电信MSS项目财务管理概念性流程设计(ppt 286页).ppt

1、中国电信MSS项目,毕博管理咨询（上海）有限公司 2003年3月,财务管理概念性流程设计,中国电信概念性流程设计,财务管理 工程管理 人力资源管理 信息数据管理（统计） 信息系统,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,未来财务管理设计的整体思路,设计目标 确保年度预算与公司整体战略及发展规划的一致性 运用有效的预算事前、事中、事后控制及考核手段，以确保中国电信的经营活动按照既定的战略目标进行 建立集成、高效的核算体系，以确保中国电信得以准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果 提高资金的利用效率，降低整体资金成本 优化财务服务流

2、程效率和质量，提高内部客户满意度 形成动态的财务预测机制，为企业的经营决策提供支持,未来财务管理设计的整体思路（续,主要设计内容 财务管理集中化，具体表现为： 资金管理集中化 本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中 推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测 预算管理集中化 通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制 统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度 财务核算集中化 通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统 本地网统一进行会计核算 统一本地网开帐部门、结算期和帐单 业务信息透明化、集成化，具体表现为： 上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息 各级财务人员随时

3、了解其他部门与财务相关的业务信息 减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,1. 财务管理,财务管理概念性设计范围,2. 工程管理,3. 人力资源管理,4. 统计分析,1. 财务管理,财务管理概念性设计范围（续,2. 工程管理,3. 人力资源管理,4. 统计分析,1.7 固定资产管理,注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设计,未来财务管理的整体流程关系图,资金管理,预算管理,应收管理,核算管理,应付管理,工程会计管理,经营预算,投资预算,成本费用预算,会计凭证,对帐单,会计凭证

4、,银行进帐单,会计凭证,财务报表 税务报表,发票/催款信/帐龄分析,应付帐款报表,资金计划,银行余额,公司战略,资金报表,合同发票单据,项目预算,固定资产管理,资产数据 折旧,项目结算,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,预算管理,预算编制与审批下达,预算执行控制,预算分析考核,预算的调整,公司战略 历史执行数据 成本开支标准 市场预测,预算模型,MSS系统,合同管理 付款管理 历史执行数据 年度预算数据,季度预算,财务分析报告,历史执行数据 年度预算数据,核算报表,MSS系统,预算月度滚动,月度预算,预算模型,预算累计执行情

5、况,预算执行数据,考核方法,未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程,MSS 系统数据库,省计财部,预算归口部门,集团计财部,集团预算委员会,MSS 系统数据库,业务归口部门,战略、滚动性规划,预算启动：培训并下发模型及年度目标,编制业务经营计划,审核汇总编制经营预算,审核汇总编制投资预算,根据业务需求提交各项成本费用预算,归口部门进行分类汇总审批,审核汇总编制财务成本预算,省全面预算初稿,根据各省情况调整个模块预算,成本中心,预算预审,经营预算,投资预算,财务成本预算,预算调整,对省及专业部门进行质询,年度资本性支出总盘流程,预算调整,签发预算,录入预算下发各部门,省预算启动,录入预

6、算下发各省,9月中,11月中,12月初,12月中,12月底,汇总产生全面预算,预算归口部门,预算归口部门,未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程（续,成本中心,计财部,成本中心,业务归口部门,计财部,预算委员会,地市公司,省公司,参加集团预算启动，接受预算模型和培训,预算启动，目标下达,进行各专业下年度目标预测,进行预算模型修改,预算培训并下发模型,启动预算编制,编制各类成本费用需求,财务成本预算,归口部门审核编制相关成本费用预算,计财部审核汇总，编制财务预算，产生全面预算初稿,编制本地网各类业务经营收入计划,经营预算,审核汇总，编制经营预算,投资预算,审核汇总，编制投资预算,年度资

7、本性支出总盘流程,业务归口部门,预算预审,预算调整,预算委员会,上交省公司审批,编制各类成本费用需求,财务成本预算,计财部审核汇总，编制财务预算,编制本省业务经营收入计划,经营预算,审核汇总，编制经营预算,投资预算,审核汇总，编制投资预算,年度资本性支出总盘流程,预算预审,预算调整,对地市和专业部门预算质询,调整省公司和地市公司预算,预算沟通会，结合地市公司预算调整省各模块预算,上交集团审批,收到集团下发预算,签发预算,录入预算，下发地市预算,对二级单位和专业部门进行预算质询,调整地市公司预算,录入预算,MSS系统数据库,MSS系统数据库,9月中,9月底,9月底,10月中,10月底,11月初,

8、11月中,1月初,1月底,12月底,汇总产生全面预算初稿,编制各类成本费用需求,编制各类业务经营收入计划,区县相关部门,归口部门审核编制相关成本费用预算,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程,流程适用范围适用于中国电信集团、省、地市公司年度全面预算启动、编制、审批、下达，包括年度经营预算、投资预算和财务预算编制 流程设计整体目标 全面预算编制从公司战略出发，实现真正意义上的预算与战略规划的紧密联系 确保预算编制的合理性，实现全面预算编制过程上下级充分沟通 确保集团、省、地市预算编制时间顺序连接并衔接紧密 流程主要控制点 集团、省预算委员会分别召开对下级单位的预算启动会 集团、省预算委员会、地

9、市领导对全面预算初稿进行初审 集团、省预算委员会、地市领导对下级单位和专业部门进行预算质询 各级计财部预算下发并录入系统,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续,流程前提假设 全面预算的管理体系将基于麦肯锡的全面预算管理模型的理念基础上，根据MSS项目的需要设计概念性流程。 为确保预算的编制有句可依，“战略、滚动性规划”应能明确下一年度的分区域、分业务、分模块的目标 建议预算管理委员会的组成：预算管理委员会是一个非常设机构，由公司总部总裁办公会成员和计财部总经理、计财部预算处负责人、各业务部门行业专家组成，由公司总经理担任预算管理委员会主任，财务总监担任委员会副主任。设立预算管理委员会秘书

10、，由财务总部预算具体编制与操作人员担任 确保预算管理责权利匹配，落实成本中心为成本预算的编制和控制、考核责任单位 集团对省、省对地市、地市对区县局预算管理的详细程度不一致，概念性设计阶段不予详细展开，但需遵循预算上报、下发、控制、考核的详细程度一致的原则,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续,流程前提假设 成本中心为实际发生成本费用预算，进行控制的基层单位、直属部门、项目组，由成本中心负责提出预算是为了确保预算编制部门和预算控制部门统一，责权利匹配 预算归口部门指对预算模块进行统一归口的部门，业务归口部门指业务上对预算进行负责的部门：如经营预算归口部门为市场部，业务归口部门有大客户部、国

11、际部等；投资预算归口部门为投资处，业务归口有市场部、行政部、网发部等；财务预算归口部门为预算处，而业务归口为:人力资源预算归口人事部，办公费预算归口行政部等 区县局及地市一级的成本中心、业务归口部门、预算归口部门在编制本部门的预算时应与上级单位的相关部门进行充分沟通 明确各预算责任中心定位，以及各责任中心的责权划分，以便未来对责任主体进行考核。 由于不可抗力而导致预算下发推迟，省可以根据地市上报沟通结果下发第一季度（详细程度和正式预算一致）的预算预案，作为控制依据，正式预算下发后，省对地市质询时，第一季度以预算预案为准，并根据正式预算调整以后各季度预算,汇总产生全省预算,未来预算管理概念性流程

12、设计预算月度滚动流程,地市各部门,每月分别编制部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总经营、投资、财务成本月度滚动预算,地市计财部,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,省各部门,省计财部,每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总省本部经营、投资、财务成本月度滚动预算,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,将审批通过的预算录入系统,地市各二级单位,各部门每月根据季度预算和累计预算执行情况滚动编制月度预算,二级单位经理审批月度滚动预算,月度滚动预算,预算执行控制流程,计财人员汇总二级单位财务成本预算和经营预算,超季度预算

13、,季度内预算,将审批通过的预算录入系统,预算调整流程,MSS系统数据库,MSS系统数据库,预算执行控制流程,报备，作为审核资金计划和月度分析依据,季度内预算,集团各部门,集团计财部,每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总集团本部经营、投资、财务成本月度滚动预算,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,将审批通过的预算录入系统,预算执行控制流程,MSS系统数据库,超季度预算,预算调整流程,季度内预算,报备，作为月度分析依据,流程设计指导原则预算月度滚动流程,流程适用范围适用于中国电信地市、省、集团公司每月底滚动细化季度经营、投资、财务成本预算到月的过

14、程 流程设计整体目标 确保月度滚动预算和季度预算的一致性 确保预算编制合理性、准确性和可行性 流程主要控制点 地市省集团各部门经理审核滚动预算 预算委员会审批季度预算内滚动预算 超季度预算的滚动预算需走预算调整流程,流程设计指导原则预算月度滚动流程（续,流程前提假设 每月末各预算基层单位同时编制部门本季度剩余月度滚动预算和次月资金计划，经相关审核后由计财部门汇总编制预算和资金计划。地市公司季度预算内滚动预算须报备省作为其资金计划审批依据,流程设计指导原则预算月度滚动流程（续,流程前提假设 年度预算编制到季度，以季度为控制，预算月度滚动到本季度末，总额不可超季度预算，超季度预算则需走预算调整流程

15、 对于季度预算内地市滚动调整，省不用加以审核，省和集团预算滚动分解对象为本部的经营、投资、财务成本预算 原则上收入预算考核地市，二级单位定义为成本中心，但对于地理位置偏远且收入很大的二级单位地市可以考虑将其定义为利润中心，落实收入预算到二级单位；对于投资预算，落实地市为投资中心，二级单位没有投资的权力 地市每年12月编制下年度第一季度的滚动到月的预算，由于地市尚未收到省公司下发的年度预算，可以直接根据上报省进行沟通的年度预算做，该次滚动预算需报省审批，由省结合集团审核下发的省年度预算进行审批，待次月质询会分解下发地市预算后再作调整,未来预算管理概念性流程设计预算执行控制流程,地市相关部门,地市

16、计财部,地市领导,省相关部门,省计财部,省领导,集团相关部门,集团计财部,集团领导,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额,预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生,提出增补预算申请,根据权限进行审批,根据权限进行审批,输入分录，对该科目预算金额进行调整,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控

17、制，系统预警，允许交易发生并记录发生额,预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生,提出增补预算申请,根据权限进行审批,根据权限进行审批,输入分录，对该科目预算金额进行调整,权限外申请,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额,预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生,提出增补预算申请,根据权限进行审批,根据权限进行审批,输入分录，对该科目预算金额进行调整,权限外申请,流程设计指导原则预算执行控制流程,流

18、程适用范围适用于中国电信各级单位对预算执行情况进行实时监控时操作的流程 流程设计整体目标 确保预算对各项业务的控制和指导作用 确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批，并得到正确处理 流程主要控制点 通过MSS系统根据预先的设定对预算的执行过程进行控制 对各级部门及领导设定相应的审批权限 由系统根据设定对预算调整的权限进行控制,流程设计指导原则预算执行控制流程（续,流程前提假设 系统对预算的过程控制可以在多个时点实现，如：申购、合同审批、入库或付款申请等时点，具体控制时视业务类型的不同在第一时点进行控制 中国电信实行全面预算，明确各级公司的审批权限，具体包括：各级在预算内审批权限、预

19、算外审批权限和预算外累计审批权限 各级公司计财部对各项预算负有复核、监督的职责 对不同的预算项根据实际控制和管理需要可分别采用各原则的组合进行控制： 绝对性控制：必须按预算执行，超预算事项必须由授权审批人审批通过，方可执行，预算外又没有经授权审批人审批通过的事项一概不允许执行 建议性控制：对超预算进行预警，但允许发生 月度控制：以月度预算数据为基础进行预算控制 阶段控制：对于工程项目而言，项目阶段预算为控制依据 单项控制：对预算控制的基准为每一特定预算项数据，如：差旅费 总额控制：对预算控制的基准为某一类预算项数据，如：管理费用,未来预算管理概念性流程设计预算调整,MSS 系统数据库,上报预算

20、执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因,各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因,预算调整质询会,汇总预算调整申请及其原因,MSS 系统数据库,地市相关部门,地市计财部,省相关部门,省计财部,省预算管理委员会,集团相关部门,集团计财部,集团预算管理委员会,汇总预算调整申请及其原因,预算调整质询会,在权限内审批预算的调整,预算调整结果下达,汇总预算调整申请及其原因，综合分析预算执行情况及外部环境，提出集团总体目标调整方向及幅度,各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因,预

21、算调整质询会,MSS 系统数据库,审批预算的调整,预算调整结果下达,地市预算管理委员会,在权限内审批预算的调整,预算调整结果下达,地市二级单位,流程设计指导原则预算调整,流程适用范围适用于年度中期的常规预算调整，或在经营期间发生特殊事项需要进行的特殊预算调整 流程设计整体目标 确保预算能够及时反映公司战略、外部市场环境和企业内部管理的重大变化 保证预算调整的严肃性，贯彻预算的监控作用 流程主要控制点 地市公司基于公司战略，结合外部经营环境和各区县的具体情况，在审批权限内审核区县局上报预算调整申请的合理性 省公司基于公司战略，结合外部经营环境和各地市的具体情况，在审批权限内审核地市公司上报预算调

22、整申请的合理性 集团公司基于公司战略，结合外部经营环境和各省具体情况，审批各省上报预算调整申请的合理性,流程设计指导原则预算调整（续,流程前提假设 调整预算的目的是为了使得预算和实际状况贴近，可以指导日常管理，因而对于人为原因而导致的预算调整视必要情况可以同意调整，但需记录在案，纳入年底考核 对预算调整实行分级管理，每级单位只能在自己的权限内经同级的预算管理委员会批准后进行调整，调整权限通过系统固化，从而保证预算调整的严肃性 每月编制预算执行情况分析报告，用于监控预算的完成情况，同时作为预算调整的依据之一,未来预算管理概念性流程设计预算分析考核流程,地市相关部门,地市计财部,地市预算管理委员会

23、,省相关部门,省计财部,省预算管理委员会,集团相关部门,集团计财部,集团预算管理委员会,MSS系统数据库,核算管理流程,出具各二级单位和全市月度预算执行情况分析,MSS系统数据库,核算管理流程,出具各地市和全省月度预算执行情况分析,MSS系统数据库,核算管理流程,出具各省和全集团季度预算执行情况分析,组织预算执行分析会,每月,进行差异分析,组织预算执行分析会,每月,进行差异分析,决策管理措施,决策管理措施,预算考核部门记录，纳入绩效考核,各相关部门根据领导指示调整工作,绩效考核流程,预算考核部门记录，纳入绩效考核,各相关部门根据领导指示调整工作,绩效考核流程,预算考核部门记录，纳入绩效考核,各

24、相关部门根据领导指示调整工作,绩效考核流程,组织预算执行分析会,每月,进行差异分析,决策管理措施,年度绩效考核,年度绩效考核,地市差异分析报告,省差异分析报告,地市预算执行情况,省预算执行情况,流程设计指导原则预算分析考核流程,流程适用范围适用于每月分析、评估和年底考核预算执行情况的流程 流程设计整体目标 确保通过定期的预算监督与考核，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归 确保以预算执行情况为结果，从企业外部环境和内部管理出发，全方位地分析原因，并针对不同原因造成的预算执行差异提出相应的决策管理措施，及时纠正工作中出现的问题，确保公司战略目标的实施 考核预算相关指

25、标，同时确保预算编制与执行工作的质量 流程主要控制点 每月召开预算执行分析会，对公司预算执行情况逐项讨论，并针对性地出具决策管理措施 各级相关部门根据决策管理措施及时修正日常工作计划,流程设计指导原则预算分析考核流程（续,流程前提假设 定期召开预算执行分析会，预算执行情况的分析需与经营情况的分析结合。一方面，通过预算执行分析反映经营中存在的问题；另一方面，通过针对经营活动的决策管理措施帮助企业最终实现预算目标值和公司战略目标。 预算考核关系：集团每月考核各省公司和下属各部门预算执行情况；省公司每月考核各地市和下属各部门预算执行情况；地市每月考核各区县和下属各部门的预算执行情况。 预算考核需区分

26、可控因素与不可控因素以确保考核体系的合理性和公正性：各成本中心通过成本考核指标考核其可控成本，各利润中心通过收入、成本和利润指标考核其可控收入和可控成本,应收管理,收入确认,收款管理,坏帐核销,客户数据 计费数据 磁盘数据,帐单/计费单 银行进帐单 银行托收单 银行代扣请求,MSS系统,开帐,开帐数据 手工开单数据,BSS系统 开帐人员,帐单,转帐及收款凭证 应收帐款信息,输入规则 帐单上载程序,开帐数据汇总表,BSS系统 MSS系统,销帐凭证/汇总表 收款凭证,坏帐确认规则,支票和收入处理规则 退费规则,收入确认规则,应收帐款信息,MSS系统,坏帐明细表 资产报损汇总表,未来应收管理概念性流

27、程设计开帐及收入确认流程,地市公司,省公司,集团公司,统一结算省内网间业务,支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务,计费帐务系统每月底出具收入确认表,营业系统,省计费系统,长途业务、智能网、数据业务计费数据,网间结算收入数据,集团计费结算系统,国际、省际、南北结算业务数据,下发省计费数据,省计财部确认收入,省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据,财务人员审核量收关系,财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入,抄送地市市场部,抄送省公司市场部,计财部列国际结算收入,本地网营业系统,下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据,一次性收入 客户资料,注： 本流程适

28、用于省公司计费及收入确认 未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证,本地网计费帐务系统,计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理,各业务单位提供计费数据,网间结算系统,省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务,市场部核对省计费业务量与上报省计费业务量一致性,市话,未来应收管理概念性流程设计开帐及收入确认流程,直辖市,集团公司,支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务,计费帐务系统每月底出具收入确认表,市话、长途业务、智能网、数据业务计费数据,网间结算收入数据,集团计费结算系统,国际、省际、南北结算业务

29、数据,省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据,财务人员审核量收关系,财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入,抄送地市市场部,抄送省公司市场部,计财部列国际结算收入,营业系统,下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据,一次性收入 客户资料 跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务,注： 本流程适用于直辖市计费及收入确认 未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证,本地网计费帐务系统,计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理,各业务单位提供计费数据,网间结算系统,流程设计指导原则开帐及收入确认流程,流程适用范围适用于中国电信集团

30、、省、地市有关通信业务的收入确认流程 流程设计整体目标 确保通信收入实现集中归口管理，保证收入数据的准确、完整和唯一 由计费帐务系统汇总所有收入出具收入报表，减少收入确认过程中的手工操作 确保计费及开帐处理过程的准确性 流程主要控制点 地市计费帐务中心根据经验审核收入确认表业务量和收入的关系，并对异常数据进行修正 省公司市场部核对省计费业务量数据与地市上报相关省计费业务量数据的一致性，对不一致情况进行处理 计费信息进行调整需及时反映在MSS系统,流程设计指导原则开帐及收入确认流程（续,流程前提假设 所有业务收入采用统一的会计期间 将本地网所有帐务集中到地市计费帐务中心 将省内网间结算业务、长途

31、等可以集中在省公司计费或结算的业务集中在省公司结算 集中由本地网财务人员负责在地市帐套中进行收入管理相关核算 建议由内审部门每年至少一次对计费帐务中心实施流程审计，确保帐务处理过程和相应数据的准确性 将所有通信业务都纳入营业/帐务系统，减少手工记录应收和收款的过程 省公司省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务委托省公司所在地市的计费帐务中心在营业/计费帐务系统中处理后将收入确认表交省公司列帐,流程设计指导原则开帐及收入确认流程（续,流程前提假设 省公司实现管理会计与财务会计的分离，省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入统一在省

32、记列，不再下发给地市列帐，对地市的考核通过管理会计报表实现；国际结算收支在集团列帐,未来应收管理概念性流程设计收款管理流程,地市,省公司,帐务中心将收费资料交区县银行进行托收、代扣,采用其他方式收款,营业厅现金缴纳话费,帐务中心销帐,本地网计费帐务系统,财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认资金收回,业务收款,财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐,集团,收到国际结算业务款项,财务入帐,扣款信息,帐务中心将资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况,财务人员在地市公司统一帐套冲销应收帐款,每天从代收银行上划收款到地市收入帐户,财务收到银行进帐单,区县每天编制资金收

33、款明细表,计费及收入确认流程,核对销帐数据与银行回款信息,收到一次性收入，解款,营业日报表,区县局,注： 本流程适用于地市计费帐务中心无法直接控制区县银行帐户，并可能导致资金无法及时上划的情况 建议BSS每日自动编制资金收款明细表,银行,区县银行收到款项,区县银行划款至地市帐户,区县银行从客户帐户划款至过渡帐户,A,A,未来应收管理概念性流程设计收款管理流程,帐务中心将收费资料交银行进行托收、代扣,采用其他方式收款,营业厅现金缴纳话费,帐务中心销帐,本地网计费帐务系统,财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认收款,集团,收到国际结算业务款项,财务入帐,扣款信息,核对销帐信息、营业日报表与银

34、行对帐单,计费及收入确认流程,收到一次性收入,营业日报表,财务人员在地市公司统一帐套冲销应收帐款,注： 本流程适用于地市计费帐务中心可有效或直接控制所有地市收入银行帐户并能有效保证迅速回笼的情况，包括： 通过银行协议或网上银行等系统实现T+n划款 直接控制所有地市收入银行帐户,地市,省公司,区县局,业务收款,财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐,财务收到银行进帐单,帐务中心编制资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况,银行收到款项,银行从客户帐户划款至地市帐户,银行,流程设计指导原则收款管理流程,流程适用范围适用于中国电信地市公司、省公司、集团的主营业务收款管理流程

35、 流程设计整体目标 确保主营业务收款系统销帐数与财务实际收款进帐数保持一致 确保区县局代收银行及时划款到地市收入户，减少收款资金沉淀 流程主要控制点 区县帐务班每日根据银行回费信息编制资金收款明细表，提交地市计费帐务中心分析实际收款现金回收情况，作为考核的依据 地市每日核对销帐数据与银行回款信息一致性,流程设计指导原则收款管理流程（续,流程前提假设 与代收银行协调，要求代收银行每天划款到地市收入户 计费帐务中心负责监控区县局划款情况 地市公司负责长途、市话、数据、智能网等业务的收款管理，省公司负责省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务的收款管理(具体收款操作委托

36、省公司所在地市处理)，集团公司负责国际结算业务的收款管理 收款管理方面的责任建议划分如下,未来应收管理概念性流程设计坏帐核销流程,地市计费帐务中心,输出用户欠费报表,对县局用户采用逐步升级的催收手段,MSS系统,计费帐务系统,对大客户采用逐步升级的催收手段,各县局,地市大客户部门,用户欠费信息,地市计财部,填写坏帐明细表,审核,交税务部门审核,在地市统一帐套中进行财务处理,对一个月以内的欠费催缴,业务部门在发展业务时考查客户的信用情况,业务部门在发展业务时考查客户的信用情况,计费及收入确认、收款管理流程,出具帐龄分析表,流程设计指导原则坏帐核销流程,流程适用范围适用于中国电信地市公司对用户欠费

37、的追缴和坏帐确认流程 流程设计整体目标 业务部门在发展业务过程中考察客户信用，从源头遏制产生坏帐的可能 根据欠费时间和欠费用户类型采用针对性的催欠方式及时催欠，减少坏帐的发生 流程主要控制点 业务人员在发展业务时就考察潜在客户的信用状况，对信用等级较低的客户采用相应防范措施 计费帐务中心、各县局财务、大客户部和地市分公司财务分别审核坏帐明细表，核对坏帐是否已经发生，金额是否正确,流程设计指导原则坏帐核销流程（续,流程前提假设 建立客户信用评级和客户信用分析体系，作为信用控制的工具 欠费催缴和考核责任的归属：地市计费帐务中心归口管理所有主营业务收款的催缴，大客户部负责大客户的欠费催缴，各区县局可

38、以视具体情况采用聘请催欠公司等催款方式 业务部门有在发展业务时需考察潜在客户的信用情况的职责，防止出现用户信用情况不符合要求还为其开通业务的情况，从而从源头有效遏制坏帐的发生,资金管理,资金流入预计 资金流出需求,月度资金滚动计划,资金管理规则,资金监控系统 项目管理系统,资金计划,贷款管理,选定银行,MSS系统 资金监控系统 法律顾问,银行服务 未来项目可能性 贷款额度审批制度,银行选择表 贷款分配表 银行贷款合同,签订银行贷款合同,资金下拨,到位资金,资金下拨制度,按月度资金计划使用资金,MSS系统 银行帐户,资金上划,资金流入预计,资金管理规则,BSS系统 资金监控系统 银行帐户,未来财

39、务管理概念性流程设计资金计划编制流程,地市各部门,每月分别编制部门运营资金需求、工程资金需求计划、收入资金计划,各部门经理审批资金计划,汇总工程资金和运营资金需求计划,地市计财部,计财部经理审批,提交省公司相关部门,运营资金需求计划,省各部门,省计财部,各部门每月编制部门运营资金计划,各部门经理审批资金计划,运营资金需求计划 工程资金需求计划 收入资金计划,汇总编制省现金流预算,计财部经理审批现金流预算,省总经理审批现金流预算,总经理审批,地市各二级单位,各部门每月根据预算和运行状况编制运营资金需求计划,地市各二级单位经理审批资金计划,运营资金需求计划,资金下拨流程,贷款管理流程,工程资金需求

40、计划 收入资金计划,专业部门汇总地市收入资金计划和程资金需求计划,A,A,B,B,计财人员汇总地市各二级单位运营资金需求计划,编制借贷款偿还计划和集团资金往来计划,流程设计指导原则资金计划编制流程,流程适用范围适用于中国电信地市、省公司月度编制运营资金计划、工程资金计划和收入资金计划何现金流预算的过程 流程设计整体目标 确保资金计划、现金流量预测与预算的一致性 确保现金流预测有据可依，保证各部门所编制的月度资金计划的准确性和可行性 确保按期完成资金计划和现金流量预测的编制工作，为公司的资金集中管理和控制提供有力依据 流程主要控制点 地市各部门经理和省公司业务部门经理根据部门预算审核资金计划的准

41、确性与合理性 地市公司和省公司的计财部经理、总经理审批现金流预算，根据公司预算和实际经营情况判断现金流预测的准确性，了解公司现金流量状况,流程设计指导原则资金计划编制流程（续,流程前提假设 每月末各地市下属单位编制各类资金计划（收付实现制），提交省公司汇总编制预算（含现金流预算）。现金流预算作为资金筹措、资金拨付和实际支付的依据。各单位编制内容如下,流程设计指导原则资金计划编制流程（续,流程前提假设 为了减少资金沉淀，部分工程和成本费用实现集中支付，资金计划编制范围和实际支付范围存在如下差异： 资金计划中需按照预算明细程度列示各类资金用途，以便各级管理层进行审批,未来财务管理概念性流程设计贷款

42、管理流程,各级领导,省计财部,每年与银行谈判省服务框架性协议,资金计划编制流程,根据月度资金计划和大客户部门的建议确定当月贷款银行和贷款金额,基于框架性协议与银行谈判并签订贷款合同，录入系统,财务经理审批贷款金额和贷款银行,根据审批权限设置分层审批贷款,根据还款计划系统提示偿还贷款本息,MSS系统,定期审核银行贷款标准文本并提供财务部,省法律事务部门,现金流预算,贷款标准合同文本,省大客户部门,提供银行大客户的具体建议,流程设计指导原则贷款管理流程,流程适用范围适用于中国电信各省公司分别与通过授权贷款申请的银行签订贷款合同 流程设计整体目标 确保贷款管理的功能集中在中国电信各省公司层级，利用资

43、金的规模优势最大限度获得贷款优惠和银行服务 确保贷款合同签订的规范性，规避相应的法律风险 流程主要控制点 省公司法律事务部门定期审核银行贷款合同标准文本 省公司分管资金的财务经理审阅银行贷款合同草案是否符合要求 省公司计财部经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件 省公司分管财务的副总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件 省公司总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件,流程设计指导原则贷款管理流程（续,流程前提假设 省公司与各大银行谈判确定的银行服务框架性协议，确定各类银行服务方面的优惠条款，框架性

44、协议内容包括： 贷款利率 贷款额度 存款限额 银行服务优惠等 各省公司基于框架性协议和每月的现金流预算，与当地银行具体谈判并签订贷款合同 省公司贷款合同审批路径为计财部经理、分管财务的副总经理、省公司总经理，审批权限设置的考虑点： 是否新增贷款 贷款金额大小 是否预算内,未来资金管理概念性流程设计资金下拨流程,地市计财部,省计财部,地市各二级单位,资金计划编制流程,资金管理员根据资金计划向各地市分公司划拨资金,编制跨公司代码会计凭证,资金经理审核跨公司代码会计凭证，过帐,MSS系统,资金监控系统,监控地市分公司银行帐户到汇情况,收到省公司拨款，根据资金计划向各二级单位划拨资金,资金计划编制流程

45、,资金监控系统,监控二级单位银行帐户到汇情况,收到地市分公司拨款，核对银行进帐单,根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐,MSS系统,付款流程,运营资金需求计划,现金流预算,银行进帐单,银行进帐单,流程设计指导原则资金下拨流程,流程适用范围适用于中国电信省公司对地市分公司的运营资金、部分工程资金下拨和地市分公司对地市各二级单位的运营资金下拨 流程设计整体目标 确保资金拨付的管理功能集中在省公司，工程资金的付款申请得到相关授权人员的审核或审批 确保省公司资金拨付的及时性，进一步减少各地市分公司的资金沉淀 流程主要控制点 省公司分管资金的财务经理审核资金管理员编制的会计凭证 通过资金监控系

46、统实时查询资金到帐情况，防止银行压汇 地市分公司根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐,流程设计指导原则资金下拨流程（续,流程前提假设 目前综合考虑设备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资分成A、B、C三类： B类物资通过省公司财务根据地市分公司财务的付款凭证进行集中付款 C类物资由省公司将资金下拨到地市分公司进行付款 省公司计财部按照月度滚动资金计划向地市分公司计财部下拨成本费用类资金 将月度滚动资金计划以周为单位划分，省公司每月下拨四次资金 将月度滚动资金计划以周为单位划分，地市分公司每月下拨四次运营资金,未来资金管理概念性流程设计资金上划流程,地市各二级单

47、位/代收单位,收到客户缴款，存入代收银行,代收银行,划款至地市收入户,地市计财部,核对银行进帐单和跨公司代码会计凭证,省公司计财部,编制跨公司代码会计凭证,每月汇总编制各银行明细收款情况信息，报市公司计财部,根据各银行收划款情况催收,MSS系统,资金监控系统,检查银行资金划转情况,每天划款至省公司收入户,核对代收银行收款情况与划款情况,收款情况表,银行进帐单,银行进帐单,银行回单,流程设计指导原则资金上划流程,流程适用范围适用于中国电信地市公司运营收入资金上缴省公司的流程 流程设计整体目标 确保地市各二级单位收入及时全额上划至地市公司，地市公司收入及时全额上划至省公司，减少收款资金沉淀 减少资

48、金上划往来对帐工作量，同时保证入帐的准确性 流程主要控制点 省公司核对银行进帐单与地市公司记录的跨公司代码凭证，确保金额及银行帐户等信息一致 地市公司查看收入户代收银行划款情况，与地市各二级单位上报的银行明细收款情况核对，对未及时上划情况采取相应措施催收,流程设计指导原则资金上划流程（续,流程前提假设 各级单位严格执行资金收支两条线，运营收入集中上缴到省公司收入专户 省公司统一与银行签订自动汇划协议，确保资金按照规定划转 地市公司计财部监控代收银行的资金划转情况并负责催收，同时将代收银行资金划转情况作为考核地市公司计财部的指标之一，从而保证代收资金的及时上划，减少资金沉淀,核算管理,业务需要

49、管理需要,会计科目表,申请程序, 科目表结构和规则 通知程序,管理会计用户 数据库管理员 MSS系统数据库,会计科目表维护,日常会 计核算,结帐,MSS系统 会计人员 出纳人员,原始凭证 银行进帐单,记帐凭证 银行票据,财务数据,凭证格式 会计核算制度 银行对帐程序,MSS系统 报表人员,银行对帐程序 关联交易对帐 报表规则,银行对帐单 月结凭证 表样,银行存款余额调节表,税款缴纳,财务报表,税收规则,纳税申报表 完税凭证,MSS系统 税务人员,未来核算管理概念性流程设计会计科目表维护流程,地市计财部,省计财部,集团计财部,根据需求提出会计科目调整申请,财务部领导审批并上报,系统维护人员,系统

50、维护人员,系统维护人员,根据需求提出会计科目调整申请,财务部领导在权限范围内审批,复核,调整本省会计科目,通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容，并报备上级单位,根据需求提出会计科目调整申请,财务部领导审批,复核,调整会计科目,通知下级单位通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容,流程设计指导原则会计科目表维护流程,流程适用范围本流程适用于各核算单位对于会计科目的新增和修改的管理工作 流程设计整体目标 规范会计科目的维护工作，确保会计核算体系的相对统一性和连续性，从而使会计数据口径一致、便于合并 流程主要控制点 各级计财部根据设定的权限审核会计科目的新增和修改的必要性 流程前提假设

51、对于会计科目的新增和修改，每级计财部都可以根据业务发展需要和核算要求提出申请，但对于高于本级计财部权限的部分无权进行会计科目的修改和新增 对于集团进行合并时涉及到的会计科目级别，只有集团才有调整权限，除此之外的会计科目的调整权限设定给省公司，地市公司无调整权限,未来核算管理概念性流程设计日常会计核算、结帐流程,地市公司,省公司,集团公司,财务手工录入凭证,系统自动生成会计凭证,复核人员审核,输出各类报表草表,报表审核人员审核,财务负责人审核,系统输出正式报表,审核地市分公司报表,系统核对关联交易,系统自动合并报表,输出各类报表草表,财务负责人审核,自动关闭省会计期,审核省公司报表,收到并审核子

52、公司报表,收到并审核其它子公司报表,区县局,财务人员在地市统一帐套中远程录入凭证,系统自动生成会计凭证,系统自动过帐,本部录入凭证、编制报表,本部录入凭证、编制报表,系统输出正式报表,自动关闭会计期,报表审核人员审核,系统核对关联交易,系统自动合并报表,输出各类报表草表,财务负责人审核,自动关闭会计期,系统输出正式报表,报表审核人员审核,复核人员审核,流程设计指导原则日常会计核算、结帐流程,流程适用范围适用于各核算单位的凭证录入、期末结帐、合并报表编制流程 流程设计整体目标 确保凭证录入、记帐、结帐及合并报表编制的正确性、及时性，降低出错率 流程主要控制点 记帐前需经过专人审核凭证是否真实、完

53、整、合理地记录了业务的发生，入账是否准确 减少会计核算的手工干预、尽量利用系统自动生成会计分录 各级计财部报表审核人员审核本级财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确 各级计财部（省财务、集团财务）审核下级单位财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确,流程设计指导原则日常会计核算、结帐流程（续,流程前提假设 本地网实现财务集中，各区县局远程登录地市统一帐套录入凭证，地市计财部审核后统一记帐 对于内部往来，在系统中实现单向操作，双向入帐，从根源上消除内部往来不平的情况 地市、省、集团实现联网，省公司可以查看各地市公司帐套信息，集团公司可以查看各省、地市公司帐套信息 严格规定权限，关帐后下级单位无权打

54、开会计期调帐，如上级单位审核后需要下级单位调整报表，只有上一级单位才有权限打开会计期,未来核算管理概念性流程设计税款缴纳流程,地市公司,省公司,集团公司,编制所得税纳税申报表,MSS 系统,税务局确认,编制营业税等纳税申报表,财务数据,领导审批,领导审批,税务局确认后缴纳,计算应代扣的境外机构所得税,编制所得税纳税申报表,MSS 系统,编制营业税等纳税申报表,财务数据,领导审批,税务局确认后缴纳,与境外机构结算的成本费用,编制所得税纳税申报表,MSS 系统,税务局确认,编制营业税等纳税申报表,财务数据,领导审批,领导审批,税务局确认后缴纳,区县局,编制营业税纳税申报表,MSS 系统,财务数据,

55、领导审批,税务局确认后缴纳,流程设计指导原则税款缴纳流程,流程适用范围本流程适用于中国电信对各级单位营业税、企业所得税的计算和缴纳的管理 流程设计整体目标 确保各项税款的计算和缴纳的准确性和及时性 流程主要控制点 纳税申报表需经公司领导审批，以保证其原始数据、计算公式及过程、税法政策使用的正确性 企业所得税的计算以及纳税调整等项需要上级单位至集团的逐级审核 流程前提假设 营业税在本地缴纳；企业所得税由集团统一缴纳,未来财务管理的整体流程关系图应付管理,预支款管理,零星固定资产采购付款 低值易耗采购付款 费用类付款,发票 验收文档,MSS,预支款凭证,付款凭证,工程合同管理,经审批合同,资金计划

56、编制,备用金管理,备用金报销单据,月度资金计划,月度资金计划,月费用预算,员工报销发票 非合同支付发票,费用报销,MSS,付款凭证,工程费用付款 工程采购付款,合同付款（非工程类,MSS,付款凭证,合同草案,报销单据,合同付款（工程类,低值易耗采购报销 费用类报销,工程核算及竣工决算流程,入库单,入库单,入库单,未来应付管理概念性流程设计合同付款流程（工程类,地市付款申请部门,地市计财部,地市领导,省付款申请部门,省计财部,省领导,集团付款申请部门,集团计财部,集团领导,自动匹配价格，入应付帐款,项目进度管理流程,MSS系统,省统谈地市分签地市自谈自签,集团统谈省分签省统谈统签,集团自谈自签

57、集团统谈统签,采购管理模块合同签订流程,根据合同和资金计划审核预付款,产生付款凭证，入预付帐款,预付款申请,到货款初验款终验款申请,MSS系统,匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内,产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款,财务提出增补资金计划申请,自动匹配价格，入应付帐款,MSS系统,采购管理模块合同签订流程,根据合同和资金计划审核预付款,产生付款凭证，入预付帐款,预付款申请,到货款初验款终验款申请,MSS系统,匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内,产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款,财务审批地市提出省本部增补资金计划申请,自动匹配价格，入应付帐

58、款,MSS系统,采购管理模块合同签订流程,根据合同和资金计划审核预付款,产生付款凭证，入预付帐款,预付款申请,到货款初验款终验款申请,MSS系统,匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内,产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款,集团领导审批集团本部增补资金计划申请,库存模块入库流程,库存模块入库流程,库存模块入库流程,省签合同货直发地市 内部往来,地市领导审阅地市增补资金计划申请,省领导审批省本部增补资金计划申请,地市建设项目省签合同 付款申请,地市建设项目,地市入库,省入库,集团入库,财务提出增补资金计划申请,根据项目进度暂估入应付帐款,根据进度估列在建工程,根据项目进度暂

59、估入应付帐款,项目进度管理流程,省建设项目,工程核算及竣工决算流程,根据进度估列在建工程,根据项目进度暂估入应付帐款,项目进度管理流程,集团建设项目,工程核算及竣工决算流程,根据进度估列在建工程,地市建设项目省签合同 内部往来,流程设计指导原则合同付款流程（工程类,流程适用范围适用于集团、省、地市各级单位的工程类合同对外付款的应付帐款核算管理和付款审批管理 流程设计整体目标 确保应付帐款核算及时准确 确保降低错误付款风险 确保对外付款在预算控制内，受资金计划控制 流程主要控制点 通过MSS系统实现及时根据入库情况、项目形象进度暂估应付帐款 财务通过系统匹配合同、发票、入库单和其他合同规定单据，

60、结合资金计划审核付款申请 对于超资金计划付款申请，财务提出增补资金计划申请报公司领导和上级财务审批,流程设计指导原则合同付款流程（工程类,流程前提假设 对外付款一般都需签订合同或协议，仅对于小额零星支出允许不通过合同或协议管理；对于此类非合同付款直接通过备用金流程或财务模块进行发票核对、付款审批和预算控制，在概念性设计阶段不单独出具流程 合同“谈”、“签”的具体分类参见采购模块，“签”的单位负责付款，同时负责核算应付帐款 很少有集团统谈统签合同，不存在集团统签统付货直发省的情况 集团对省不进行资金计划控制 对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预