第10章-IT服务项目管理实战及案例课件

1、高等院校项目管理学位教育系列规划教材北京市立项精品教材,IT项目管理 IT Project Management 蒋国瑞 等编著 电子工业出版社,1,第10章-IT服务项目管理实战及案例,第10章 IT服务项目管理实战及案例,蒋国瑞博士 管理科学与工程专业教授 北京工业大学经管学院副院长 中国软科学学会理事 国际信息系统协会中国分会理事,Tel: 64712318 Emails: , ,第10章-IT服务项目管理实战及案例,本章目录,IT服务业务模式及管理流程简介 IT服务公司项目管理工作内容 IT服务业务总体流程 合同阶段项目管理 执行阶段项目管理 案例讨论,3,

2、第10章-IT服务项目管理实战及案例,1 IT服务业务模式及管理流程简介,IT服务（系统集成）业界常见的三种业务模式为： 首席顾问模式 专业服务模式 传统SI模式,4,第10章-IT服务项目管理实战及案例,1 IT服务业务模式及管理流程简介,首席顾问模式适用于专门做IT顾问咨询和战略咨询的公司。 优势是从见客户第一面直到项目结束的全过程都由首席顾问负责，这样既节省公司人力资源，又能大幅度提高客户的满意度，也降低了项目风险； 缺点是对首席顾问的个人要求极高，而且仅限于顾问咨询项目。对于风险极高的大型复杂的IT实施项目则会存在诸多问题，如首席顾问一个人很难统揽全局等,5,第10章-IT服务项目管理

3、实战及案例,1 IT服务业务模式及管理流程简介,专业服务模式适用为企业级客户提供于大型复杂IT实施项目的公司。由于这类大型复杂IT项目的项目实施风险比较高，所以在这个模式中客户经理确保客户关系，项目经理制定技术方案、确定项目范围、计算项目预算、评估项目风险。 优势是客户经理和项目经理分工明确，既维护了客户关系，又看清楚了项目风险，既保证了客户的高满意度，又降低了公司的运营风险。目前象IBM这样一类IT专业服务公司采取这种模式。 缺点是项目经理取代客户经理成为项目合同签订和项目合同执行的核心人物，因此对经理的素质要求较高,6,第10章-IT服务项目管理实战及案例,1 IT服务业务模式及管理流程简

4、介,传统SI模式适用于为企业级客户提供以硬件和软件产品为主、以应用开发及软件定制为辅（甚至没有）的公司，由于这类项目的项目实施风险比较低，所以在这个模式中客户经理只需要搞好客户关系，技术方案、项目范围及项目预算很容易确定。 项目经理在项目开始后只要根据合同规定执行即可，目前许多国内系统集成商采用这种模式； 优点是客户经理一个人就可以统揽全局； 缺点是只要项目变的比较复杂，客户经理就很难搞清楚技术方案、项目范围、项目风险，当然也无法算清楚项目成本,7,第10章-IT服务项目管理实战及案例,2 IT服务公司项目管理工作内容,其主要工作内容如下： 控制项目的范围及变更，确保及时提交项目成果； 定义项

5、目活动，制定可行的项目计划； 推动项目进程，定期报告项目进展状况； 准确进行预算，并按照预算进行成本控制,项目管理是基于对项目的内容和成果的了解和分析，通过对 与项目相关的人、财、物的有效计划和管理，确保在定义的 时间、成本、范围内按质完成项目中的所有工作，使公司盈 利、客户满意,8,第10章-IT服务项目管理实战及案例,2 IT服务公司项目管理工作内容,负责项目团队建设、组织、绩效考核，与项目组成员进行沟通，确保项目团队的有效合作及项目目标达成； 负责与最终客户进行协调沟通，争取客户最大的满意度； 推动关键决策的实施； 进行风险评估和风险管理，监控和降低风险； 建立和实施项目质量保证制度；

6、应对各种变化,9,第10章-IT服务项目管理实战及案例,3 IT服务业务总体流程,根据IT服务业务模式及项目管理工作内容，可以确定 以下工作流程,10,第10章-IT服务项目管理实战及案例,3 IT服务业务总体流程,售前阶段是指销售的前期阶段，在这一阶段主要是公司的销售人员进行商机的捕捉、证实阶段。 合同阶段是指在证实了商机之后签订合同之前的阶段，也可以说是招投标阶段。 执行阶段是指合同签署之后的项目实施阶段。 在合同流程的四个过程中各相关人员扮演角色如下： 客户经理负责签单，维护客户关系； 项目经理负责制定技术方案、确定项目范围，确定项目预算； 技术总监负责确保技术方案可以实施； 销售总监负

7、责维护高层次客户关系,11,第10章-IT服务项目管理实战及案例,3 IT服务业务总体流程,项目总监负责审查项目合同，检查项目预算质量保障负责审查项目范围，检查项目预算，评估项目风险；总经理负责批准项目合同。 在执行流程中各管理人员的职责如下： 客户经理负责维护与客户的关系； 项目经理负责项目范围、成本控制，负责项目质量和客户满意度； 项目总监负责审查项目变更，控制项目成本质量，保障负责审批项目变更，检查项目成本、质量,12,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4 合同阶段项目管理,项目经理在合同阶段，要关注技术方案的完整性并结合内部人员的实施技能进行综合考察，同时要关注实施途径及实施方法，

8、要关注系统的可操作性和性能，配置情况包括：系统硬件、系统软件以及网络等，应用系统与客户原有系统的接口、兼容性技术方案的文本质量。 为了完成上述工作，为了识别和评估业务需求和项目机会，项目管理要从早期的客户需求开始，了解和分析客户的需求，为客户定义解决方案,13,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.1了解客户业务需求,IT项目酝酿，通常源于客户的业务需求，项目管理从早期的 客户需求开始。IT项目经理应理解IT项目如何与客户组织现 在和未来的需求相联系,理解、分析客户的业务需求（RFP）是IT服务项目的项目管理的起点。在这个活动开始，项目经理应该从理解客户的需求开始，但不一定要关注每一个需求

9、的细节，而是对需求进行提炼，总结出总体需求。项目经理要有团队领导意识，从现在开始进行项目管理，第一步是要把需求理解的工作分配给其它项目核心成员,14,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.2 创建项目建议书,在基本确定客户的业务需求之后，项目经理组织的售前项目团队负责编制项目建议书。 项目建议书的主要内容包括: 项目背景； 对客户需求理解、建议； 现有方案的介绍、本项目分步实施策略和方案架构设计； 业务实现、系统集成； 系列培训等方面,15,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.3 创建合同,在项目中标，或者客户有意向合作之后，项目经理开始着手准备商务合同，严谨的商务合同其实应该包括两

10、个部分：项目工作说明书和主合同协议。 工作说明书是业务的关键的部分，包括了项目范围、项目组织、项目实施、项目报价、项目进度和项目质量标准等内容,16,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,在制定合同阶段，要完成的首要工作是制定项目进度计划和项目预算。项目进度计划的作用是将所有工作都被识别出来。从而使进度活动有逻辑排列，使制订的进度计划现实可行。在这个过程中，项目经理要注意沟通，协调各工作之间的矛盾；确保全体成员在需要的时候可以使用；识别潜在的风险并在项目进度计划时考虑到这种因素；做好系统测试和文档编写工作,17,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,

11、在做进度计划时，首先采用WBS方法，将任务分解，确定各工作包所需时间，明确不同工作包(Work Package)之间的关系；当这些信息确定之后，使用甘特图将进度计划直观地表示出来。 在制作指定的可交付成果的时候，预测其成本、进度和资源需求。工作包为项目管理提供以下方面的估算基础：需要多长时间？花费是多少？需要多少人和其他资源？估算是一个需要慎重对待、深思熟虑的过程。估算的质量将决定项目的质量,18,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,1 准备工作分解结构(WBS) 工作分解结构 (WBS) 本质上是范围说明，用于把工作拆分为各个独立的工作块。 WBS是一个最重要项目管理

12、工具，因为它完全定义了项目范围描述中的所有工作，为项目的详细计划、控制和实现提供了基础。保证随项目的推移，时间和资源不会被用在不需要做的事情上。WBS同时是所有项目经理用于计划、实施和控制项目的基础，WBS自身不是一个进度表或者成本估算，但是它提供了这些关键的管理工具的基本框架，它同时还是沟通项目目标、特别是为获得项目资源而进行谈判和讨论项目范围变更的关键工具,19,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,2 工作量及成本估算 WBS的主要用途是识别项目范围内的所有的工作，但是为了项目能够被执行，工作必须被量化而不仅仅是识别，在计划继续之前WBS被识别的任务必须被量化，WB

13、S中项目范围被分解为细小的、可被分配的单元叫“工作包”，这些工作包必须被明确地计划并且整合在一起纳入到项目计划中。 远不止定义工作包自身，整合这些工作包需要工作包的信息，应该知道完成每个工作包所需要的时间、耗费的成本、需要哪些资源等等，这些都是估算的事情，没有这些估算不能做更多的计划工作。 估算应该深思熟虑而非仅仅是猜测，你成功的可能性就越大，估算有两个特定的“估算”过程（活动所需时间估算和成本估算），其它也包含一些主要的估算活动，这些基本的估算应用在项目的各个工作上开始,20,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,3 进度计划 进度计划帮助项目经理管理时间，项目组将面临

14、一个固定的截止时间，迫使在整个项目周期中向后推算来为每个工作包安排进度，这可能与“自上而下”地建立WBS工作包类似。采用自底向上来建立进度表，则从每个独立的工作包所需时间开始，到把他们组织成一个完全的进度表似乎更为合适，因为它可能更精确。 进度计划表的目的不仅仅是包括合理执行活动，还包括各部分是如何关联的。一个活动的改变是否会影响到其他的活动，在执行阶段，这些信息将导致精细的决定，有三个通用的进度计划技术或者输出可用来做这些工作：甘特图、里程碑图和网络图，一些工具比另外一些工具更为有效依赖于项目的复杂性和规模,21,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,4 成本计划 与建

15、立WBS类似，建立成本计划也可以使用“自顶向下”法和“自底向上”法。 使用“自顶向下”的方法时，估算大块工作的成本，你可以依据行业的规则或者与以前实际的、类似的项目进行比较，这种方法的优点是省时，而且至少在理论上不需要了解整个分解工作包的成本。明显的缺点是因为它线条太粗，并且通常估算人不熟悉要做的工作，从而导致准确性不好，结果的偏差在量级估算的范围内，它也是一种量级估算的开发方法。 使用“自底向上”的方法时，就象针对其他计划过程一样，WBS也是估算的关键工具。在理想情况下，它同时也用于成本估算并确保所有的工作包都被估算，“自底向上”的方法的本质就是开发WBS，在低层次分配成本估算，然后累计这些

16、成本来决定项目的总成本。这种估算的优点是准确，估算的偏差落在确定性估算的范围内，它的准确性来自人们知道支持估算需要做的工作，并且致力于定义更小的和更精确的工作元素,22,第10章-IT服务项目管理实战及案例,4.4 项目计划准备,最好的估算是确定性估算和自底向上的估算，但是这种估算将花费更多的时间和精力，并且，一些错误没有避免时也将产生问题，例如，这些估算数据要求人们在工作时间去执行一项给定的任务，则他可能要求比实际去做这项工作所需要的更多的时间，项目经理应当不允许这样去做，因为它将使整个项目的估算严重倾斜。 成本计划的具体做法：首先估计以人为单元，按月推进，估算出每人每月的工作量，然后根据每

17、个人的不同单价，即可估算出每人每月及其汇总的成本，也就是项目的成本按月的分布表，这就是成本计划,23,第10章-IT服务项目管理实战及案例,5 执行阶段项目管理,执行阶段的项目经理角色会包括开发有效的项目团队和管理质量保证活动，包括测试和审查。除了根据项目持续时间内的成本、进度和范围基线来监控和评估项目绩效。项目经理必须按要求和发生风险来应对变更。项目经理必须向干系人报告绩效并同时管理干系人的期望。有时项目经理需要执行采购功能，如询价、资源选择和合同管理。 项目绩效通过两种方式在构建阶段进行评估。首先，团队成员应通过计划阶段的范围、时间和成本基线比较来持续监控实际绩效，并根据绩效调整计划以处理

18、和计划不一致的结果。其次，高层管理人员和客户应定期评估计划与实际项目状况，以保证满意的结果。评估绩效的关键工具是挣值概念,24,第10章-IT服务项目管理实战及案例,5 执行阶段项目管理-挣值,挣值 (EV) 提供了项目状况的客观看法，并强调和项目计划相比的进度和成本差异。它通过集合项目绩效的三个关键衡量标准来做到这一点：计划成本、实际成本、完成工作价值。用图形来表示，挣值图显示了作为累计成本曲线的计划成本、完成工作价值和使用同类累计曲线（根据成本和时间绘制的）的相同工作。 挣值信息的每个组成部分都有单独的来源。计划成本来自根据分配给每个活动成本的项目进度。实际成本来自财务部门原始数据，如时间表和发票。完成的工作价值是建立在任务的进展评估和与团队成员的讨论基础上的,25,第10章-IT