生产计划与物料管理ppt课件

1、生产计划与物料管理实务,讲师：蔡老师,一、生产计划体系,物流与信息流,006,工程部,生产管理部,销售部,市场部,信息部,冲压,机加工,热处理,质检,发运,金工,装配,装线束,订单,生产计划分类,生产计划指标体系,二、生产计划的编制,生产计划的编制原则,生产计划的编制流程,调查研究 广泛收集资料,综合平衡 确定生产计划指标,报批,统筹安排 初步提出生产计划指标,调查研究 收集资料,统筹安排 初定指标,Target 1,Target 2,Target 3,Target 4,产量指标 选优和确定,产品出产 进度的 合理安排,产品品种 的 合理搭配,生产指标 分解到 分厂、车间,综合平衡 确定指标,

2、生产设备、生产面积,工种、数量、生产率,原料、动力、外协件,试制、维修、工艺,流动资金,三、生产作业计划的编制,生产作业计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整,编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,生产作业计划的特点,期量 标准,一次投入或产出的 数量和时间间隔,成批生产的期量标准,成批生产期量标准 批量、生产间隔期 生产周期、生产提前期,批量生产间隔期平均单位时间产量 单位时间产量计划期任务计划期时间,批量：相同制品一次投入或出产的数量 生产间隔期：相邻两批相同制品投入或 出产的时间间隔,经济生产批量,Q: 产品投产经

3、济批量 R：产品的年计划产量 S：每批产品投产生产准备费用 C：产品的单位成本 K：在制品存储保管费用率,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为,生产周期提前期关系图,每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间,在制品定额法,生产周期法,各种产品投入产出综合进度计划表,适用范围： 1、多种少量生产型企业； 2、预先制定生产周期标准，交货期限； 3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表； 4、依次确定产品或

4、零部件在个生产环节的投入和产出时间， 明确各种产品的生产周期,途程计划的内容,标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,途程计划表,各生产相关计划要点,生产计划订立依据,销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第

5、 页,说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量,月份生产计划表,本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页,案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2005年3月25日 期间:2005年4月至2005年6月,批准日期: 审核: 编制,四、生产排程计划,生产载荷运用技巧,加工处理,不可用工作中心（如正在维修,载荷的两种类型： 1、无限载荷不管工作中心的负荷能力； 2、有限载荷为每个工作中心计划实际 工作的开始与结束时间，不使负荷超载,甘特负荷图,向工作中心分配载荷的两种方法： 1、垂直加载将作业一件一件地加入某个 工作中心，

6、根据某种优先标准，不考虑工作 中心的负荷能力； 2、水平加载将优先级最高的作业加入工 作中心，然后再加下一个优先作业，依次 类推，基于有限载荷,生产排序4大规则,1、客户分类 原则，ABC 法对客户进行 分类； 2、产能平衡 原则，各生产 线顺畅，半成 品生产线与成 品生产线的生 产速度相同,加工时间由短 到长进行排序,交货期从早到 晚进行排序,1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差,生产排序练习,工作中心任务数据表 单位：天,产能影响因素,1、物料:供应情形、物料搬运方式等 2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3、设备

7、：维护工作安排、故障频率等 4、品质:不良率、报废率等 5、其他:准备时间、工作环境、效率等,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件,1、当工序由S台设备组成时：生产能力M单S； 2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 3、N条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力N; 4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定; 5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定； 6、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理

8、方式概要表,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,生产管理) (成本管理) (品质管理,产品管理) (设备管理) (制程管理,生产日程表,部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日程安排类型,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程的结构,基准日程表,开始日 完工日,紧急订单的类别,紧急订单,可处理 内部管理造成,不可处理 客户造成,处理方式 早期处理,处理方式 尽快处理 接与

9、不接单,紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式,产品外包的四大原则,负荷大于产能 自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特殊设备,应避免外包的六大规则,所供料极昂贵 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近,不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包

10、品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划,客户订单明细表,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时,基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H,案例,机械别、制程别负荷,案例,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力,3

11、60(负荷,180,242(负荷,135(负荷,360(能力,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整,甲 （3台,乙 （1台,丙 （2台,案例,五、生产管制,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,进度分析条形图,EF上旬实际完成数；CD本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存,日程分析（生产周期分析,投入累计线,在制 品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指

12、示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全月计划产出量,计划投入量,半成品流转和占有量控制方法,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,生产进度异常因应对策表,交期作业及管制重点,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检

13、，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量,工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工,间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人,生产绩效评估分析指标1,1.生产力=产出量投入量 原材料生产力=生产量原材料使用量 设备生产力=生产量设备运转时间 劳动生产力=生产量从业人员数 2.作业能率=计划工数实质实际工数 计划工数=计划生产量单位产品标准工时 实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间 实际总工作时间=上班时间实际休息时间 有效作业时间=

14、直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等,生产绩效评估分析指标2,4.机械效率=实际生产量标准生产量 5.成品制成率=成品重量材料使用量 6.良品率=良品数检查数 生产数量=预定生产数(1+不良率,生产绩效评估分析指标3,六、物料管理,直接实现物料的三“不”管理 不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。 不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和 制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、 制造单位,不让物料呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤

15、积。 断料: 就可能待料，生产运作，计划，现场有可能 出现混乱的局面。 呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费,物料管理的精髓,日常管理： 主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓 储管理的作业等。 改善管理： 重点是物料利用、损耗控制、 成本节减,物料管理的基本功能,订单 销售计划 生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理,用料标准,购备时机,控制,出.入库作业,存量管理基准,物料管理体系运作图,计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。 短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多、积压资金。 呆废料多、未定期清理。 帐物

16、不符、作业依据失误。 仓库管理紊乱、浪费寻找时间。 物料利用不足、用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范,物料管理中常见的问题点,物料控制： 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催供给的协调。 物料管理效率分析及呆、费料处理。 物料采购： 直接材料，辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划的制订与执行。 物料仓储： 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 呆、废料处理,物料管理项目要则,物料需求计划的原则： 应用ABC分析法,采用重点管理的基本原则。 什么是ABC分析法 物料的ABC分析法简单的概括就是：重要

17、的少数，不重要的多数。抓住“重要的少数”是降低物料成本的关键,如何制定物料需求计划,客户分类的管理 顾客的年订货量、突出重点。 供应商分类的管理 供应商供货量大小重点管理。 物料分类的管理 物料的年使用量重点管理,ABC分析法的作用,所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能 通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。 常备性物料需求计划的重点: 在库量和在库日数。 常备性物料需求计划 作业程序,常备性物料的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是 必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的 专用资材，通常不保有在库或极少在库。 专用性物料需求计划

18、的重点: 在库金额和安全在库。 专用性物料需求计划 作业程序,专用性物料的需求计划,采购进度的控制是通过物料跟催来实现。 强化订货单和购买合同所订的日程加以日常跟踪控制。 跟催的方法： 单件跟催：购入日前几天进行提示。 定期跟催：订货较多的厂商,可每周、 月将交货予以 整理传真.电话等提示供 货厂家,物料跟催管理,决定适当价格 合理性的采购。 决定适当品质 品质第一的原则。 决定适当纳期 强化交期管理。 决定适当数量 提供合适的交货数量。 决定其他事项 改善活动。 决定管理品目 相关管理,外协作业管理要点,标准物料表与物料损耗率的管理。 依据物料损耗率及标准用量发料管理。 领用、发料、及余料不良品退还管理。 企业相关规定制度执行,如何管理外协发料,制订标准及验收管理规范并执行。 外协品质管理规范、制度并执行。 全数、抽样、免检的判定。 允收、拒收、特采的把握处理。 定期或不定期的外协厂商 的品质检讨及辅导,如何管理外协品验收,库存的本质 库存的内容：涵盖产品、物料、在制品、 反映管理水平。 库存的面纱： “救世主与坟墓”“有必要的坏事”。