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1、a,0,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,外部分析,内部分析,利益相关者分析,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a,1,外部分析,a,2,主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,分析内容,资料来源,行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网() 专业网站(家电网等) 国研网 专业调查报告,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,宏观趋势分析影响因素分析,a,3,PEST,a,4,SCP,a,5,分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与彩电行业的相关因素,人口,技术

2、,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策 行业法规,GDP WTO加入 地区经济发展,人口数量 家庭户数 人口年龄结构,分析框架(以彩电行业为例,a,6,主要包含集中度分析、价值链分析等,分析内容,资料来源,行业协会 中怡康、赛诺 专业期刊,集中度分析 价值链分析 产品生命周期分析 产品创新分析,行业分析,a,7,行业分析(1)： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业

3、纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,a,8,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,市场演进的三个阶段,a,9,行业分析(2)： 价值链分析,分析方法(以彩电为例,注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节

4、展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零 部 件,利润率,战略控制点,1,2,3,a,10,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义 和市

5、场细分,减少,行业分析(3)： 产品生命周期分析,a,11,分析方法(举例,注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,a,12,行业分析(4)： 产品创新,分析方法,注释,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写

6、了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,a,13,五力模型,行业分析(5)： 结构分析,a,14,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模

7、经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,a,15,市场供应主要供应商,主要供

8、应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,示意,a,16,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性,行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,a,17,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,a,18,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查

9、结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,示意,a,19,市场需求 主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1 公司2,占有率,示意,a,20,目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化,剪报 Internet 中国资讯网() 专业网站 中怡康、赛诺调查报告 专项调查报告 IMI

10、市场形态研究 行业协会 电子工业部,需求、市场分析,a,21,市场分析(1)： 市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3,年均 10,a,22,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而

11、衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 尺寸 彩管 功能,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,a,23,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率 2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,100,X,GSM/ CDMA,X,X,X,X,X,示意,a,24,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省,分析方法,注释,地区3,地区

12、2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,a,25,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购机，换机，一户多机) 场合(农村家电普及，新婚购机) 性质(家庭用户，工程用户,分析方法(举例,注释,消费群3,消费群2,消费群1,a,26,市场分析(5)： 购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企

13、业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,1997,1998,1999,2000,品牌,造形,音响,质量,a,27,市场分析(6)： 购买行为,分析方法(以彩电为例,注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告 亲友、邻居口碑 逛商场,市场比较 促销员介绍,促销,形象建立 卖点诉求,卖场建设 促销员培训,促销形式,a,28,竞争态势（1) 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国 际,国 内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,a,29,竞

14、争态势(2) 市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率 1997-2000,100,单位：百万美元,X,X,X,X,X,X,公司1,公司4,公司3,其它,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,示意,公司2,a,30,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT 咨询公司,科尔尼,罗兰贝格,竞争态势(3) 竞争对手能力与战略分析,a,31,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,威胁,1、五

15、年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟,1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重,总计,0.12 0.16 0.08 0.10 0.08 0.08,0.08 0.12 0.10 0.08,3.5 3.5 4 4 3.5 3,1 2 2 1.5,0.42 0.56 0.32

16、 0.40 0.28 0.24,0.08 0.24 0.20 0.12,1.00,2.86,XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明,结论：外部因素评价矩阵（EFE,a,32,EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩阵的步骤如下： 1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括我们所面对的机会和威胁。 2、对每一个因素

17、确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。 3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。 4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。 总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中,a,33,结论：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是

18、指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源,技 术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,

19、政府关系,生产能力,人力资源,总分,a,内部分析,a,35,从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化,竞争态势矩阵（CPM,内部分析比较分析,a,36,CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同

20、时，他们还有些重要的区别： 首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据 其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价 再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素 第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势,a,37,企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力,分析内容,资料来源,行业重要性分析 企业拥有程度分析 行业重要性 企业拥有程度综合分析 各项资

21、源与能力优劣势分析,内部研讨会,内部分析资源与能力分析,a,38,企业资源与能力分析(1,分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,a,39,企业资源与能

22、力分析(2,由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,a,40,企业资源与能力分析(3,资源优劣分析

23、,某项资源：例如技术,改进方式,优,劣,紧密的技术跟踪,较长的开发周期 较差的成本控制,企业拥有程度分析,竞争对比,优劣衡量指标,拥有程度优势,拥有程度劣势,技术 品牌 市场推广 质量 政府关系 物流 生产 成本 采购 销售 资金 人力资源,开发速度快、技术领先 知名度高、品牌形象好 市场分析能力强、市场推广能力强 质量稳定且合格率高 良好的与地方政府及行业主管部门的关系 快速的物流服务、低成本 满足需要的生产能力、灵活的生产方式 低成本 低采购价格、稳定的构货齐套 快速分销能力、有力的销售控制 强大的资金实力 丰富且高素质的人力资源,a,41,关键内部因素,权重,评分,加权分数,优势,弱点,

24、1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高,总计,0.10 0.10 0.08 0.08 0.08 0.10,0.04 0.10 0.10 0.06 0.08 0.08,3 3.5 3.5 3.5 3.5 4,2 1 1 1.5 1 2,0.30

25、0.35 0.28 0.28 0.28 0.40,0.08 0.10 0.10 0.09 0.08 0.16,1.00,2.50,XXX金融机构的 IFE 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明,结论：内部因素评价矩阵（IFE,a,42,IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似： 1、列出内部分析过

26、程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。 2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为 0。 3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。 4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数,a,43,优势/劣势绩效分析检查表（1,a,44,优势/劣势绩效分析检查表（2,a,45,优势/劣势绩效分析检查表（3,a,46,高度支持

27、（3分,支持力度较弱 （1分,不支持 甚至有障碍 （0分,结论：资源现状所支持的启动战略 “富有进攻性的以目标集中化树立竞争优势的增长性战略,结论：资源评价,a,47,考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。 暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化,高度支持 （3分,支持力度较弱 （1分,不支持 甚至有障碍 （0分,结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略 “以战略联盟为基础的富有进攻性、开拓性的以目标集中化树立竞争优势的组合性战略,a,48,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a

28、,49,3.行业分析 行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等 行业分析(1)： 集中度分析 行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向 行业分析(2)： 价值链分析 行业分析(3)：关键成功要素分析 行业分析(4)： 产品生命周期分析 行业分析(5)： 产品创新 行业分析(6)： 价格-市场份额曲线分析,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的

29、竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评 价和竞争分析,从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战,a,50,SWOT,a,51,机会,威胁,1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟,1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重,优势 1、财务结果较为

30、合理，在国内同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,弱点 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高,S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源,W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解

31、决不良资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化,W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题,S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备,结论：战略的提出（SWOT）配比,a,52,S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在

32、服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源,W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化,W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题,S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响

33、，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备,a,53,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a,54,战略包括三个层次,1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层

34、管理者 2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。 主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者 3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理,a,55,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向

35、一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,一体化,多元化,加强型,扩张型,防御型,综 合 战 略,a,56,a,57,竞争战略波特的三大通用竞争战略,局部市场成本领先战略,差异化战略,成本领先战略,局部市场差异化战略,向客户提供 低价格服务,向客户提供 独特的服务,向特定客户 群提供服务,向各类客户 提供服务,a,58,a,59,竞争战略的新发展,大规模定制,战略联盟,时基竞争战略,四大创新点使大规模和定制化同时实现 原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存 减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办 压缩价值链中所有过程的循环周期 按订单而不是预测生产，

36、订单可以提供个性化的信息,该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标,时基竞争战略是指以时间为基础的竞争 将时间耗费列为最重要的管理和战略目标 利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性 快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者 设定业内的创新步调,a,60,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a,61,通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种比较合适XXX金融机

37、构的战略，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO 战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。 我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答： 战略地位与行动评价矩阵 SPACE 矩阵 大战略矩阵 GSM 矩阵 波士顿矩阵 BCG 矩阵,a,62,战略地位与行动评价矩阵（SPACE,ES：环境稳定性,FS：财务优势,IS：产业优势,CA：竞争优势,1,2,3,4,5,6,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,6,5,4,3,

38、2,1,对财务优势的评价：最好：+6 对竞争优势的评价：较好：-2 对环境稳定性的评价：一般：-3 对产业优势的评价：较好：+5,保守,防御,竞争,进取,结论：金融机构应当采取进取型战略,a,63,市场增长迅速,市场增长缓慢,强竞争地位,弱竞争地位,象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营,象限 1、市场开发 2、产品渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算,象限 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算,象限 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、

39、混合式多元经营 4、合资经营,结论：XXX金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位，比较适合第一象限的战略，根据银行的经营特色，可以选择市场开发、市场渗透、产品开发战略,大战略矩阵（ GSM,a,64,波士顿矩阵（ BCG,a,65,GE矩阵分析法,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,a,66,SWOT + BSC 组合,将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,学习和创新,内部业

40、务流程,客户与市场,财 务,a,67,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a,68,定量战略计划矩阵（ QSPM,1、环境匹配性检测 2、目标一致性检测 3、能力适应性检测 4、运作可行性检测,财务模拟计算,a,69,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,a,70,价值链,a,71,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价

41、值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性,如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,a,72,价值实现(如何竞争) 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造

42、潜力,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术,是否大规模进入制造业,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销,什么是最有效的销售手段和渠道,提供何种服务，针对什么类型的客户,a,73,具体的实施计划,1. 确定组织结构，战略方向及投入 对建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建,2003,主要活动,责任人,举例,a,74,组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力,经营流程概述,a,75,

43、KSF,a,76,所需能力,公司技术目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,a,77,普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力,a,78,持久竞争优势的种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）

44、 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力,a,79,结 论,职能战略 核心竞争力战略 资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略,a,80,总 结,a,81,a,82,外部环境分析,内部环境分析,行业前景、发展趋势 影响因素、竞争现状,资源分析、财务资源、管理诊断,提出愿景、明确目标,短期目标,完成途径,中期目标,完成途径,长期目标,完成途径,现有业务 的目标,拓展业务 的目标,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财

45、务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,现有业务 的目标,拓展业务 的目标,现有业务 的目标,拓展业务 的目标,短期规划集成,中期规划集成,长期规划集成,总体战略集成,战略管理方案,a,83,战略包括三个层次,1、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从

46、事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者 2、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。 主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者 3、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理,a,84,公司战略

47、1. 使命和远景(为何) 2.价值定位（何地） 3.产品和服务组合(何种) 4. 成长阶段(何时,a,85,使命,远景目标,价值,宗旨,公司战略使命与愿景,a,86,消费者细分,选择目标市场细分,定义价值定位,选择价值,交付价值,沟通价值,公司战略价值定位,a,87,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,a,88,我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大,产品,地域,

48、客户,示意,公司战略业务组合,a,89,巴格海的三层面理论,培育并初步形成技术和制造销售竞争力 35年,完善产业链各主要环节，中长期,迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力,利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年来,弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术,巩固和发展现有能力 12年,公司战略成长阶段,a,90,发展中强大” 20052006年,布局中长盛” 20072008年,调整中发展” 现在2004年12月,增加12个产品系列 对现有产品结构进行调整 钞车市场占有率达到 % 流程优化完成 建立科学合理的激励机制 建立高效的信息管理体系 形成科学规范的决策机

49、制 销售收入达到 万元,积极影响行业结构 控制产业的关键资源，实现产业链布局 通过结构性壁垒的建立，巩固产业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到,完善人力资源管理体系 提高专用车研发能力，达到国内一流水平 导入知识管理系统 实现管理信息化 实施国际化战略 抓住并实现核心产品一体化机会，建立巩固的市场及行业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到,例,a,91,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,一体化,多元化,加强型,扩张型,防御型,

50、综 合 战 略,业务经营战略1综合战略,a,92,a,93,波特的三大通用竞争战略,局部市场成本领先战略,差异化战略,成本领先战略,局部市场差异化战略,向客户提供 低价格服务,向客户提供 独特的服务,向特定客户 群提供服务,向各类客户 提供服务,业务经营战略2竞争战略,a,94,a,95,职能战略,核心竞争力战略,资源与能力获得战略,营销规划 生产规划 供应规划 技术研发规划 质量规划,组织发展规划 人力资源规划 企业文化规划 财务规划,成本战略、质量战略、客户关系战略 配套战略、R&D战略、人力资源战略品牌战略、财务战略,并购战略、联盟战略、要素战略,a,96,战略制定,战略执行,战略评估,

51、检讨与调整,战略管理知识体系,a,97,平衡记分卡,我们如何看待顾客,我们如何看待股东,我们是否能不断改进 和创造价值,什么是我们必须卓越的,a,98,案 例 警车业务单元的经营战略,a,99,安索夫要素矩阵,a,100,以现有产品及现有市场为出发点，对业务现状进行分析,a,101,根据现有产品、现有市场的特征考虑可以开拓的市场及产品,a,102,在对现有产品、现有市场、可拓展产品、可拓展市场进行罗列后，考虑企业自身的发展思路,1、将现有产品在现有市场中的份额扩大,2、将现有产品（或现有产品进行改进）销售到其他市场,3、以现有市场为基础，开拓新的产品满足这些市场的需求,4、以全新的产品拓展全新

52、的市场,a,103,在对相关者愿景、企业资源及能力、行业竞争状况、其他环境因素进行综合判断的基础上，确定企业的战略方向并明确愿景,相关者愿景,企业资源及能力,行业竞争状况,其他环境因素,成长为中国通讯车行业最强者,a,104,在明确愿景的基础上，设定阶段性目标,如,20042005年 将现有市场份额扩大到_；进入A、B市场,20062007年 将现有市场份额扩大到_；A、B市场份额扩大到_；进入C、D市场,20082009年,年 度 考 核 指 标,a,105,根据阶段性目标，分析目标市场的需求特征、竞争情况、资源要素等，并提出战术方案,a,106,a,107,对各业务进行优先顺序以决定发展层

53、面,利润 投资资本回报 现金流,销售收入 净现值 市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,a,108,成长阶梯(何时竞争,利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际

54、市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何,制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源,阶段1 核心产品的扩张与防守,阶段2 发展新兴的产品,阶段3 建立可行方案,时间 (年,示意,a,109,业务优先级排序方法（四象限图,a,110,业务优先排序的目的,业务优先排序可帮助. 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求,高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发

55、展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金,a,111,业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序,市场潜力,明确评估的标准,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个产品以评分、 加权的方法作评估,竞争力,市场潜力,联想竞争力,评估具体标准,标准,得分,权重,XX业务市场潜力打分表,市场潜力评分表,标准,10,7,4,权重, % % ,联想竞争力评分表,XX业务联想竞争力打分表,业务,产品,1PC 2 3 4 5,台式电脑 笔记本,a,112,外设,PC,家用,商用,政府,教育,信息营运,ISP,ICP,B2B,B2C,电

56、信服务,专业服务,营运服务,维护服务,OEM合同制造,服务,应用软件,软件,应用开发工具,操作系统软件,家用软件,行业包括许多业务，第一是要明确其分类,客户,硬件,半导体,部件,模块式部件,单元部件,IA,笔记本 台式机,大型机,印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件,家用电器,黑色家电,白色家电,手机,局端产品,网络产品,储存系统,服务器/工作站,a,113,第二步要确定评估标准,市场吸引力 中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 中国(相关)市场行业利润率 国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值,联想核心竞争力 联想目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力、运营能力等) 品牌声

57、誉 关系(渠道、客户、政府等) 知识产权,a,114,第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重,业务市场潜力评判标准,供讨论,中国(相关)市场规模,中国(相关)市场增长速度,中国(相关)市场行业利润率,国际市场行业利润率,国际市场行业资本价值,说明,1999 中国(相关)市场规模* (人民币,1999-2003 中国(相关)市场年增长率* (CAGR ,1999 中国(相关)行业资产回报率* (ROA ,1999 国际行业资产回报率 (ROA ,2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比,选择原因,大市场规模提了部分企业发展潜力,市场增长速度反映未来企业发展潜力,国际资本市场行业市值/收入比

58、反映国际资本市场对行业前景的判断,权重,20,25,20,15,20,行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况,国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力,对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等,a,115,10,7,4,1,中国(相关)市场规模 (百万美元,中国(相关)市场增长速度(百分比,中国(相关)市场行业利润率(ROA ,国际市场行业利润率(ROA ,国际市场行业资本价值(P/R 比值,和其具体记分牌,业务市场潜力评判标准,权重,20,25,20,15,20,3000,50,20,20,5 倍,2999-1000,30-50,10-20,10-20,2-

59、5 倍,1000-400,12-30,5-10,5-10,1-2倍,400,12,5,5,1,a,116,同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重,联想行业竞争力评判标准,联想目前业绩表现 市场占有率 利润率,内部资本,人员,声誉,关系,说明,1999 联想市场占有率 (%) 1999 联想税后利润率 (ROS ,联想发展所需资金,管理能力 运作能力，如：低成本， 营销技能,品牌,政府关系 渠道关系 客户关系,选择原因,高市场占有率表明企业具有强的竞争能力，或先行者优势 高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能,雄厚的资金反映联想业务拓展/投资能力,反映联想具备的各类关系对行业拓展的支持,权

60、重,XX,XX,XX,XX,XX,高管理和操作能力有利于联想竞争,强大的品牌有效支持联想行业竞争,知识,技术专利知识 市场知识,领先的技术/市场知识与专利是核心竞争力,XX,XX,权重因业务而异,a,117,供讨论,10,7,4,1,业务市场潜力评判标准,和其具体记分牌,联想目前业绩表现与同一市场内最强对手比 市场占有率 利润率(ROS,内部资本是否满足发展,人员与同一市场内最强对手比,声誉或品牌与同一市场内最强对手比,客户、渠道、政府、供应商关系与同一市场内最强对手比,知识与同一市场内最强对手比,权重,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,权重因业务群而异,20,完全满足,优势明显,优势