需求,项目组1 人力需求,项目组2 人力需求,项目组3 人力需求

37、,项目组4 人力需求,项目组5 人力需求,3、管理者经验法（自下而上预测法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,4、零基预测法,零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,5、工作研究预测法,这种方法就是通过

38、工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。 时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,6、驱动因素预测法,该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。 影响人员需求的因素包括： a.产量方面的

39、变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）； b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）； c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）； d.新资本投资（设备、技术等,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法,影响人员需求的因素,产量方面的变化,所提供服务的变化,客户关系方面的变化,新资本投资,6、驱动因素预测法（续,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,供 给 预 测,分析公司目前的职工状况,分析目前公司职工流动的情况及其原因,掌握公司职工提拔和内部调动的情况,分析工作

40、条件的改变和出勤率的变动情况,掌握公司职工的供给来源和渠道,1、人力资源供给预测包括的内容,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,影响人力资源供给的因素,企业战略,企业外部环境,企业内部环境,2、人力资源供给影响因素,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,企业外部环境对人力资源供给的影响,宏观经济状况,劳动力市场,工会组织,法令法规,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,企业内部环境对人力资源供给的影响,企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况

41、，特别是员工 的构成和多样性,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,内部劳动力市场特征,正式和非正式的工作方法,候选人的挑选方法,人员发现和挖掘,3、内部劳动力市场分析,three_,内 部 劳 动 力 市 场 分 析 内 容,组织战略与内部劳动力供给,组织结构与内部劳动力供给,企业人员流动率与内部劳动力供给,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,外部劳动力市场分析,如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，

42、那么它需要从外部外部劳动力市场招聘,4、外部劳动力市场分析,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述,外部劳动力市场的影响因素,人口因素,社会和地理因素,员工类型及其具备的资质,人力资源开发政策,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,内部人力资源供给预测方法,接续计划法,马尔可夫链法,相关矩阵法,供给推动模型,一、内部人力资源供给预测方法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,1、确定人力资源计划范围,2、确定每个关键职位上的接替人选,

43、3、评价接替人选,4、确定职业发展需要,1、接续计划法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,第一年,第二年,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,2、马尔可夫链法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,2、马尔可夫链法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,3、相关矩阵法,人员配置需求与来源总表,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源

44、供给预测典型方法,关键比率和指标,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,预计的人员配置来源,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。 常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。 前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用,4、供给推动模型,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,外部人力资源

45、供给预测方法,市场调查预测方法,相关因素预测方法,二、外部人力资源供给预测方法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,1、明确调查地目的和任务,2、情况分析,3、非正式调查,4、正式调查,市场调查程序,5、数据资料地整理加工和分析,1、市场调查法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,1、资料分类,2、资料编校,3、列表处理,4、分析研究,数据资料整理加工的程序,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,调查方案,普查,抽样调查,典

46、型调查,three_,调查方法,咨询法,文献查阅法,实验法,零基预测法,自身积累资料进行调查,会议调查法,直接观察法,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,抽样调查方法分类表,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,影响因素,组织因素,劳动力生产率,2、相关因素预测法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：

47、人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,人力资源供需不平衡,供不应求,供过于求,three_,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,人力资源供给不足时地解决方案,额外雇用工人,替代额外供应的方法,1、人力资源供给不足时地解决方案,three_,人力资源供给过剩时的解决方案,限制雇用,减少工作时间,提前退休,暂时解雇,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,裁减,2、人力资源供给过剩时的解决方案,three_,方 法 速 度 可回撤程度,加班 快 高 临时雇佣 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高

48、 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,3、避免预期出现劳动力短缺的方法,three_,方 法 速 度 员工受伤害程度,裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再培训 慢 低,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,4、减少预期出现劳动力过剩的方法,three_,5、实现组织需要与员工需要平衡的措施,组织需要 员工需要 HR措施,专业化 工作丰富化 工作设计 人员精简 工作保障 培

49、训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 受到尊重 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划,第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南,编制人力资源规划的八个步骤,编制人力资源规划的注意事项,战略性人力资源规划的编制,战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.1 编制人力资源规划的八个步骤,2、编写人员配置计划,1、编写职务计划,3、编写人员需求计划,4、编写人员供给计划,6、编写人力资源政策调整计划,5、编

50、写培训开发计划,7、编写人力资源费用预算,8、关键任务风险分析及对策,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.2 编制人力资源规划的注意事项,以历史数据为基础,零基础（Zero Basis,人力资源编制基础,three_,编制人力资源规划需要考虑的因素,成本因素,项目因素,功能块搭配因素,其它因素,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.3 战略性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.3 战略性人力资源规划的编制,人力资源战略规划体系,人力资源年度供求滚动规划,中高级核心人才规划,专业队伍发展规划,three_,第五章 人力资源规划

51、具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,确定拟提升职位,拟定职位要求,推荐合适人选,审定初选名单,360。考评,决定人选,进入试用考评,决定是否转正,人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员,用人部门拟定详细的职位说明,发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料,人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核,人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者,人力资源委员会根据考

52、核情况决定最后人选；总经理最后审批,当选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以前相同,人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否正式提升,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,接班人计划设计,关键职位选择,明确职位要求,接班人的来源,对初选的接班人的评估,接班人计划体系评估,three_,接班人计划,如没有则空缺,第五章 人力资源规划具体编制：

53、操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,职位：（副）总经理 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,职位： 分（分）司经理 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,职位： 部门经理 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,职位： 管理员 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,职位： 专业技术业务人才 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,职位： 专业技术人才 后备人A： ， 后备人B： ， 后备人C：,接班人计划体系评估,three_,员工,接替人员,职务,任职者 姓名,任职 时

54、间,级别,业绩 表现,潜能,特殊 群体,姓名,职务,任职 时间,目前情况,业绩,级别,潜能,特殊群体,处所 或单位,人员配置与接替模型,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,潜 力 人 员 的 类 别,B类潜力人员,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,A类潜力人员,C类潜力人员,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,潜 力 人 员 的 标 准,素质条件,基本条件,业绩条件,three_,潜力人员一览表,高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援

55、,列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,培训计划体系,培训需求,培训计划,实施与评估,5W1H,确立预算,编制课程,安排场所,负责人(who,对象(whom,内容(what,时期(when,场所(where,方法(how,three_,第五章 人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,职业生涯规划设计,环境影响分析,确定职业导向,确立目标,执行计划,评估计划,three_,第五章 人力资源

56、规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制,职业生涯规划的管理的先决条件,充分的共识,良好的组织文化,充裕的资源,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算,人力资源费用预算项目构成,编制人力资源费用预算的依据和程序,人力资源费用预算的具体编制与执行,进行人力资源管理成本核算,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成,企业人力资源管理费用的项目构成,人力资源管理费用,工资成本,福利和保险,其它项目,计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资,基本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、

57、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、其它费用,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成,人力资源预算统计表,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成,案例：某公司2006年人力资源费用预算,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.2 编制人力资源费用预算具体程序和方法,编制费用预算的依据,上一年度预算,上一年度费用结算,当年费用预算,当年已发生费用结算,下一年度预算,预算与结算比较分析费用使用趋势,生产经营状况,最低工资标准,工资指导线,物价指数,预算生产经营状况,thr

58、ee_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.2 人力资源费用预算的具体编制与执行,6月,three_,人力资源原始成本,获得成本,开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,招 聘,选 拔,录 用 安 置,上 岗 引 导 培 训,职 业 生 涯 管 理,培 育 培 训,培 训 期 间 的 生 产 损 失,辅 导 人 员 的 时 间 投 入,教 师 的 时 间 投 入,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,three_,人力资源重置成本,获得成本,开发成本,离职成本,直接成本,间接成本,间接成本,直接成本,招 聘,录 用 安 置,选 拔,离 职

59、补 偿 费,离 职 者 工 作 损 失,新 手 导 致 的 损 失,空 职 损 失,离 职 管 理 费 用,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,人力资源获得成本,招募成本,选拔成本,录用成本,安置成本,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,人力资源开发成本,定向成本,在职培训成本,脱产培训成本,three_,人力资源使用成本,维持成本,奖励成本,调剂成本,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成

60、本核算,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,人力资源替代成本,取得成本,开发成本,遣散成本,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,人 力 资 源 成 本 会 计 帐 户 设 置,人力资源取得成本,人力资源开发成本,人力资源使用成本,待摊人力资源费用,人力资源取得成本摊销,人力资源开发成本摊销,人力资源损益,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算,企业人力资源取得成本明细帐,three_,第六章 人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源