管理学基础：第四章 组织

1、第四章 组织设计,学习目标,知识点 明确组织的含义，了解组织作用，掌握正式组织与非正式组织的区别； 掌握组织结构的各种不同类型； 掌握组织设计与职务设计； 掌握组织的层级化与部门化，了解组织的整合手段； 明确集权、分权、授权的含义，了解直线职权和参谋职权的区别,技能点： 能够为企业选择适当的组织结构形式； 能够进行组织设计和职务设计； 能够为组织进行人员选聘、培训； 能够进行人员考核和奖酬设计,认识组织,任务导入,情境导入】 韦尔奇的组织管理 【学生研讨】 通用电气公司为什么要减少管理层次和副职人员？所有的组织都需要这样做吗？为什么,组织,1） 组织的含义,从静态来讲，组织代表一个实体， 是指

2、人们按照一定目的、任务和形 式编制起来的有一定结构和功能的 社会团体，是为了达成一定目标而 有意识地建立起来的人群体系。 组织一般具有以下三个特征： （1）既定目标 （2）既定分工 （3）既定秩序,从动态来讲，组织是指人们为了达 到目标而创造组织结构，为适应环 境的变化而维持和变革组织结构， 并使组织结构发挥作用的活动过程。 这一过程包括三方面的活动： 首先，进行组织结构设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和相互关系以及信息沟通的渠道 第二，根据环境的变化，对组织结构进行改革和创新或再构造。 第三，协调人力、物力、财力和信息，使组织结构得以高效地运行,组织的完整定义应该是： 组织是动态的组织活

3、动过程和相对静态的社会构造实体的统一,2. 组织特征,一、组织的整体性。 二、组织的实用性。 三、组织的复杂性,3. 组织的作用,3.1 组织的人力集中和放大作用 3.2 组织的纽带和桥梁作用 3.3 组织的资源整合作用,2） 组织的类型,根据组织的目标划分： 互益组织 工商组织 服务组织 公益组织,根据组织满足其成员心理需求来分类划分： 正式组织：正规性、目的性和稳定性 非正式组织：自发性、内聚性和不稳定性,二、分析组织结构类型,特点：不设职能机构，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导 优点：结构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率

4、高 缺点：所有的管理职能都集中由一个人承担，对最高管理者要求高，可能会发生较多失误 适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业，或者是现场的作业管理,1. 直线型组织结构,特点：各级行政领导者，都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构，并由职能机构按各自的任务需要直接向下发号施令 优点：分工较细，各职能都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从 适用范围：较少采用,2. 职能型组织结构,特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强

5、化专业管理职能 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，不利于培养综合型的人才 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的情况下,3. 直线职能型组织结构,特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资

6、的新产品研制问题很难做到迅速决策 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企业与企业集团,4. 事业部制组织结构,特点：纵横两套管理系统叠加在一起组成一个组成矩阵，其中纵向系统是按职能划分的指挥系统，横向系统一般按产品、工程项目或服务组成的的管理系统 优点：较大的灵活性、适应性，能够把横向部门的联系，纵向项目小组的协调，集权和分权有机结合起来。各种不同专业职能部门的人员集中在一个项目小组里，有利于相互沟通、协作，集思广益，更好的发挥专业人员的潜力，推动项目的完成 缺点：双重领导可能带来的使执行人员无所适从、领导责任不清、决策延误 适用范围：创新任务较多、生产经营复杂多变或以

7、科技开发为主的企业,5. 矩阵型组织结构,6.集团控股型组织结构,集团控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上的，由于资本参与关系的存在，一个企业就对另一个企业持有股权。它是突破行业生命周期和扩张范围限制的最佳组织形式，也是垄断型公司获得持续业绩增长的最佳方式,特点：利用现代信息技术手段 而建立的，基于契约关系的新型组织结构 优点：保持了组织的极大灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力 缺点：不够稳定 适用范围：环境动荡、产

8、品批量化、品种复杂化的现代社会，多见于商业组织,7. 网络型组织结构,同步训练,某跨国制药公司的组织结构调整,拓展阅读,通用电气公司的组织管理,任务三 组织设计 1.组织设计的概念 组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标,2.组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书,1.目标统一性原

9、则。 2.分工协作原则。 3.指挥统一原则。 4.责权利相结合原则。 5.集权与分权相结合原则。 6.稳定性与适应性相结合原则。 7.执行机构与监督控制机构分设原则。 8.精干高效原则,3.组织设计的原则,组织战略 组织环境 科技 组织规模 组织文化,4.组织设计的影响因素,5. 组织设计的具体步骤,1. 确立组织目标和实现目标所必须的活动 2.根据组织资源和环境条件对实现目标必须进行的活动进行分组，就是考虑企业中哪些活动应该合在一起，哪些活动应该分开。 3.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限,三、 设计职务,1.职务专业化 2.

10、 职务扩大化 3.职务丰富化,5.1.3 同步训练,布朗公司的组织问题,5.1.4 拓展阅读,三九企业的组织设计与变革,四、 组织结构设计,1. 组织层级化,1）. 管理层级与管理幅度的概念,管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。 管理层级实质上反映提组织内部纵向分工关系，各个层级将担负不同的管理职能,管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。 管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少,工作能力 工作内容和性质。 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的

11、多少 工作条件。 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性 工作环境,2）. 影响管理幅度的因素,3）. 管理层级与管理幅度的关系,扁平式结构与高长式结构,扁平式结构是指组织规模已定，管理幅度较宽，管理层级较少的一种组织结构形态。 其优点是管理层级少、管理人员也少、可以节约管理费用；要求上级授权；必须制订明确的目标、政策和计划；必须谨慎的选择下属人员。 其缺点是上级主管负担较重；上级有失控的危险；要求管理人有较好的素质,高长式结构是指管理幅度较窄，管理层级较多的高、尖、细的金字塔形态。 其优点是可以进行严密的监督和控制；上下级之间的联络迅速。 其缺点是上级往往过多地参与下级的工作；

12、管理层级多，管理费用多；最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真,2. 组织部门化,知识研修,组织的部门是承担具体且专门性的组织职能的构成单位。部门化是指把工作和人员组织成若干管理的单元,1） 组织部门化的概念,因事设职和因人设职相结合原则 分工与协作相结合原则 精简高效原则,2） 组织部门化的基本原则,职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 流程部门化,3）组织部门化的基本形式与特征比较,任务导入,比特丽公司,知识研修,职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。 职权配置途径主要有两个

13、：一是制度分权 二是授权,1）职权配置的含义与途径,直线职权 参谋职权 职能职权,2）职权的类型,1. 职权配置,2. 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散 。 分权的标志： 一是决策的频度 二是决策的幅度 三是决策重要性 四是对决策的控制程度。 集权与分权的相对性,集权与分权的比较,集权： 优点：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可以使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动一致性，提高组织的控制力，防止政出多门，互相矛盾。 缺点：可能降低决策的质量速度，影响组织对外部环境的适应

14、能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性,分权： 优点：激励员工，提高员工的工作积极性和工作满足感；能够满足局部不断变化的需求；使低层管理者得到良好的培训机会；使最高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的长远的战略问题上 。 缺点：总部控制较困难；需要进行更多的汇报或视察性工作；分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张,组织因素。包括： 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 政策的一致性要求 管理控制技术发展程度 环境因素。包括： 外部环境 内部环境 人员因素。包括： 管理者 被管理者,影响集权与分权的主要因素,3.

15、授权,授权的原则 目标结合原则 适度授权原则 责权利相当原则 有效监控原则 职责绝对性原则,授权的步骤 选择授权对象。 下达任务和授予权力 监控和考核,六、 整合组织,协调或整合是组织任务目标得以顺利实现的根本保证。 1.通过组织等级链的直接监督 2.通过程序规则的工作过程标准化 3.通过计划安排的工作成果标准化 4.通过教育培训的工作技能标准化 5.通过直接接触的相互调整,任务四 确定组织中职权关系,1.集权与分权 1.1判断一个组织集权与分权程度的标志 1.1.1不同类型决策的集中程度 1.1.2整个决策过程的集中程度 1.1.3下属决策受控制的程度,1.2影响组织集权与分权的因素 1.2.1经营环境条件和业务活动性质 1.2.2组织的规模和空间分布广度 1.2.3 决策的重要性和管理者的素质 1.2.4 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 1.2.5 组织的历史和领导者个性的影响,1.3集权与分权的利弊 1.3.1 集权的利弊 1.3.2 分权的利弊,2. 制度分权与授权 2.1制度分权和授权 制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，这两者存在一些