企业战略管理第九章ppt课件

1、第九章 战略控制与战略变革,本章内容提要,学习的重点,战略失效的概论与原因 战略控制的类型与过程 平衡计分卡的框架 战略变革的原因、时机选择及问题判断； 战略变革的方式与一般框架,8-3,学习的难点,战略控制的类型与过程 平衡计分卡的应用 战略变革的时机选择与问题判断 战略变革的一般框架,8-4,5,第一节战略控制概述,一、战略失效与战略控制 二、战略控制的层次与类型 三、战略控制的原则,6,一、战略失效与战略控制,战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成失效的原因有： 内部缺乏沟通，员工没有协作愿望； 战略实施中信息的传递和反馈受阻； 资源的缺口； 员工不称

2、职； 管理者决策失误，目标本身有问题； 外部环境突变,9,二、战略控制的层次与类型,公司级控制： 控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡。 事业部级控制： 控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。 职能级控制： 控制重点是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力,10,战略控制的类型,战略控制着眼于企业发展与内外环境的适应性。相对于战略控制，战术控制是对企业内部各项业务进展情况进行控制。包括财务控制；生产控制；质量控制；成本控制。战略控制包括： （）避免型控制: （）跟踪型控制: （）开关型控制； （）后馈型控制,11,企业战略执行控制的类型（徐二明,回避控制： 采取适当的手段，避免

3、不合适的行为发生。具体作法有：（1）自动化；（2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手中；（3）与外部组织共担风险；（4）转移或放弃某种经营活动，如发包。 具体活动控制： 保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：（1）行为限制；（2）工作责任制；（3）事前审查。 成果控制： 以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。 人员控制： 依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作法有： （ 1）提高关键岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通；（3）成立有内在凝聚力的工作小组,12,企业战略执行控制的类型,行为控制： 是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。 产出控制

4、： 是指检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定,13,三、战略控制的原则,面向未来原则 、保持弹性原则 、优先控制原则 、例外控制原则 、激励性原则 、信息反馈原则,14,第二节战略控制过程,15,一、确定评价指标,一）企业经营业绩的评价指标 、投资收益率； 、附加价值指标； 、股东价值； 、对高层管理人员的评价指标； 、关键表现域指标： 获利能力；市场地位；生产率；产品领先；人才开发；职工态度；社会责任；长短期目标的平衡。 （二）事业部和职能部门经营业绩的评价指标,16,二、评价环境变化,17,三、评价实际效果,评价战略实

5、施的实况和环境变化的状况，将实况与计划进行比较，确定两者之间的差距及形成差距的原因。 、确定何时，何地以及如何进行经常性评价； 、确定实际成绩与评价目标之间的允许偏差范围,18,四、战略调整或变革,常规战略变化： 企业为了吸引顾客而为自己的产品重新定位，从而在战略上采取的正常变化。 、有限的战略变化： 企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。 、彻底的战略变化： 企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。 、企业转向： 企业改变自己经营方向,19,修正行动,工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。 主要问题： （1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修正幅度可

6、能不需要太大。 （2）所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。 （3）执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施,20,企业各层次常见的修正项目,职能层次： （1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）品质的提高；（4）对顾客的回应。 事业部层次： （1）是否坚持采用成本领先战略？（2）是否坚持差异化战略？（3）是否坚持集中化战略？ 全球化层次： （1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化战略是否要改变？（

7、3）多国本地化战略是否要改变？（4）全球化战略是否要改变？ 企业层次： （1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多角化战略,21,第三节平衡计分卡,一、平衡计分卡的产生 二、平衡计分卡的框架与流程 三、BSC观察企业的四个方面 四、平衡计分卡制度的评价,22,一、平衡计分卡的产生,在20世纪80年代以前，人们对企业经营业绩的评价具有如下主要特点： 第一，对企业经营业绩的评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务指标体系，而忽视了非财务指示以及无形资产和智力资本对企业未来收益的贡献； 第二，企业经营业绩的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、

8、竞争对手的财务状况、客户对企业产品或服务的要求、企业的创新能力和纠错能力、员工对其工作的满意程度等； 第三，对企业经营业绩的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力,23,传统评价制度的局限性,许多有重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来，以致被忽视。 、传统的业绩评价制度不能为日常工作及时提供行动指南，造成战略实施过程控制不力。 、传统的业绩评价制度易使管理层急功近利，引发短期行为。 、传统的业绩评价制度是一种静态的，侧重财务业绩评价的制度,24,二、平衡计分卡的框架与流程,一）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的

9、愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标，并设置相应的张计分卡,25,由远景到战略因素,将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素,26,由战略因素到战略目标,战略因素,27,二、平衡计分卡的框架与流程,二）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量上可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标，内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息,28,目标与测评指标,29,战略目标到BSC测评法,30,二、平衡计分卡的框

10、架与流程,三）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则,31,三、BSC观察企业的四个方面,愿景战略,32,财务方面,成长阶段,维持阶段,收获阶段,33,与其他指标关系,在平衡计分卡里，财务指标是一种综合指标，其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。平衡计分卡可以不时提醒管理者：产品质量、客户满意、生产率、生产时间和新产品等方面的改善和提高，必须转化为费用的降低、收入和利润的增加等财务成果。从这一意义看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿,34,顾客方面,35,顾客方面价值目标,产品或服务的特征 指产品或服务在独特性、功能、质量、价格、交货期或提供时间等方面的特点，这些特点可以

11、反映产品或服务给顾客带来的效用。 产品或服务的形象和声誉 则是将顾客吸引到企业的两种抽象因素，企业可通过广告以及产品或服务的质量来确定形象和声誉，并保持顾客对企业的忠诚，这种效果往往高于产品或服务的具体优势产生的效果。 顾客关系 指保持同客户的良好关系，对顾客的要求作出反应，按时或在尽量短的时间内向顾客交货或提供服务，同时察觉到顾客在购买企业产品时的感觉,36,价值目标与核心衡量指标之间的关系,37,内部流程,新产品销售额占总销售额的比重、专利产品销售额占总销售额的比重、开发新产品所用的时间、开发费用占营业利润的比重、第一次设计出的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比重、在投产前对设计进行修

12、改的次数和开发下一代新产品的时间，以及从开始研制某新产品投放市场并开始盈利所需的时间等,在制造业中，衡量加工质量的指标通常有成品率、次品率和返工率等；在服务业中，衡量服务质量的指标通常有：顾客长时间等待时间、拖延、未能完成订单顾客目标值没有达到、沟通无效等。 衡量生产周期时间的常用生产周期效率，其计算公式为： 生产周期率=加工时间（加工时间+搬运时间+储存时间+检查时间,可以从时间、质量和成本几方面着手，可以采用公司以产品故障反应的速度（即从接到顾客请求到最终解决总是的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量,38,学习与创新,在革新与学习方面，最

13、关键的因素是人才、信息系统和组织程序。 革新与学习业绩指标主要包括三个方面： 评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等； 评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； 评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议取得的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标，就能够对企业长期的发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价,39,四个因素之间的关系,40,四、平衡计分卡制度的评价,体现了过程与目标的结合； 、提高了员工对管理的参与程度； 、

14、在衡量与实际运用方面尚未完善； 、可能导致企业战略机密的外泄,41,第四节 战略变革,一、变革的特征与动力 二、变革的时机选择与问题判断 三、战略变革的阻力分析 四、战略变革的两种 五、战略变革的一般框架 六、企业变革的类别,视频案例分析,问题： 格兰仕亏损的原因？ 格兰仕战略变革的方向及内容 格兰仕战略变革的初期效果及评价,8-42,43,一、变革的特征与动力,特征： 、变革的系统性； 、变革的复杂性； 、变革的创新性； 、变革的群众性； 、变革的持久性。 动力：内部和外部的,44,二、变革的时机选择与问题判断,提前性变革,反应性变革,危机性变革,过迟变革的代价,绩效,时间,45,问题判断,

15、什么是有别于问题表象的实质问题？ 、解决这个问题要改变什么？ 、变革的结果是什么？如何衡量这些目标,46,三、战略变革的阻力分析,47,四、战略变革的两种,48,五、战略变革的一般框架,领导者,变革的 程序与结构,勾画 未来愿景,组织与文化融合,产生变革动力,49,1、 产生变革动力,面对现实： 通过分析外部环境和内部条件，对照标杆企业，产生对现状的不满，了解即将到来的变革和程序。 开发和分配资源： 利用一切可以利用的资源支持变革，同时通过资源的开发与分配也可以显示公司变革的决心，从而树立员工信心。 提高绩效标准： 作为变革的目标，激发员工以创新的方式改变工作，推动变革的实施。 建立理想行为模

16、式： 这种行为模式必须是明确的、可观察的，以规范变革的行为，让全体员工都按新的可期望的绩效和行为模式行事,50,2 、勾画未来愿景,勾画愿景 建立新的商业模式 整体分析 确定变革的切入点,51,3 、组织与文化的融合,制度与组织重构 调整基础要素 重塑企业文化 培养核心竞争力,52,4 、变革的程序与结构,重建教育和参与机制 建立协调机制 构建沟通和反馈机制 设立顾问支持,53,5 、领导者,有效的领导者应该具有3个基本特征： 具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状； 能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 通过关注、协调、鼓励等形式发

17、动全体职工，将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化,54,六、企业变革的类别,成功企业重新定位 危机企业重获生机 购并企业融合一体 进取企业创新变革 国有或家族企业的改制,55,成功企业重新定位,即使是成功的企业，也需要通过不断变革以适应变化了的竞争环境和提高经营绩效。但成功企业的普遍特征是过去的业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取得的成绩而看不到变革的需求与时机，产生一种成功的惰性。在这样的企业发动变革，让大家认同变革的必要性与紧迫性最为重要,56,危机企业重获生机,危机企业变革的初始条件与成功企业截然相反。它们一般具有强烈的变革要求和危机感，迫切希望通过变革重获生机，但缺少足够的资源去支持变革。此外导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固，阻碍着企业的变革。因此，危机企业的变革难度相当大,57,购并企业融合一体,购并企业的变革具有特殊性。由原来两个具有不同经营理念和文化背景的企业合并为