济南高新区管理模式咨询项目建议书.ppt

1、济南高新技术产业开发区管理模式设计项目建议书,2006年4月2日,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,保密及版权声明,本项目建议书仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。 文中涉及部分双方商业机密，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露本项目建议书的所有内容； 北大纵横拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经北大纵横书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对北大纵横造成的经济损失，北大纵横保留追究其法律责任的权力。 客户阅读该项目建议书即表

2、明遵守该保密和版权约定,地位中国本土管理咨询业的先行者和领导者使命致力于为企业的成长与变革提供实效性的解决方案 愿景成为中国最受尊重的大型咨询企业,目录,为什么选择北大纵横 3 对项目的理解 24 项目设计思路 36 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,导读,为什么选择北大纵横 3 北大纵横对高新园区的理解 成功园区分析 行业经验 对项目的理解 24 项目设计思路 36 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,高科技园区的发展有着相应的理论依据,增长极理论,地区创造性理论,孵化器理论,技术创新理论,空间扩散理论,经济的发展首先以不同的强度出现在一些增长点或增长极上，

3、然后通过某些渠道向外扩散，形成以增长极为核心，周边地区不均衡增长的地区性经济综合体。 这是科技园区最重要的理论基础，科技园区的公司从边缘地区购买原料、吸收剩余劳动力以及向边缘地区投资，刺激了经济的增长，并且科技园区内的高科技产业具有更强的扩散效应,创造性作为一种社会现象，最初在高度竞争的地区发展，并可以通过政策来创造此类区域。而创造性主要附着于企业家身上。科技园区的发展可以分为“机构阶段”和“企业家阶段”，。企业家阶段，园区内的企业逐渐成熟并涌现出大量的企业家，企业家密度的增加将创造园区的创造性，并改善文化和经济环境,特点包括：有选择的允许有潜力的新建或处于初始阶段的企业进入；提供经营场所，且

4、租金和服务收费是可接受的；训练、培育新生企业小规模的管理队伍；提供法律和金融等专业服务的渠道；企业进驻孵化器一段时间后，将毕业离开。 宏观上,园区即是高科技企业的孵化器.微观上,有各种专门类型的孵化器,技术是经济发展的动力源泉，创新是现代经济增长的核心。 技术创新需要有创新载体，即知识中心，它是科学和技术教育、交流和创造的空间集聚地，由大学和研究机构组成。一个具有高技术含量、有持续创新能力、有高效的资源配置和人才集聚环境的知识中心是科技园区成功的重要因素,扩散是创新进行空间传播或转移的过程。 技术空间扩散是科技园区形成的重要基础。高科技产业的扩散具有明显的阶段性，在初期处于能源积累阶段，技术和

5、产业的空间扩张很慢，当积累到一定规模后，扩张的速度加快，园区才能呈现出明显的增长,发展到今天，高科技园区拥有诸多基本功能,高科技园区的基本功能,科技园区是一个高度优化的场所，同时具有一个“产学研”一体化的运行机制，比其他区域具有更强的吸纳能力，能够在短期内吸纳和集聚大量的人才、研发机构、生产企业，并有机地结合起来形成巨大的经济能量，当企业群集聚到临界数量，则会形成产业聚群，形成高科技产业带（区,从微观的角度，科技园区内的孵化器或创业中心通过创造优良的条件训练、支持和发展一批成功的小企业家、盈利的企业和风险投资家，是科技园区内培育高技术企业的起点,科技园区的辐射功能与效应分为三个层次，一是技术的

6、辐射效应。二是经济的辐射效应三是管理的辐射作用,科技园区的高科技技术及产业对地区发展的左右主要表现在：一是带来大量的新增税收；二是带动服务业、中介行业等相关行业的发展；三是对传统产业具有改造作用；四是带动了城市化进程的加快，改变地区的形象,集聚功能与效应,孵化功能与效应,辐射功能与效应,带动功能与效应,从宏观的角度，科技园区是高技术企业的孵化器和摇篮 孵化器使高技术企业从无到有，高科技园区使高科技企业从小到大,高科技园区也拥有不同的发展模式,划分的依据类型 发展优势模式优势主导型优势导入型优势综合发展型 形成过程模式市场自发型政府计划型混合型 管理体制模式一元管理型多元管理型 投资主体模式政府

7、投资型民间投资型混合经济型 经济活动模式外向型内向型双向型,形成过程模式： 市场自发型基本上都在发达国家和地区，所在地综合优势明显，学术力量强，宏观环境好，市场体制完善，商业气氛浓，法制健全。资源配置灵活，市场竞争力强，充满活力，缺点是缺乏统一规划，资源集中不够，容易产生外部不经济问题。 政府计划型基本上在发展中国家，属于后发型，所在地优势不明显，条件不充分，需要政府的力量为推动力，具有集中统一、权威高、规划型强的特点，但也可能缺乏灵活性和创造性，活力不够，甚至可能造成资源浪费。 混合型的高科技园区基本上在欧美发达国家和地区，既发挥了政府的资源，同时也发挥了民间和市场的资源，既有集中统一的特点

8、，又具有灵活性和创造性,发展优势模式： 优势主导型，是以一个地区具有的特色优势，包括工业技术优势、学科专业优势、智力人才优势、地理位置优势、投资环境优势、资源优势、市场优势等为主导来谋求发展。特点是扬长避短、重点倾斜、注重实力。 优势导入型模式，源于该地区优势不突出，科技、工业技术基础薄弱，或原有传统产业失去优势，面临困境，而改弦易辙，创造条件谋取未来优势，特点是因势利导，借人之长，补己之短，从而带动本地区的经济发展，如法国索菲亚安蒂波利斯科学城。 优势综合发展型，是综合利用本地区的多种优势资源优势、科技优势、产业优势、人才优势、环境优势等发展起来，特点是投资少、见效快，如美国的费城科学城、北

9、京中关村,高科技园区各类管理模式优缺点对比,集中管理型”管理模式 是我国大多数高新区所采用的管理模式。由市政府在开发区设立专门的派出机构管委会全面管理园区的建设和发展，具有较大的经济管理权限和相应的行政职能。管委会可自行设置规划、土地、项目审批、财政、税务、劳动人事、工商行政等部门，可享受城市的各级管理部门的权限，同时也接受主管部门必要的指导和制约，真正体现了“小政府、大社会”的特点。苏州高新技术产业开发区即采用此种模式。如下图,纵向协调型”管理模式 强调由所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理。所在城市的人民政府设置管理委员会，成员由原政府行业或主管部门的主要负责人组成，园区内各类企业的行

10、业管理和日常管理仍由原行业主管部门履行，管委会只复杂在各部门之间进行协调，不直接参与开发区的日常建设管理和经营管理。所在区县政府负责园区内的公安、消防、卫生、网点等的管理。哈尔滨高新技术产业开发区属于“纵向协调型”的典型。管理结构如下所示,行政主导型管理模式纵向协调型和集中管理型,公司制管理模式,又被称为企业型管理模式。这种管理模式主要是以企业作为开发区的开发者与管理者。目前在县、乡（镇）级的开发区和高新区中使用的较多。 县、乡政府并不设立派出机构，而是通过建立开发公司作为经济法人，组织区内的经济活动，并承担部分政府职能，如协调职能等。 总公司直接向所在地区政府负责，实行承包经营，担负土地开发

11、、项目招标、建设管理、企业管理、行业管理和规划管理等职能，而园区的其他管理事务，如劳动人事、财政税收、工商行政、公共安全等，主要还是依靠政府的相关职能部门,混合型管理模式政企合一型与政企分开型,政企分开型管理模式 管委会作为地方政府的派出机构，行使政府管理职权，不运用行政权力干预企业的经营活动，只起监督协调作用，而开发公司作为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理，从而实现政府的行政权与企业的经营权相分离。政企分开模式，目前为我国大多数开发区所采用。根据具体情况不同，又可分为三种类别,政企合一模式 是在管委会下设一个开发公司，管委会负责决策、职能管理以及服务性工作，而开发公司则负责开发区内的基

12、础设施建设，这种开发公司尽管是经济实体，但管理行为很大程度上仍然是行政性的。管委会和开发公司在人员设置上相互混合，负责人通常是互相兼任，即是通常所说的“两块牌子，一套班子”。在这种管理模式下，政府的管理具有双重性质，不仅行使审批、规划、协调等行政之前，同时还负责资金筹措、开发建设等具体经营事务，而开发公司和专业公司基本上没有自我决策权。我国南通开发区采用的是此种模式,我国高科技园区管委会的性质没有明确的立法界定是当前不可避免遭遇到的问题,在当前我国行政体制改革的大环境下，高科技园区管委会的性质尚未得到有效地解决，没有明确的立法界定，也没有将园区管委会划入政府序列。园区管委会履行了相当一部分的政

13、府行政管理职能，但园区管委会不在政府序列中，其工作人员除通过挂靠的方式获得外，公务员身份无法得到解决，园区在对自身工作人员的管理上束手束脚。也由于无法可依，使主管部门缺乏对园区管委会的管理架构监督和管理的依据，园区管委会难以保持一个合理的规模。这是我国大部分高新技术开发区存在的问题，是在当前我国行政体制改革过渡时期不可避免要遭遇的问题。 2002年3月，科技部下发了关于国家高新技术产业开发区管理体制改革与创新的若干意见，尽管没有明确高科技园区管委会的性质，但对高新技术开发区的改革提出了目标和原则，鼓励在园区体制改革上的大胆创新和突破，为对高科技园区管理体制和运行机制改革的探索的大胆尝试和步伐的

14、进一步加快提供了政策保障,新加坡政府在公共事务上的管理模式具有一定的借鉴意义,新加坡政府在公共事务的管理思路上的设置对我们进行国家高新技术园区管委会的性质界定具有一定的借鉴意义。 新加坡将国有事务和经济分为三个层次，在管理上，实现三个层次的分离。三个层次即，第一层次是政府的行政管理职能，第三个层次是企业的经营，介乎于二者之间的是法定机构，是一种准政府机构，受政府委托和监督，以合理的价格提供公共服务职能，创造良好的社区和市场环境，以使政府从微观管理中解脱出来，注重宏观管理和规划。法定机构在提供社会产品和劳务方面，不受过度的集中控制和管理约束，在履行职责时享有较大的自主权和灵活性。法定机构的工作人

15、员不属于国家公务员。 新加坡的法定机构是我们在进行高科技园区的管理模式创新时非常值得借鉴的经验，尤其是对于没有实行一体化管理的级别较低的高科技园区。在职能划分上，高科技园区的管理机构同样可以划分为宏观管理和微观管理。微观管理层面的工作人员不一定要享有公务员身份，可以实行聘用制，微观管理层面的费用可以一部分由政府拨款解决，一部分以合适的价格提供的服务的收费形成的收入解决,导读,为什么选择北大纵横 3 北大纵横对高新园区的理解 成功园区分析 行业经验 对项目的理解 24 项目设计思路 36 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,国内高科技园区成功经验的借鉴,示 意,上海张江高科技园区

16、管理模式：采取混合型政企分开的管理模式,张江高科技园区领导小组,领导小组办公室,上海市张江高科技园区开发公司,综合处,项目处,规建处,总师室,投资计划部,行政人事部,财务室,资产管理部,园区管理部,公关联络部,研究室,审计室,张江高科技园区党委,党委,党办,工会,团委,张江高科技园区综合团委,张江高科技园区综合工会,张江高科技园区采取的是混合式政企分开的管理模式。张江高科技园区的行政管理机构主要负责行政管理，但张江园区的开发是由开发公司经市政府授权独立进行,示 意,上海张江高科技园区开发经营模式,张江开发公司与上海久事公司共同设立了股份公司，并于1997年在上交所上市，代码为600895，统一

17、负责张江高科技园区的土地成片开发、市政基础设施建设、高新技术转让及综合经营。 张江公司这种模式，拓宽了基础设施建设的融资渠道，促进了对开发公司管理体制改革，引入了建设经验丰富的股东。上海久事公司主要从事投资、参股、综合经营开发，曾投资建设了南浦大桥、地铁一号线等重点工程，直接参资的制造业、金融业、房地产业等中中、中外合资企业90多家，对高科技园区的开发建设大有裨益。这样，可以使园区的开发建设实现良性循环,张江开发公司经营模式,示 意,张江高科技园区张江公司参控股公司结构,张江开发公司参与的公司基本上可以分为三类，一类是为园区提供基础设施服务的公司，如园区的热力、能源等公司，主要由张江开发公司全

18、资参与。一类是园区内的孵化、创业服务机构，主要以控股的方式经营。一类是开发区内的重要研发、生产或投资企业，主要以参股的方式经营,示 意,导读,为什么选择北大纵横 3 北大纵横对高新园区的理解 成功园区分析 行业经验 对项目的理解 24 项目设计思路 36 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,北大纵横在为政府和区域专项规划方案设计方面有着丰富的经验,中关村科技园区八大处高科园产业规划和管理模式创新设计 科技部半导体照明产业发展战略规划 大连市自由贸易区区域发展规划设计 珠海市政府国有资产管理体制设计 中关村软件园战略规划和文化体系设计 廊坊经济技术开发区东方大学城管理模式创新设计

19、 北京市大兴工业园区管理模式设计 北京市门头沟区区域经济发展科技支撑体系规划设计 北京市门头沟区十一五期间科技发展规划设计 北京市石景山区十一五期间科技产业发展规划设计 河南省太康县区域发展规划设计 烟台莱山镇区域发展规划设计 秦皇岛港务局发展规划设计,案例一：某软件园发展有限责任公司项目案例,一、客户背景： 成立时间： 2000 年8 月 主要发展阶段：该公司本身为一个项目公司。成立初期至今一直作为一级土地开发商存在，目前仍然处于项目进程中 公司远景目标：缺乏清晰的战略发展目标 组织结构：按土地开发流程设立 管理制度体系：市场、销售、财务、内控、人力资源、生产管理、质量管理、采购管理等制度松

20、散，由于有受贿事件，目前公司特别强调自律 二、客户寻求咨询的原因（导致客户寻求咨询的问题）：公司未来发展方向不清晰 三、客户寻求咨询的目的：希望帮助提供解决未来发展的方案 五、咨询项目的主要内容：发展战略梳理（设计），企业文化体系设计，管理制度改进，服务规范化 六、我们认为客户的真正问题所在：公司定位不清，内部对是政府还是企业的问题模糊不清。未来发展方向不明，造成员工对工作内容是否符合发展不了解。只能局限在日常工作中。人员过少，人浮于事。 七、我们的解决方案主要思路：提出其他软件园是如何定位的，根据内外部分析制定发展战略，并对组织结构进行调整，完善了人力资源管理体系,案例二：某工业区项目案例,

21、一、客户背景： 成立时间： 1992 年 经营产品：招商，国有土地 主要市场区域：全球市场 管理制度体系：基本上没有 二、客户寻求咨询的原因（导致客户寻求咨询的问题）：生物医药基地的成功申请，导致公司战略变化，人力资源结构不合理。 三、客户寻求咨询的目的：希望提供一套组织体系、人力资源管理体系，尤其是绩效考核体系。 四、客户认为存在的问题：部门职责存在交叉，流程未理顺，高层领导陷入日常事务中难以解脱出来。 五、咨询项目的主要内容：组织结构设计，人力资源管理体系设计 六、我们认为客户的真正问题所在：政企不分，部门职责界定不清，岗位职责不清，根据新的战略，重新梳理公司组织结构、部门职责。 七、我们

22、的解决方案主要思路：根据开发区的实际情况，结合我国开发区多年发展经验，在保证公司稳定的前提下对组织结构进行重新设计,案例三：某政府项目案例总结,一、客户寻求咨询的原因（导致客户寻求咨询的问题）：多年来，政府都在努力地想在经济发展上有所突破，但是，县域经济始终发展缓慢。县委书记、县长有很多想法，但是，思路不系统，也没有经过科学求证，更不知道一步步怎么干。 因此需要我们提出有科学性、前瞻性和操作性的发展战略规划。 二、客户寻求咨询的目的：实现县域经济稳定、快速、可持续发展。 三、客户认为存在的问题：不知现行的产业方向是否正确，不知如何将XX 县变成吸引资金、项目和人才的“洼地”。 四、咨询项目的主

23、要内容：县域经济发展战略规划及其保障体系 五、我们认为客户的真正问题所在： 发展战略不清晰，发展环境较差。 六、我们的解决方案主要思路： 分析内部资源及经济运行情况，了解资源优势和经济运行中存在的问题；分析国家经济区划、XX 省及XX 市的经济发展情况，了解XX 县在区域经济布局中的地位以及同区域经济进行协调发展的机遇；分析中国三大产业的发展情况，了解面临的产业发展机遇和风险；分析县域经济发展模式，向XX 县域经济提供借鉴。由此我们确定XX 县整体发展战略、战略步骤，三大产业的发展战略以及产业间的协调发展策略和产业布局；并且从影响县域经济的各个角度分析、建立战略实施保障体系。 七、客户的需求变

24、化： 客户不太清楚自己的需求，认为需要的是简单的城市发展规划。 八、客户真正感受到的价值有哪些： 清楚知道产业的发展方向，以及三化如何互动；清楚知道每个阶段该干什么，怎么干；清楚地知道如何营造一个良好的发展环境，如何更好地利用民间资本及外来资本,目录,为什么选择北大纵横 3 对项目的理解 24 项目设计思路 36 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,济南高新区的历史发展有着自身的规划何特色,利用区位优势,依托济南东部产业带规划，将济南高新区规划发展成为全国重要的软件产业基地、环渤海地区的高新技术产业和高附加值制造业走廊；山东省的新型工业化基地、技术创新基地和高科技成果产业化基地

25、,发展优势产业,围绕以电子信息、汽车、机电一体化、生物医药、新材料为主导的产业格局，大力发展优势产业,营造创新体系,围绕提高生产力和生产水平，努力抓好软硬件建设和科技创新，促进高新技术产业发展孵化培育起来的具有高科技含量、高附加值、经济效益和市场发展前景好的高新技术企业，使之成为高新区经济建设的重要支撑点。广泛吸纳融集资金，同时完善各类服务措施和手段，促使更多的原始性高新技术成果得以转化和成长,打造特色园区,全面建设发展八个国家级专业园区 ,充分发挥园区产业聚集效应，同时加强八大园区之间的联合与协作 ，实现资源共享，形成各园区既突出特色 ,又优势互补,共同发展,多元发展、多极增长的格局,人才吸

26、引,实施高层次引智服务和加大人才培养力度，突出抓好人力资源的有效配置与开发。充分发挥高新区博士后科研工作站、高科技人才市场和 5个劳动力就业合作基地的作用， 为高新区的持续高速发展注入强大活力。并借助国家人事部共建的中国济南留学人员创业园对“海归”人才的强大引力，吸引来自世界各国的专家和国际型人才,济南高新区成立于1991年，是国务院批准的首批国家级高新区之一；是济南市对外开放的窗口和重要的高新技术产业基地,同时也取得了令人瞩目的发展成果,济南高新区规划建设了齐鲁软件园、创业服务中心、留学人员创业园、大学科技园、出口加工区、生物医药园、环保科技园和齐鲁机电园等八个国家级专业产业园区。 区内基础

27、设施完善，建设了现代化的实验学校、幼儿园、居住小区，成立了行政审批服务中心，建立了投资、金融、人才交流、会展、保险、法律、公证等支撑服务体系，实行规范化“一站式”办公,随着时间的发展，高新区已经进入到新一轮更大规模的发展期,出口加工区,东部新区,总部经济 中心区,当前，济南高新区正大力实施“充实提升，开拓发展”战略，推进高新区实现快速跨越发展。高新区三大片区建设全面展开,出口加工区将建设成为集加工贸易、陆路口岸和保税物流于一体的外向型产业聚集区,东部新区将建设成为规模化新型工业的聚集区,总部经济中心区将建设提升为济南市现代化的东部新城样板区，集中建设总部经济基地和科技研发区、生活商贸区,机遇与

28、挑战并存，济南高新区现在面临的主要问题,高新区发展 模式定位问题,高新区国有资产 管理与配置问题,开发区下属 企业管理问题,如何从建设开发区向经营开发区的发展模式转变,原有财政投资形成的功能性资产与经营性资产如何划分、配置、协调和利用问题,开发区下属企业体制与管委会的管理关系如何界定？下属企业的战略定位和股权关系、组织架构以及激励机制如何处理,过去济南高新区的建设开发基本上以国家财政投资为主，现在要搞经营开发必须明确投资主题和投资受益归属问题 经营开发区就必须按照市场机制运行高新区下属企业，进行市场化的融资、投资运营。 开发区及下属不同的经营企业将面临不同的产业发展方向和战略定位，并以此配置资

29、源和建立不同的经营形态。 下属经营管理公司的发展战略也需要明确的定位和规划，并建立相应的职能构架 下属企业主要领导人的绩效考核和薪酬体系设计是实现市场化运营的长期保障，也是经营开发区发展模式实现的前提,如何理顺国有资产和经营者之间的定位及责权利关系 如何营造在宏观管理平台上的市场化经济平台 如何清晰开发区及下属经营企业今后的产业发展方向和战略定位 如何构建下属经营管理公司的发展和职能构架 如何对下属企业主要领导人进行有效的绩效考核体系设计,需要明晰和理顺的主要问题,问题分析,高新区现阶段的资产管理结构还不足以支撑未来的发展,资本运营公司,投资公司,齐鲁软件园,出口加工园区,金桥集团,齐鲁软件学

30、院,科贸城,高新区管委会,大学科技园,环保科技园,创业园,管委会所管辖企业虽然数量不少，但都不上规模，资源分散，不能为未来的发展提供很好的投、融资平台，很难满足三大片区发展所需的资金； 园区企业分散，并且相互之间存在竞争现象； 管委会整体资产很大，但是经营性资产偏小，没有充分发挥资产的运营效率，需要解决资源如何配置的问题,关键问题,对于下属业务单元如何发展的思路还需进一步明晰,采用什么样的业务组合，达到什么样的战略目标，培育什么样的核心竞争力 未来业务如何发展，在一级和二级市场如何侧重；对商业、住宅和工业厂房等房产业务如何安排 资源如何获得，如何开发新的融资方式，打通哪些融资渠道,高新控股公司

31、,怎样合理区分政府职能和企业职能 园区服务职能和园区建设职能如何理顺 要建立何种盈利模式 怎样培育自身的核心能力 要获得什么样的资源 财政资金和企业资金怎样脱开,园区运营公司（软件园,下属公司组织架构需要合理构建，经营人员激励问题还没有很好的解决，还未形成战略发展的可支撑性,企业组织结构需要根据企业战略进行合理设计,经营人员激励问题,企业单位待遇,事业单位待遇,政府公务员待遇,如何激励经营人员的积极性的有效发挥 如何平衡三类人员的薪酬待遇 如何有效考核经营人员的业绩,基于以上分析，我们认为本次咨询需要重点解决以下问题,在内外部分析的基础上，并借鉴国内外高新区发展经验，明确济南高新区的发展定位，

32、对现有经营业务进行合理整合，做到既要成规模，解决融资主体问题；又能便于未来的投资操作,1,2,3,4,在改革过程中，我们必须尊重历史和事实中存在的问题，保证方案制定的平衡性和清晰化,平衡性,业务发展,管理体系,人员激励,本次咨询项目原则,清晰化,股权,责权,利益分配,在明确园区发展定位和规划后，必须明确下属各业务板块的发展步骤和内涵，做到整体平衡 在清晰化的战略前提下，如何进行投资控股公司和软件经营公司的股权和管理控制体系建设，保证体制和机制的完善。保证资产所有者和经营者之间的平衡 在经营层如何做到激励和考核体系的有效平衡，保证整体战略实施的执行能力实现 在下属公司股权设置方面，必须明确各主体

33、的股权比例，保证今后多方利益的实现 在所有者和经营者之间，在母公司合资公司之间，在管理体系之间，必须明确相互间的责权关系，保证管理的顺畅化 国有出资者和经营管理者之间如何进行相应的利益分配，保证国有资产的增值保值，下属企业主要经营者如何进行有效的考核激励，保证利益分配的准确合理,在此基础上我们初步设计了本次咨询项目展开的逻辑框架,业务整合方案 设计阶段,业务战略制定阶段,下属公司组织 结构设计阶段,激励机制 设计阶段,6周,4周,3周,3周,工作成果,业务战略制定 企业融资方案,控股公司组织结构设计 园区运营公司组织结构设计,工作内容,业务战略报告 企业融资方案,组织结构设计报告,期间将与内部

34、项目组开展密集培训与辅导，保证价值转移和方案落地,激励方案设计 考核方案设计 企业评价指标体系设计,高新区战略定位 管理模式借鉴 业务整合建议,内部分析和诊断 核心业务分析 国内外高新区管理模式借鉴 下属业务单位整合方案建议,经营人员激励考核制度,导读,为什么选择北大纵横 3 对项目的理解 24 项目设计思路 36 第一阶段：业务整合方案设计阶段 第二阶段：业务战略制定阶段 第三阶段：下属公司组织结构设计阶段 第四阶段：激励机制设计阶段 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,第一阶段工作总体思路,6.设想各项可能的业务整合方式 管理架构 股权结构 治理结构 实施计划,各项业务市场

35、竞争力,内部环境分析,外部环境分析,5.明确济南高新建立核心竞争优势的战略定位,外部分析 分析济南高新区现有的各类业务，并进行拆分和组合 开发建设 能源供给 园区管理 资本运营 确定各项业务的吸引力,2.内部分析 各类业务所需要的资源能力 济南高新区现有的资源能力 济南高新区可获得的资源能力,各项业务的吸引力,现有和可能业务拆分和组合,4.国内外高新区成功经营模式经验借鉴,首先，通过外部环境分析，明确济南高新下属企业各类业务所面临的主要机遇和风险,客户,我们将对目标行业价值链的各个业务环节进行拆分，以客户需求及其发展方向为核心，详细分析各个业务环节所处的需求市场环境、产品与服务提供、竞争特点等

36、的三个关键维度,需求市场环境,产品与服务提供,竞争影响,目标行业价值链及环节拆分,客户,客户,示 意,对于济南高新下属企业涉及行业的外部环境分析将从三个关键维度进行展开,行业价值链,业务类型,开发建设,园区运营,市政工程,需求动机及依赖程度 产品及服务价值评价 市场容量 信息需求程度 政策性宏观与微观影响因素,需求市场环境分析,产品与服务提供方式 产品与服务盈利能力 基本运营模式 规范性与个性化因素,产品与服务提供分析,市场参与者分类及定位 竞争焦点、范围与方式 竞争优势 进入与退出壁垒,竞争分析,对于三个关键维度的详细分析将展示目标行业价值链中的各类业务（本图中所示仅为分类示例）具体的市场吸

37、引力和风险。 实际分析过程中，我们将会按照不同行业（开发建设、能源供给、园区运营、市政业务、资本运营等等）、不同产品/服务类型的业务进行具体的选择和分析,XX,XXX,XXX,XXXX,示 意,我们将在拆分行业价值链的同时，对这三个关键维度的某些内容进行有针对性的重点分析,行业价值链的拆分原则,以客户作为起始点和终结点以形成完整的业务闭环 以丰台科技园区管委会目前和未来将要进入的具体业务的市场规模、运行方式和客户价值做为拆分的依据，同时考虑竞争集团和竞争方式的因素影响 仅仅将拆分作为分析手段而不与目前的业务组织架构相关联,市场和客户需求趋势分析 国家宏观政策和产业政策法规的变化情况,需求市场环

38、境分析,产品与服务运作模式分析 各类业务盈利能力分析 业务执行的规范性与个性化因素分析,产品与服务提供分析,目标行业主要竞争对手分析 各类业务竞争优势影响因素分析 受规模和政策影响的壁垒分析,竞争分析,重点分析内容,各维度的分析均站在的行业和具体业务的历史演进、目前现状和未来趋势三个时间跨度进行，同时确保具有对于丰台科技园区的业务针对性,示 意,进行外部环境分析的目的是要找出各个业务的相对吸引力的大小,业务吸引力指标的设计原则,可以体现业务的主要特征而不是全部 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标,市场规模,业务吸引力指标,盈利性,市场增长性,维持、发展、进入的难度,业务吸引力指标

39、权重,业务吸引力指标评价,各个业务吸引力最终评价结果,业务吸引力指标的权重表明了相对的战略导向，本次战略规划的分析过程中，我们将与丰台科技园区进行此方面的深入沟通,业务吸引力的判断假设,业务市场假设是外部环境分析的基础和前提，在本次战略规划的数据收集和分析过程中，我们将与丰台科技园区对此进行研讨和明确,示 意,其次，我们将分析济南高新内部资源的优劣势，并对目前企业的各项能力进行评价,依据北大纵横的管理咨询经验，我们将从两个维度对济南高新区各个业务的内部资源与优势进行分析和评价： 维度一：济南高新整体能力 包括多业务的指挥和控制能力、协同支持、数据共享等，整体管理能力将不可避免地对单项具体业务产

40、生影响； 维度二：单项业务能力。 各业务的市场开拓能力、业务执行控制能力等,范围与规模,管委会指挥和控制能力 业务协同 数据共享 业务拓展潜质,集团整体管理能力,市场开拓能力与品牌影响 服务执行能力 管理能力 利润率,单项业务运营能力,行业价值链,XX,XXX,XXX,XXXX,开发建设,园区服务,资本运营,示 意,同时，我们将重点对济南高新一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审,独特经营能力,促进增长技能,特权资产,特殊关系,我们将发掘济南高新的根植于传统和目前业务的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下： 1、营销管理和客户关系管理； 2、各区域和各层级的信息交流与共享； 3

41、、整体性成本运营控制管理,济南高新的特权资产包括历史遗产，它包括： 1、办公楼和土地等的基础设施； 2、国内和国际的业务网络资源和品牌影响； 3、具有相对优势的客户信息； 4、完整的业务资质,济南高新的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括： 1、行业及区域性收购、兼并的整合管理； 2、融资渠道的维持与拓展； 3、管委会和具体业务运营的风险控制； 4、管委会和和具体业务运营的资金管理,济南高新的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户的关系资源。 行业客户长期合作关系,示 意,然后，我们将审慎地选择各项业务竞争力指标，并对其作出最终的分析和评价,业务竞争力指标的设计原则

42、,可以体现业务的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标,市场份额,业务竞争力力指标,市场开拓能力,市场开拓能力,内部管理控制能力,业务竞争力指标权重,业务竞争力指标评价,各个业务竞争力最终评价结果,业务竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性,业务竞争力的判断假设,高新区整体管理能力最终将体现在单项业务竞争力之中,示 意,对各业务的综合情况进行分析及评价,0,1,2,3,4,5,0,1,2,3,4,5,3,1,5,业务竞争能力,业务吸引力,2,6,4,目前业务态势比较,战略发展业

43、务,战略选择业务,对于济南高新区来说，业务分析与评价的作用不是进行简单的业务选择，而是下一步业务整合设计的基础和前提，同时，也是使战略决策小组对于高新区各个业务和具体的市场环境的认识逐步达到一致和共识,示 意,企业核心竞争能力,传统业务的持续性提高,传统业务的整合,综合性科技园区服务企业,服务的延伸 服务的整合与完善,开发建设 能源供给 物业管理 市政业务 商贸服务 资本运营,新的商业模式 区域性行业解决方案,做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,客户价值,此描述仅为北大纵横依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果,同时，还要与国内外先进同业的标杆模式对接，进行目前业务整合与协同的思

44、考,示 意,经验借鉴示例：决定经济开发区的成功有六大关键因素,正确的行业领域 关键驻商 集群经济（如吸引有关的供应商行业） 极高的声誉,成功的经济开发区,内在的增长引擎,硬件设施,基础设施 电信和通讯 满足工业要求的运输设施： 机场 港口 铁路,人力资源,研发技能 管理能力 语言技能 低成本劳动力 教育和培训设施,金融资本,政府投资 吸引投资的能力 外国直接投资 国内私营企业 创业投资基金,软件设施（政策法规,财务优惠政策 税收 关税 地价 稳定的经营环境 连贯透明的政策,实施组织,独立的管控机构 代表所有利益相关方,示 意,经验借鉴示例：对我国探索高新区管理模式的启示,高新区发展的阶段不同，

45、采取的管理模式也不同,开发区创建初期，一般采取前两种管理体制。如欧美国家主要采用民间管理形式，政府仅从政策、法规上进行控制；亚洲一些国家则以政府管理为主，民间机构一般不参与管理。当开发区进入成熟阶段，并具有一定规模以后，开始采取官、学、产共管体制。在这种管理体制下，开发区既能得到政府的扶持，又能发挥民间机构的积极性,政府的支持和干预不可或缺,在营造政策软环境方面，可以通过制订税收、金融、土地、规划、人才等方面的优惠政策，更好的吸引国内外的资金、技术人才，推动开发区的发展；在建设驱动开发区的研究机构上，政府可以通过加强企业界与科研教育机构合作形成强有力的力量,企业和科研机构的参与至关重要,在保持

46、政府适度参与的前提下，应加强企业与教育科研机构的联合，一方面把高新区建成为真正基于高科技之上的产学研一体化的园区，提高企业的科技含量和园区的竞争力；另一方面，让三者经过长期自然积聚与融合，形成自己独特的社会文化，如社会网络、企业文化和制度等，成为创新环境生存和发展的基本要素,在管理体制上采取“小机构，大服务的组织原则,国外的主要做法，一是设立精干的管理机构，机构职责明确。二是大量的中介与劳务等社会性服务工作由社会机构或相应的公司承担，包括开发区的建筑、技术转让、企业开发、风险投资、信息提供、专利申请、出口服务等领域。这不仅极大地减轻了开发区管理机构的管理压力和财政负担，还促进了社区服务业等第三

47、产业的发展,示 意,经验借鉴示例：新加坡腾飞的运营管理特点,腾飞的运营管理能力,腾飞承诺“我们满足您所有的商务空间需求，而您可以集中精力获得业务成功”，对跨国企业而言不要花费精力去考虑不同文化环境下的风险和成本，不用分出资金去经营房地产等固定项目，从而获得更大发展，提高自身业务的回报率 只租不售，便于腾飞对物业及设施进行维护和升级，让物业时刻保持良好的使用性能和状态,包括预建物业（Ready-Built）和定制物业(Build to Suit)，是针对科技企业的特殊需求定制适合的物业，这是基于腾飞对工业地产和高科技企业的深刻理解上的，体现在规划、设计、建筑以及在建工程管理等环节的成功经验上 如

48、在苏州腾飞为众多的跨国企业提供了适合的预建厂房，让企业的投产时间接近于零，为企业免除了资金和时间风险，加快了政府的招商效率,不管是在新加坡、印度还是中国，腾飞都是和政府建立紧密的合作机制，成为政府招商和跨国企业拓展业务间的连接环 为政府、腾飞以及企业减低风险，提高效率,AREMS是腾飞精选在自己园区中经过验证的实践经验，把园区管理服务中的整个价值链融会贯通于一套无缝的综合系统之中，供第三方园区开发商使用 服务跨度从工业园的规划、市场咨询、房产与设备管理、租赁、资产管理到客户关系等，还定期为客户提供咨询和培训服务,盈利模式：只租不售，让企业专注于自身的核心业务,核心部件：高水准的预建物业和定制物

49、业,重要前提：与政府密切合作,核心部件：腾飞特许经营系统 AREMS,示 意,在以上分析的基础上，设计济南高新区业务整合方案,原有的资源和优势： 1、品牌优势； 2、专业的人员和专业经验； 3、政府资源； 4、行业和区域合作经验,能源供给,园区管理,资本运作,开发建设,市政工程,其他,XXX业务,XXX业务,XXX业务,XXX业务,新的资源和优势： 1、规模化优势 2、专业差异化优势,可选择的整合途径： 1、内部业务整合 2、外部资源兼并与合作 3、战略性退出,企业,示 意,并设计合理的股权结构和管理模式,齐鲁软件园,高新区国资委,园区运营公司,高新控股公司,新加坡腾飞公司,成立园区运营公司,

50、高新控股公司,园区运营公司,高新区国资委,高新控股公司,高新控股公司,高新控股公司,示 意,导读,为什么选择北大纵横 3 对项目的理解 24 项目设计思路 36 第一阶段：业务整合方案设计阶段 第二阶段：业务战略制定阶段 第三阶段：下属公司组织结构设计阶段 第四阶段：激励机制设计阶段 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,阶段说明,本阶段我们将分别对高新控股公司和园区运营企业的战略进行设计,高新控股公司,园区运营公司,业务目标 业务策略 实施步骤 资源需求 财务收支计划 风险及规避,业务目标 业务策略 实施步骤 资源需求 财务收支计划 风险及规避,核心业务战略与业务计划制定的基本

51、内容,根据高新区战略设定业务目标，同时对业务进行简单的内外部条件分析。业务目标的设定应尽可能是可衡量的，能够客观判断的,业务目标,实施步骤,财务收支计划,业务策略,风险及规避,资源需求,业务策略是业务战略的核心部分，来源于“业务目标”和内外部条件分析，策略的陈述应清晰简练,实施步骤包括“举措”和“推进计划”。“举措”是对“业务策略”的分解， “具体推进计划”则是对“举措”的落实，需要明确工作任务、责任人和时间要求,在规划期间对于计划的这些工作可能遇到的风险因素以及可能的应对方式,财务收支计划简单估计业务战略实现的收入、所需的成本、费用及主要的财务指标,资源需求是指为了完成工作需要，高新区及其他

52、专业公司给予的支持,业务战略制定方法,首先，对每一个具体业务进行内外部条件分析，并确定该业务的业务目标,外部机会（O,内部优势（S,内部劣势（W,外部威胁（T,XX业务现有业务目标 （新业务估计值,高新区业务整合方式影响,目前的业务执行能力,行业性和区域性市场需求趋势,竞争影响因素,执行能力提高潜力,XX业务未来业务目标,对于济南高新区分散性的专业化业务而言，如何划分业务范围，清晰界定业务类型和客户类型是制定业务目标的前提，同时，确保高新区和业务核心管理者对于该业务客户需求、竞争环境，以及自身的竞争能力等方面具有基本的共识，是制定有效的、具有激励作用的业务目标的关键,示 意,其次，分析和设计具

53、体业务的运营策略和实施步骤,具体举措,业务策略,人员素质和能力的提升 现有业务流程中问题与冲突的解决 低效活动的减少，提高业务执行效率 业务协同、信息共享方式,整合高新区和公司内外部相关资源，形成并不断提升业务的核心竞争力,客户需求的提供方式的改进 行业市场的开拓,开拓目标市场，以为行业龙头企业服务为先导进入相关行业,客户供应链的进一步介入 其他资源的利用与整合,不断发掘客户需求，进行业务创新,实施步骤（时间表,2006年推进计划； 。； 20092010年推进计划,2006年推进计划； 。； 20092010年推进计划,2006年推进计划； 。； 20092010年推进计划,业务策略和具体举

54、措的合理性是该业务战略是否可以实施的关键，济南高新区的主要核心业务应该在取得自我发展的同时，确保与其他业务共同提升，实现共赢，最终使高新区规划得以实现,示 意,公司目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力,提出适合于各业务的核心竞争力体系,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的 行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争）

55、 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力,示 意,明晰核心竞争力提升方案，根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施,示 意,并以其战略目标为出发点制定融资策略,高新控股 战略目标,比较融资的代价,比较融资的机会,比较资金成本,比较融资条件,比较融资的 时间条件,比较 融资的 实施机会,比较融资的 风险程度,融资代价与收益比较,选择融资方法,确定融资结构,制定资本战略,企业财务环境分析,外部财务环境 外部筹资的可能性 对融资的影响因素 外部资金来往关系 外部资金市场,内部财务环境 内部资金流动 内部资金积累 企业财务结构 企业财务状况,示 意,为了

56、达到最佳的规模经济效益，弥补自身的相对劣势，选择合适的战略联盟伙伴及方式,企业协作方式,协约式联盟,股权式经营,卡特尔（Cartel,辛迪加（Syndicate,托拉斯,控股公司（股权公司,由同类性质的企业，为避免同业竞争、提高利润，在一定时间内，采取的联盟形式,松散的、参加各种组织的企业共同设立推销部，按产量分利润，较为特殊,由同类的或有连带关系的不同类型的企业以独占市场、增加利润为目的的企业联盟,母公司通过购买其他公司的股票来实施控制,投资增值,减少风险,减少浪费性竞争,达到规模经济,发挥各自优势,动机,指导思想,选择济南高新合适的协作方式,以经济效益为决策依据,示 意,拟定投资和融资战略

57、决策方法,投资方案,投资,放弃,投资回收期法,净现值法,内部报酬率法,其它方法,投资回收期是否长于预期植,投资报酬率是否低于行业的基准折现率,内部报酬率是否小于资金成本或期待目标,否,是,投资回收期法：考察项目的投资回收能力的一种静态指标，不反映项目的整个盈利能力。 净现值法：考察项目盈利能力的一个动态指标。 内部报酬率法：考察项目盈利能力的一个动态指标,示 意,最后，要对业务策略实施所需的资源、财务收支计划进行编制，并对业务策略实施可能的风险及规避方式的分析和设计,示 意,导读,为什么选择北大纵横 3 对项目的理解 24 项目设计思路 36 第一阶段：业务整合方案设计阶段 第二阶段：业务战略

58、制定阶段 第三阶段：下属公司组织结构设计阶段 第四阶段：激励机制设计阶段 项目计划及费用预算 72 附录：北大纵横简介 88,本阶段，我们将根据战略和流程对高新控股公司和园区运营公司的组织结构分别进行设计,主要管理问题,管理问题的现象,管理的根本问题,组织机构设计方案,管理的根本问题,组织使命,长远目标,近期商业目标,企业战略分析,国内优秀企业,国际领先组织,客户企业现状,基准对照分析,管控模式,企业整体流程,部门间流程,业务流程分析,组织结构-岗位设置-人员配备,人员配备,组织结构,角色/职责 具备的技能 交付成果,什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法?

59、(选拔方法,可能出现的结果： 现有职位仍存在 现有职位的职责有变化 新职位,业务战略 最佳实践 人员战略 新组织结构,岗位设置,组织结构设计应该明确各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计,组织策略,管理模式,总部职责,事业部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,总部,事业部,事业部,战 略 管 理,市 场 部,财 务,情报收集员,战略分析顾问,谈判专家,行 政,人 力 资 源,组织设计,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,组织设计和职位设计的关系,示 意,示例：部门组织结构图,部门设置的目的： 为公司的最高决策层提供公司战略（

60、业务组合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。 为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展 部门关键职责： 选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析； 根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助高级领导层决策； 协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。 根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业的测试； 调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。 主要的组织关系： 最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计