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文档简介

1、五项举措 助推分包管理上水平 -XXXXXXXX项目管理经验交流材料XXXXXXXX工程作为公司首次以分包为主的线路项目,积极探索“从施工型向施工管理型转变”的项目组织模式,采用“土石方+扩大劳务”的分包管理新思路,形成了鲜明的管理特色。参建将士创新思维、转变观念、戮力同心,在EPC“百日攻坚”劳动竞赛中获优胜单位,被业主评为2012年度最佳施工单位等称号,现就我项目部的一些经验与大家共同交流分享。一、重预审、避风险,创新分包管理模式项目部坚持 “进入慎重化、管控精细化、考核制度化”的原则,在分包队伍选择上积极配合公司市场部,对每个分包队伍的资质、业绩、综合能力等进行考察,对符合资格条件的单位

2、再进行投标邀请,施工中先后引进了11家分包队伍,与他们建立了良好的合作关系,满足了高峰期施工的需要,有效缓解了施工资源不足的局面。项目采用了“土石方+扩大劳务”的分包管理模式。扩大劳务分包就是对劳务分包工作范围进行扩大、延伸,对小型机具、油料及手段用料等随劳务一并进行整合分包;对工程施工中出现的间接性零工和不可预知风险,按总价包死。这样不仅便于与分包商结算,还使分包商的索赔机会大幅减少,避免了公司资源的大量、重复投入,有效降低了项目经营成本及管理风险。二、严考核、强保障,加强合同履行监督 分包合同的全面履行是项目成败的关键环节之一。项目部在做好合同全过程管理的基础上,加强考核评价,提高项目支持

3、保障力度,为分包商创造良好的外部环境。一是加强合同全过程风险控制。分包招标时,项目部做好事前控制,借鉴以往施工风险控制经验,规范招标文件中相应条款,避免各种纠纷、扯皮事件发生;合同签订前,组织合同内容会审,完善合同条款,征询公司意见后最终确定合同文本,确保合同条款的严密详实、合法合规;施工进场前,做细合同交底,让分包商深入了解各项工作内容界面,熟悉管理程序及制度,明确双方的责权利,规范分包商动作,确保项目分包风险受控;施工过程中,对分包出现的问题严格按合同条款解决,分清责任,及时纠正问题,有效提高现场管理效率;收尾结算阶段,认真按照招标文件、合同条款对各项管理环节进行梳理,做好合同履行监督检查

4、。二是全面建立分包商考核评价制度。项目部成立了分包管理小组,制定了分包商考核评价管理办法,每月重点对分包商的进度、质量、安全等完成情况进行量化考核,通过纵向、横向对比评价,有效激励分包商,改正问题、提高施工效率,促进分包商提高管理水平。三是实施分包进度结算与施工同步。项目部在6个多月的时间内完成了XXX公里施工任务,工期紧、任务重,需要有足够的资源做保障。项目部在周会上做进度对比,在每半月的生产会上进行计划与实际进度的纠偏调整,合理优化调配资源,有效地控制工程节点,确保工期目标。严格执行公司进度款拨付流程,将原定25日的进度确认节点提前到每月15日,及时完成ERP进度确认,确保工程款当月完成拨

5、付申请。此外还积极协调EPC给予资金垫付,在资金上给予分包商大力支持,使他们有充足的资金确保资源投入。三、重安全、保质量,坚持规范文明施工 面对分包机组劳务人员安全意识不强等问题,项目部对分包商实施“捆绑式”管理,杜绝以包代管现象。一是抓安全教育,按照“干什么培训什么,缺什么补什么”的原则,不拘泥于培训方式和场所,灵活机动做好培训,快速提升员工安全素质;二是抓安全工作的检查与落实。根据现场点多面广的特点,每天分区、分片到现场跟班作业,及时消除安全隐患,确保安全施工。三是严格执行分包商交纳HSE保证金制度,提高分包商的风险意识和安全执行力。四、保生产、增效益,实行外协施工统管 XXXXXXXX工

6、程外协工作不同于以往项目,从放线、清点到赔付都完全由EPC及各施工分部直接参与完成。EPC把主合同里征地补偿费用包干给各施工分部,超支部分计入施工成本。为了节支增效,项目部严格控制作业带范围,把业主规定的不能超xxm范围作业带缩减为xxm,局部甚至为xxm,为超占部分留出调整余地。项目部还在分包合同中,增加协调费一项,一次性包干给分包机组,给现场协调工作一定的自主权,简化程序,增加现场征地工作灵活性。另外,当出现争议较大的赔偿费用时,项目部与业主积极沟通,由业主与被赔偿方直接签署赔偿协议,并由业主支付相关费用,规避费用风险及连带责任。 五、促和谐、重协作,树立“大团队”理念 项目部在加强分包管理的同时,树立团结协作、合作共赢的“大团队”理念。一是靠前指挥,派出技术、质量、安全人员到现场组织协调各工序施工,处理施工中突发事件,不怕麻烦找上门,不怕暴露问题;二是重视分包方的需求,工作上保持一致,素质上同步提高,生活上共同关心;三是加强与分包商的交流,进行多次座谈会和经验交流会,促进彼此了解、相互信任;四是积极开展节假日送温暖活动,增强分包商对“大团队”的归属感,确保和谐、团结,调动了分包商的积极性。项目部结合施工特点,

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