平衡计分卡的ppt课件

1、平衡计分卡与战略地图,目录,平衡计分卡的相关概念,设定BSC四个维度指标的基本思路,战略地图,什么是平衡计分卡,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具,平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的

2、产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程,平衡计分卡的平衡作用,财

3、务与非财务的平衡,平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素,短期与长期的平衡,前置与滞后的平衡,内部与外部的平衡,平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致,平衡计分卡将评

4、价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡,平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标,指标间应有明确的因果关联,正面影响,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报

5、率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标,领先指标,+,+,+,过 程 导 向,+,+,+,平衡计分卡四个维度的因果关系,实施平衡计分卡的条件,平衡计分卡与KPI的区别,KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪,平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少,根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财

6、务与客户成果的重要绩效驱动因素,平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的,平衡计分卡体系应包括那些内容,公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等,平衡计分卡的发展,平衡计分卡的发展过程,从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分

7、卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念,平衡计分卡的发展,平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系,战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果描述战略+衡量战略+管理战略,可置换成,突破性成果,战略中心 型组织,战 略 地 图,平 衡 计 分 卡,目录,平衡计分卡的相关概念,设定BSC四个维

8、度指标的基本思路,战略地图,设定财务类指标的基本思路,设置财务类指标 的三个维度,盈利收入,盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格,成本与生产力效率,成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本,资产利用,资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产,设定财务类指标的基本思路,常用财务类指标,总资产报酬率净利润总资产 成本费用利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值

9、 资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债 销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数） 总资产增长率本年度总资产上年度总资产 投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利润净资产 产品销售率销售产值生产总产值,设定客户类指标的基本思路,设置客户类指标的二个维度,顾客核心成果度量,市场占有率,新顾客增加率,老顾客保有率,顾客利润率,顾客满意度,顾客核心成果度量因果关系链,顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得

10、的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系,设定客户类指标的基本思路,顾客价值主张,顾客价值主张设置的目的,顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度,顾客价值主张的关注点,顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等,设置客户类指标的二个维度,设定客户类指标的基本思路,常用客户类指标,市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际

11、顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教,设定内部运营类指标的基本思路,企业的内部运营流程,在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程,创新流程,创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程,日常运营流程,日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动,客户管理流程,客户管理流程是

12、指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动,设定内部运营类指标的基本思路,设置内部运营类指标的 四个维度,时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量,设定学习与发展类指标的基本思路,企业的无形资产,学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类,人力资本,支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性,信息资本,支持组织战略所需信

13、息系统、网络和基础设施的可用性,组织资本,执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力,设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标,在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是,人力资本,1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标,信息资本,2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标,组织资本,3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （4）领导力。调动公司朝

14、着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。 (6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标,设定学习与发展类指标的基本思路,目录,平衡计分卡的相关概念,设定BSC四个维度指标的基本思路,战略地图,战略地图,利润,销售收入,成本费用,A1产品销售占比,一级市场占有率,关键客户满意度,品牌美誉度,订单需求满足率,产能达标,任职资格达标率,员工满意度,培训目标达成率,薪酬体系评审有效性,合理化建议采纳数量,财务类,客户类,内部运营类,学习成长类,计划的有效

15、性,产品性能达标率,研发改善计划完成率,现场工艺改善计划完成率,退换货率,产品一次交验合格率,质量体系评审有效性,新品上市周期,研发周期,中试周期,平均送货时间,客户投诉反应速度,客户投诉妥善解决时间,平均采购价格,新材料研发对成本贡献,生产定额普及率,任职资格体系建设,优秀供应商比率,以综合平衡记分卡的体系工具构建绩效指标体系,指标与行为模块的对接,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展示,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程

16、 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,XX发展战略总体描述1234利润倍增战略,坚持一个根本： -以先进的XX技术为根本，构建独特高效的XX工艺体系，保持并发展XX能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满足人们对XX的诉求 拓展两个市场： -立足XX市场，拓展XX市场，谋求XX区域布局(区域维度） -立足XX市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度） 实现三种模式转换： -由保姆式管理到制

17、度化、标准化的管理模式转换 -由来料加工到进料加工的商业模式转换 -由被动跟进市场到主动引导市场的研发模式转换 塑造四大能力： -市场拓展能力：强化市场及渠道建设能力，发展中低端客户群 -工艺研发能力：完善XX工艺，稳定XX收率，研发其他XX技术 -生产管理能力：增强生产标准化管理，确保产能，稳定产量，控制生产成本 -品质保障能力：把控原料品质，强化过程监督，严控出厂检验 目标：-力争2015底实现销售毛利润XX,XX将通过三个阶段实现宏伟愿景,建立管理体系，组建管理团队，稳定生产,工作重点,关键目标,化解危机 夯实基础 建全组织职能 建立管理体系与模式 稳定产能 开展新产品研发 建立原料采购

18、渠道 布局XX市场,实现三种模式转变，稳定两个市场，塑造四种能力,优化完善 稳步扩张 建立稳定的XX市场销售渠道 新产线稳定生产 稳定的新产品市场 稳定原料采购渠道 健全管理体系 健全人才梯队,优化整合，协调发展,厚积薄发 跨越发展 多元化产品组合 批量定制化研发 规模化生产 组织自运营能力 优化管理体系,2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（1,化解危机 夯实基础,策略： 构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺； 稳定生产，保证品质； 以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局,业务发展： -以XX客户需求为契机，实现产品线延伸，拓宽市场渠道，完成新市场布局 在现

19、有成熟工艺基础上，研发XX系列产品，延伸产品线，完善XX系列，以积累多类产品生产经验 开拓多元化营销渠道，利用已经积累的品牌优势，拓展XX以外市场渠道，抢占XX中低端市场，形成高中XX系列产品的立体市场竞争格局，增强细分市场的竞争优势 -以品质保障为前提，向上游产业链延伸，打通原料采购渠道，实现进料加工，提升利润空间 在满足客户对于原料品质要求的基础上，关注XX市场产量及价格动向，加强与收集者、加工商之间的合作关系；关注相关人力公司的特点，开发低价高品原料的采购渠道，实现进料加工的需求 关注能够满足中低端XX客户需求的其他地区XX产品，建立混合型原料采购模式及渠道，降低原料来源风险 -以现有订

20、单为基础，稳定生产能力，确保满负荷生产无品质问题，为产能扩充奠定基础 充分发挥成熟产线的生产能力及经验，强化XX新线的生产稳定能力，在现有订单的基础上，预估可能出现的市场变化，合理排产，在生产实践中强化稳定生产能力 提高生产利用效率，保障产品品质，积累满负荷运转的生产经验 完成新产线建设，验证企业可承受的生产线建设压力，奠定产能扩充基础,2012年基础建设期是未来快速规模化的基点（2,化解危机 夯实基础,内部管理： -根据公司战略发展的要求，建立基本组织管理 分解阶段战略目标，明确各阶段对组织管理的要求，调整职能部门设置，明确部门职责分工与业务范围，构建过渡性的组织结构 结合部门工作职责，合理

21、设置岗位，明确岗位责任界面，逐步实现组织管理要求，避免管理遗漏及责任推诿 -优化管理标准模式，构建管理体系，实现管理转变 建立人力资源管理体系。建立多渠道分级招聘体系、分职系人员培训体系、战略导向的激励与考核体系、员工职业生涯规划体系等 建立健全生产管理体系。完善生产作业流程及制度 以标准化管理为基础，完善品质管理体系，总结前期品质管理经验，建立标准化的管理制度及流程，完善并修订相关管理指导文件 以行业及市场为中心，建立工艺研发中心，建立新产品研发工艺流程及制度 建立财务管理、采购、营销等其他业务运营等管理体系 -完善流程制度管理基础，建立规范化管理基础 梳理内部价值链各环节对管理的要求，建立

22、公司整体的流程制度管理体系 修订及完善与主价值链相关的业务流程，明确关键控制环节，建立相关的监督管理机制，建立反馈机制 修订及完善辅助价值链各环节主要流程，建立企业内部的流程管理能力，逐步实现快速响应，自我运转，自我优化 建立与流程紧密联系的各项管理制度，明确权责划分，逐步实现规范化管理 -扩充招聘渠道，建立用人标准，引进各类人才，健全高层管理团队，扩充员工队伍 引进中高层管理人才，强化核心管理团队 引进国际贸易人才，组建营销及原料采购团队，保障对于新市场开拓的需求 引进生产及品质管理人才，健全生产、品质管理团队，主持建立生产管理及品质管理标准 引进人事相关主管，主持人员招聘、培训等工作开展

23、引进总账会计、成本会计等相关财务人员，组建财务团队，规范财务管理，提供决策性数据分析基础,策略： 构建基本管理体系，建立组织结构，快速补充人才空缺； 稳定生产，保证品质； 以客户需求为契机，拓宽产品品系，完成新产品、新市场布局,2013-2014年XX将利用两年时间实现稳步发展、规模化扩张（1,优化完善 稳步扩张,策略： 健全内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成 拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及市场渠道，实现快速规模化 扩大生产线，稳定生产，保障品质，确保产品供给,业务发展： -拓展经营空间，扩大产品线，实现快速规模化，强化产品核心竞争力 建立并强化市场需求分析能力，建立具有自主研发

24、能力的工艺研发团队，研制有一定市场空间和利润空间新产品 强化客户需求分析、鉴别能力，建立具有快速响应能力的产品研发团队，定制化的研发成本低、周期短、回报高的产品 建立并强化研发产品的工业化转换能力，缩短试制周期，提高试制效果，实现研发产品的快速规模化生产能力 -稳定和拓展原料及市场渠道，实现产业链前置，提高销售规模，降低客户风险和降低原料风险 积累原料市场数据，提高原料价格分析判断能力，建立立体的原料供应链，逐步实现各品质的稳定、及时供货，降低综合成本；开发与研发产品相匹配的其他原料采购渠道，降低由于产量增大而可能带来的原料供给风险 稳定已有的XX市场，以成熟客户为基础，实现其他系列产品的销售

25、，并辐射其他区域，扩大客户群规模，扩大产品销售渠道，降低由个别大客户或单一产品所带来的市场风险，提高市场议价能力 -建立全面的品质保障体系，建立客户投诉快速响应及处理能力，用稳定的高品质赢得更多客户信任和青睐 完善并优化品质管理的制度及流程，强化品质管理的标准化要求，做到产品生产各环节的品质监督、责任追溯，降低因品质问题而引起的投诉 建立客户投诉快速响应和分析、处理能力，建立品质问题追溯机制和改善机制，将问题作为工艺及管理改善契机。通过高品质及高效问题处理能力，增强客户对于公司的信任度及客户粘性。 -合理规划产能布局，确保市场供给，提高产线利用效率 合理论证市场需求及产品保障需求，具有一定前瞻

26、性的合理规划新产线或生产园区建设，合理布局生产线的产能分布，利用已有经验，加快新线投产周期及确保投产稳定性 稳定生产能力，提高生产效率，规范及优化生产排产能力，最大限度发挥已建产线的生产能力 优化标准化生产流程，完善工艺研发，提高收率，强化成本分析能力，确保单位产品生产成本控制目标达标,2013-2014年XX将利用两年时间实现稳步发展、规模化扩张（2,优化完善 稳步扩张,内部管理： -完善内部管理，培育核心能力，竞争优势进一步形成 进一步完善营销体系：明晰营销区域划分及营销职责，明确各区域的营销策略，逐步将个体营销向组织营销转移；建立多类别（世界大区域/国家）多层次（高中低端产品）的鼓励交叉

27、销售制度；适应于多元化市场及产品特点建立混合品牌管理模式，并加强品牌管理，提升品牌价值 健全工艺研发体系：建立分别适用于XX核心工艺体系和新产品研发体系；建立公司首席专家制，培养研发人才团队；广泛建立工艺技术合作网络，利用社会资源，形成自主研发和合作研发相结合的技术模式；与重点XX实验室建立专人负责的技术联盟，协助其解决关键技术难题，实现技术与市场相结合，并带动公司各项产品系列的发展；进行实验室和中试线改造和新建，进一步优化研发中心基础设施 制定人力资源规划：优化招聘、培训、员工职业生涯规划体系，进一步完善激励考核体系，在政策允许条件下建立员工长效激励工具 建立健全风险管理：提高风险管理水平；

28、借助信息系统建立产品核算体系，加强产品成本管理；重点强化预算、税务筹划、财务分析等职能，完善财务管理体系；完善采购、生产、研发等风险管理 强化内部管理体系：伴随业务发展，完善产品设计标准与规范，建立产品管理、采购管理、品质管理体系，推进业务管理规范化、标准化 根据业务发展需要进一步调整组织结构，明确各岗位职责，根据管理体系完善管理与业务流程，建立完整、高效的流程体系，建立规范的制度体系 提炼核心价值观，建立企业文化理念体系，完成企业文化大纲及员工手册编制，并通过多种载体进行推广，启动企业文化建设 推进内部信息系统建设，基本建立适合业务发展与管理需要的统一的信息平台,策略： 健全内部管理，培育核

29、心能力，竞争优势进一步形成 拓展经营空间，扩大产品线，稳定原料及市场渠道，实现快速规模化 扩大生产线，稳定产品，保障品质，确保产品供给,2015年以后XX将进入跨越发展阶段,厚积薄发 跨越发展,策略： 以产业链整合获取竞争优势 以市场分析能力和工艺研发能力布局产品线，进而驱动公司发展 立足海外市场，关注国内市场,业务发展： -以产业链整合获取优势 提高原料供应、生产、销售的协同性，进一步进行产业链延伸，与原料产地有实力的人力公司、收集者、加工商形成战略联盟，加强对于原料的管理能力 深化产品组合，发挥产能及品质优势，建立与多加较强实力客户的战略合作关系，应对市场可能的变化 强化技术联盟建设，实现

30、研发向工业化生产的快速转换能力 -以市场分析能力和工艺研发能力布局产品线，进而驱动公司发展 优化工艺研发体系，依靠对于市场的深入了解和分析，通过产品的横向覆盖及纵向深入，满足不同层级客户的需求 -海外市场与国内市场同时发展 在已有产品的基础上，海外产品市场不断拓展 关注国内市场，开发一定的国内渠道 产品在细分领域都具有一定的国际影响力 内部管理 逐步形成灵活能应对复杂业务的管理体系 新产品研发成为的核心竞争力，并成为利润增加的主要来源 按照营销、研发、原料、生产、内部资源整合的需要重组组织架构，既保证业务独立发展又确保各业务间的协同性；公司职能管理水平不断提升，逐步形成精益的、高职能效率的组织

31、框架,战略主题1：满足不同顾客需求的食用油,品牌业务新产品 销售量 满足不同客群食 用油需求,F C,细分顾客需求概 念工程研究,P,概念工程培训,R,1. 针对不同族群顾客开发新产品，包含都会 小家庭、高阶市场、亚健康族群、特殊族 群、平价族群、科技产品等。 2. 掌握调味风味油的市场机会，例如花椒油 、辣椒油等,3. 透过概念工程研究，了解细分市场的差异 化需求。 4. 建立食用油的使用情境与油品搭配。 5. 透过技术开发，实现细分市场不同需求,6. 对相关的产品经理和技术开发人员从事概,念工程培训,建立食用油情境 地图 满足顾客需求的 相应技术,P P,产品生命周期管 理,P,战略主题2

32、：母子副品牌的品牌经营,各母子品牌销售 目标,F,健康安全品牌,C,具有中粮优势的 宣传,P,确认不同品牌的 不同传播媒介,P,1. 运用中粮母品牌做为健康与安全诉求，并 且将品牌诉求具体化,2. 根据不同顾客需求建立子品牌，以功能性 和风味性为诉求,3. 建立平价产品的品牌诉求重点,确认不同品牌的不同传播媒介。 5. 建立品牌地图,6. 建立营销与包装培训,功能性与风味性,C,品牌地图 营销与包装培训,P R,战略主题3：渠道升级,渠道收入,F,顾客获利能力,C,1. 透过渠道管理与产品区隔，确保各渠道获 利能力,2. 开发特渠、工厂区域等新渠道。 3. 开发乡县渠道,4. 精耕 KA 渠道

33、,5. 建设电商渠道,渠道下沉，乡县 销售点数量,C,发展特渠 中石油项目 KA 精细化管理 大润发系统管理 透过渠道管理确 保渠道利润 招募与培训销售 人员,P P P R,渠道乡县下沉 工厂区域精耕 电商渠道建设 销售讯息整合,P P P R,77,战略主题4：精益供应链,运输与罐装成本,F,降低总物流总时 间,C,产业链价值流分 析、改善与管理,P,建立产销供一体 化评估机制,R,1. 产业链价值流包含定义价值、价值流分析 、增值行动分析、浪费分析、拉动规划,畅流改善、标准化管理、IT化等,物流 IT,R,确保新鲜度,C,78,战略主题5：大数据管理,会员客户收入,F,具有吸引力的会 员

34、活动,C,1. 透过大数据分析规划促销活动，以达到精 准营销的目的,2. 透过大数据分析规划具有吸引力的会员活,动。 3. 透过会员经营跨界品牌,4. 开发一瓶一码以利大数据分析。 5. 通过新技术手段，拉近与消费者距离、拉近 与终端客户的距离,精准促销活动,C,促销活动营收,F,数据管理平台建 设,R,建立基于大数据 的营销模式 建立跨界品牌营 销售生态圈 一瓶一码技术开 发与生产管理,P P P,招募数据分析与 营销IT工程师,R,战略地图的建构,80,财务目标,生产力战略,价格,质量,亲便程度,选择性,功能性,服务,合作伙伴,品牌,成长战略,改善成本架构,增加资产利用率,扩张营收机会,强

35、化顾客价值,创新管理 标定机会 研发组合 设计/开发 上市,营运管理 供应能力 生产 分销 风险管理,顾客管理 选择 招纳 维系 成长 人力资本,信息资本 内部流程构面,法规与社会 环境 招募 社区 安全与健康 组织资本,顾客管理流程的目标,81,财务目标,生产力战略,改善成本架构,扩张营收机会,强化顾客价值,增加顾客满意度,增加顾客忠诚度,创造狂热拥护者,成长战略,顾客选择 了解顾客区隔 剔除无利可图之顾客 锁定高价值顾客 品牌管理,顾客招纳 宣传价值主张 客制化 争取新顾客 发展经销网络,顾客维系 提供超值顾客服务 创造唯一供应源地位 提供优异服务 创造终身顾客,顾客成长 交叉销售 Tot

36、al Solution 成为合作伙伴 教育顾客,发展战略技术 吸收并维系一流人才,CRM系统 增加知识分享 内部流程构面,创造以顾客为中心的文化,创新管理流程,标定机会 预测顾客需求 发掘新商机,研发组合 选择并管理项目组合 扩展产品新应用 协同合作,设计与开发 管理NPDP 降低开发周期时间 降低开发成本,推出市场 动员时间 新产品的生产成本 质量与周期时间 达成预估销售目标,研发技术,探究整合以及快速进入市场 的科技 内部流程构面,创新文化,新产品营收,生产力战略 产品生命周期生产成本 效能产品,财务目标 率先上市,成长战略 新产品获利 扩张进新市场,营运管理流程的目标,财务目标,生产力战

37、略,最低总成本,成长战略,发展供应商关系 降低拥有成本 精准交货/优质供货,供应商的新构想,供应商战略伙伴 已成熟非战略性 服务外包,生产货品与服务 降低生产成本 持续改善,固定资产利用率 营运资金效率,分销顾客 降低服务成本 充分配合的交运时间,强化质量,管理风险 财务风险 营运风险,技术风险,质量管制/流程改善技巧,辅助流程改善的技术 内部流程构面,持续改善的文化,产业成本领袖,增加资产利用率,增加顾客占有率,新的营收来源,完美的质量,具竞争的价格,最佳选择性,快速适时的采购,法规与社会流程,84,财务目标,环境 能源与资源消耗 水与空气散布 固态废弃物处理 产品的环境影响,安全与健康 安

38、全 健康,招募 多元化 雇用残障人士,社区 社区项目 与非营利事业机构 结盟,在人力资本成长上投资 Strategy Map,洁净的科技 内部流程构面,社会意识与责任的文化,生产力战略 降低营运风险 社区伙伴,成长战略 吸引具社会意识的 顾客与投资人 负责的居,人力资本 战略性人才招募 战略性教育训练 确保战略人才的薪资 调整,组织资本 组织调整 组织士气与文化 确保执行战略的领导 人才 战略与绩效整合,信息资本 基本的信息建设 应用软件,建立战略共识 共同分享战略知识与 经验,1、确定战略客户新标准，优化客户开发流程 2、战略客户开发流程及方法培训 3、潜在战略客户搜索与初步选择 4、按新标

39、准对现有客户扫描 5、制订相关管理制度,6、潜在战略客户调研与价值分析 7、现有战略客户档案建立及完善 8、主要竞争对手调研及档案建立,9、潜在战略客户开发与升级责任分配 10、潜在客户的深度扫描 11、加强营销人员培训,12、实施大客户经理制，促进大客户稳定与升级 13、加强产品宣传推广，提高行业知名度,项目推进计划,104,培训课程训练,请运用战略地图的工具描述面包业务发展战略/描述中粮丰通发展战略 分阶段工作重点及关键目标 分阶段关键战略举措 绘制战略地图,XX发展战略总体描述1234利润倍增战略,坚持一个根本： -以先进的XX技术为根本，构建独特高效的XX工艺体系，保持并发展XX能力，支撑多品类、多品系产品发展，以满足人们对XX的诉求 拓展两个市场： -立足XX市场，拓展XX市场，谋求XX区域布局(区域维度） -立足XX市场，延伸多品类产品市场，实现多元化产品格局（产品维度） 实现三种模式转换： -由保姆式管理到制度化、标准化的管理模式转换 -由来料