国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿)

1、国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重点问题，而其中的人力资源管控又是该问题的重中之重，人力资源管控合适与否直接影响一个集团公司的发展，科学合理的人力资源管控会降低成本，对企业发展产生规模经济的效益，而目前国内有代表性的人力资源管控的研究非常少，本文深入挖掘集团公司人力资源管控的影响因素，在此基础上提出人力资源管控的设计方案。一 影响人力资源管控的因素 (一)、外部因素企业的发展必然要受到外部环境的制

2、约，市场环境的不确定性和国家政策是影响企业发展的两大外部因素，自改革开放以来，中国由计划经济转入市场经济，许多私营企业步入市场与国有企业分享做大的蛋糕，市场环境变得越来越具不确定性，企业只有适应了这种环境变化才能生存和进一步发展，环境的不确定性也要求集团公司赋予下属企业较大的自由度和灵活性；而国家政策是影响企业发展的风向标，近些年来，国有企业以行业为标准进行不同程度的整合，将中小国企整合成大型国企，这些政策出台，都将大大影响国有集团公司的前途和命运。(二)、内部因素1、集团公司（1）、集团管控模式和控股程度。集团公司的管控模式很大程度上决定了人力资源管控模式，集团公司是全面管理型、参与式管理还

3、是放任自由式管理，对人力资源管控模式的选择都会留下深刻的烙印；另一方面，集团公司对下属公司的控股程度也是人力资源管控程度的一个指标，绝对控股的集团公司对于下属企业的一切事情都有绝对的控制权，而相对控股的集团公司只对于下属企业的重大事项有决策权。（2）、集团战略定位和经营战略。为了增强市场竞争力和持续稳定的发展目标，集团公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略。当采取扩张型的发展战略时，集团公司适合采取参与型的人力资源管控，给予下属公司充分的自主权，更快更及时应对市场的变化。当采取稳定型的发展战略时，集团公司适合采取全面管理型的人力资源管控；集团公司的经营策略一般分为集中式和差异

4、化，或二者混合。在集中型战略中，母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市场，企业将所有的资源集中在这一特定的细分市场从事生产、服务和经营，而母公司及其子公司的所有业务活动也都是围绕这一特定的细分市场组织展开，与这种模式吻合的人力资源管控模式是全面管理型；在差异化战略中，母公司根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，为不同的细分市场提供差异化或独特的产品或服务，母公司的生存经营活动在各个细分市场展开，以争夺各个市场更多的市场份额，在这种模式下，母公司对子公司主要是采取分权式管理；二者混合的策略则是集中型管理和分权式管理的结合。（3）、企业文化。集团公司与下属企业文化的相融程度与领导者的风格对集团

5、人力资源管控是一个潜在的信号。为了深化两公司之间的文化交流，当两公司文化融合程度较高时，适合全面管理型的人力资源管控，当两公司的文化融合程度不高时，适合非全面管理型的人力资源管控；与此同时，独裁型的领导者对下属企业会集中地管理，而民主型的企业会采用柔和式的人力资源管控。（4）、集团人力资源专业人员的整体素质。采取什么类型的管控不仅和下属企业人力资源状况有关，与集团人力资源专业人员的素质也是密不可分的。集团人力资源专业人员整体素质高且有足够的人手时，对下属企业可以实行全面管理型的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高或没有足够的人手时，适合采取宽松灵活的人力资源管控。（5）、企业的生

6、命周期。每个企业的发展会有一个生命周期，会经历：产生、发展、成熟、衰退四个阶段，对于刚组建或处于发展阶段的企业，一般企业运行机制、管理制度还不健全，高层管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源调配和协调能力还不具备，一般采取全面管理型的人力资源管控模式；当企业进入成熟期，各个方面下属公司都可以独挡一面，在这个阶段一般采取分散式管理；而对于处于衰退期的企业，母公司应该采取二次改制或改革的方式帮助企业重新获得发展。2、下属公司（1）、下属公司的组织类型。不同下属公司的使命不同，主要有职能型、市场型和产品型。对于职能型下属公司，集团公司生产的产品类型相同或相近，下属公司只是集团公司的上下游配

7、套企业；而市场型下属公司的产品较为单一，但是拥有不同消费市场和消费群体；而产品型下属公司产品种类繁多，各个产品的生产方式和销售领域差别较大。一般说来，对于职能型和市场型子公司采取相对集中的人力资源管控，而对于产品型的子公司则采取相对分散的人力资源管控。（2）、下属公司地位的重要性程度。集团公司为了提高核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属公司人力资源管控模式应不同：首先对于集团有重要影响的下属公司，一般采取高度集中式的管理，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这种类型的下属公司涉及到集团的生存和发展；其次，对集团影响不大的下属公司，则采取分权式管理。除此之外，集团人力资源管控还受集团

8、公司的管理能力、集团和下属企业的组建模式等多方面的影响，探索一个适合集团发展特定的人力资源管控模式是一个循序渐进的过程，集团在发展的过程中应该反复权衡各种因素的权重，找准影响本集团的指标，最终找到有利于自身发展和强大的人力资源管控模式。 本文依据集团总部对下属组织管控的紧密程度，将人力资源管控分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。（1）、松散管理型，母公司对子公司只负责框架性的指导。将大权下放到子公司，允许其根据自身的情况来制定适合企业发展的人力资源战略以及企业的运行机制。是一种分权管理思想的体现。采用此种类型管理模式的集团公司拥有明确的人力资源权限关系，能够充分

9、调动子公司经营者的积极主动性，具有较强的灵活性，并使经营风险得以分散。然而，松散管理型会导致母子公司之间的信息不对称，缺乏一体性和全面性，易产生分散主义和本位主义。（2）、政策指导型，集团总部负责整个集团人力资源理念和政策、制度的制定，并对下属公司的人力资源管理政策进行指导，各子公司在集团总部统一的人力资源管理政策下，结合自身特点制定并实施自己的人力资源发展战略、管理体系，如人力资源总部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度，制定各子分公司进行薪酬策略和薪酬制定的设计的原则，并提供薪酬管理的工具。这种形式虽然能够使子公司在战略的制定上与集团公司保持一致性，同时又保证各子公司的独立性，但对总部人力资源

10、管理能力有较高的要求，并且下属公司在政策执行上可能出现偏差，出现内部的流动不畅等现象。（3）、操作指导型，集团在操作层面上给子公司相应的指导监督，是政策指导型的进一步延伸。具体来说，集团人力资源总部一方面负责制订与实施总部的薪酬策略和薪酬制度，制定分支机构高管及财务负责人的激励机制，另一方面，对下属公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，并负责控制分支机构的人工总成本。这种半集权型的管理控制模式，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性，并对不同类型的企业集团有较强的适应性。但此种人力资源管控模式下，应特别注重于协调子公司管理层人员与母公司的总体目标的一致性，防止子公司各

11、自为政及本位主义倾向。同时，要慎重地考察选择子公司管理层人员，注重提高总部人力资源管理能力也是此种模式给现代企业管理提出的重要挑战。（4）、全面管理型，集团公司对子公司的人力资源进行全面的控制，母公司人力资源部负责统一制定人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控子公司实施。是一种集权管理思想的体现。在这种管理模式下，有利于增大母公司对子公司的管理力度，有利于人才的培养和子公司节约管理成本，同时易于发挥组织的集团效率，实现集团内部资源的优化整合。但此种模式不利于调动子公司经营者的积极主动性，灵活性较差，也会导致体制僵化，使得子公司缺少快速反应能力和创新精神。不同的人力资源管控模式适应

12、不同的影响因素层面，根据我们的影响因素的不同特点，我们建立影响因素和管控模式的对照表1，如下，表1、四种人力资源管理控制模式的异同比较素因响影式模控管松散型管理型政策指导型操作指导型全面管理型外部因素国家政策干预度高干预度中等干预度低市场环境敏感性强敏感性中敏感性低内部因素集团公司集团管控模式参与程度高参与程度适中参与程度低控股程度控股的程度高控股程度中等控股程度低集团战略定位扩张型发展稳定型发展经营战略集中化战略差异化战略企业文化融洽度高融洽度适中融洽度低集团人力资源专业人员的整体素质素质高素质中素质低企业的生命周期产生期发展期成熟期衰退期下属公司下属公司的组织类型职能型市场型产品型下属公司

13、地位的重要性程度重要性程度高重要性程度中等重要性低二 国有集团公司人力资源管控体系设计（一）、集团的人力资源战略规划设计从理论上来说，人力资源战略的制定与实施的唯一目的是实现公司的总战略目标。而集团公司的人力资源管控模式也必须与其战略目标保持一定的内在适应性，前者应努力实现后者，为后者服务。从这样一个逻辑角度来看，人力资源战略和集团公司的人力资源管控模式也必须保持良好的协调性，共同服务于集团战略目标。根据集团的未来发展战略，其对下属的各子公司也实行差异化的战略部署，因此，对于不同的子公司，集团也有必要实行具有差异化的人力资源战略、政策与管控模式。对于核心业务的子公司，集团有必要采取较为细致的人

14、力资源战略与政策，具体规定这些子公司在人力资源战略规划、招聘、培训与开发、绩效与薪酬、职业生涯开发方面的详细内容，并适时追踪其实施情况，加大对其的管控力度，培育和保证集团核心业务的发展与利润目标实现。对于集团的人才缺乏问题，集团就有必要由集团人力资源部牵头，制定未来的人力资源战略规划，出台相关吸引优秀专业技术人才的具体政策，主要包括薪酬激励与职业生涯激励政策等，这些具体政策的制定过程中要始终注意：第一，要将长期激励与短期激励相结合起来，让他们感觉到自己的利益是与整个集团利益相伴而生的，这类可以通过员工持股、股权激励等方式实现；第二，要注意开发职业晋升的双通道，即技术轨道和管理轨道，让核心员工职

15、业生涯多元化。对于非核心业务子公司或一些参股、关联企业，集团则是制定相应的人力资源战略和总的政策，为他们的日常管理运作制定一个指导性意见即可，集团可以主要进行人力资源战略性管控，主要抓住人力资源规划、集团培训计划等重要或必要部分，而将其它人力资源管理模块下放给他们，只需他们及时向集团报告他们的人事情况即可。这样做，可以使集团人力资源管控工作显得重点突出，有的放矢，而大大降低了管理监督成本，同时也给了相关下属公司以经营管理的灵活性，从而能够较好地适应市场变化。（二）、集团的人员招聘与人才配置机制设计由集团公司董事会负责对下属子公司高层管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘，由集团人力资源部负

16、责集团总部一般管理人员的招聘，报集团公司董事会审批；由子公司总经理负责对子公司中层管理人员的招聘面试，报集团人力资源部备案；由子公司人力资源部门负责本单位一般职员/基层管理人员人员的招聘组织，报子公司总经理审批。（三）、集团绩效考核与薪酬管理体系设计1、集团绩效考核体系设计由集团公司制定集团和子公司的考核方法，指导各子公司制定具体绩效管理制度和监督各子公司绩效考核过程；由集团公司对委派人员和子公司的领导班子进行绩效考核并对上述人员的岗位考核指标进行备案；各子公司人力资源部负责制定子公司中层管理人员及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源部审核备案，对各项考核工作进行培训和指导，对考核中不规范

17、行为进行纠正与处罚，协调、处理考核申述的具体工作，统计汇总公司所有人员考核评分结果并对考核工作进行通报，分别为上述人员建立考核档案。2、集团薪酬管理体系设计在考虑外部竞争性和内部公平性的前提下，由集团公司来制定集团本部薪酬策略和薪酬制度，负责总部员工薪酬的计算和发放，负责总部员工五险一金的缴纳等，同时还要参与各子公司薪酬策略和薪酬制度的制定，负责各子公司经理层和关键岗位员工薪酬体系和制度的建设，协助各子公司的定岗定编定责，控制子公司的人工总成本，负责子公司工资总额的核算，负责制定子公司高管及财务负责人的激励机制；各子公司协助集团总部制定本公司的薪酬体系和薪酬制度，对本公司的定岗定编定责提出意见

18、，制定本公司一般员工的薪酬管理制度并负责试运行，负责本公司薪酬的计算和发放，报集团人力资源部备案。（四）、集团人力资源培训与开发体系设计1、集团公司人力资源部在人力资源培训与开发方面的职责：集团公司人力资源部是公司培训的管理部门，负责协调、审核、指导各下属子公司的培训工作，各下属子公司的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。集团公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并负责组织各下属子公司中层管理人员（部门副经理以上人员）的管理培训，负责集团公司及下属子公司企业文化价值观的培训，子公司管理继承人计划的培训和实施。2、子公司人力资源部及其他相关部门在人力资源培训与开发方面的职责：公司

19、人力资源管理部负责组织本单位副经理以下人员的所有培训，负责本单位员工的职业生涯发展规划，并报集团公司人力资源部备案。子公司其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 针对横向的人力资源管理不同模块，结合纵向母子公司的权责所属，下面表2对国有集团公司人力资源管控体系下母子公司权责情况统一进行了划分，见下页。表2 国有集团公司人力资源管控体系下母子公司权责分配表人力资源管理模块分类职能详细描述集团公司负责子公司部分负责，集团审批子公司负责，集团备案子公司完全负责人力资源战略规划集团人力资源发展战略规划的制定集团人力资源管理政策的

20、制定集团人才数据库的建设子公司人力资源发展战略规划的制定子公司人力资源管理政策的制定人员招聘与人力资源配置机制集团高层管理人员的招聘集团公司职能岗位的招聘子公司高层管理人员和财务负责人的招聘子公司中层管理人员（除财务部外）的招聘子公司一般职员/基层管理人员的招聘绩效考核和薪酬管理制度集团公司人员的绩效考核和薪酬管理子公司高层管理人员和财务负责人的绩效考核子公司中层管理人员（除财务部外）的绩效考核和薪酬管理子公司一般职员/基层管理人员的绩效考核和薪酬管理人力资源培训与开发系统集团与子公司中层以上干部的培训子公司管理继承人计划子公司员工职业生涯发展规划子公司一般职员工作技能的培训企业文化价值观的培

21、训三、一则案例武汉A集团有限公司（以下简称A集团）主要从事国有资产运作、水上运输、公路客运、公路物流等业务的市属国有独资公司。A集团现有所属企业13家，在册职工8000余人，资产总额17.76亿元。目前集团公司对于子公司管理与控制集中在财务方面，没有认识到建立人力资源管理体系的重要性。随着集团公司的发展，这种传统理念成为集团进一步发展的瓶颈，主要表现如下：(一)、人力资源管理与控制处于分散型管理，尚未形成一定的管控模式。A集团的权属子公司情况复杂、历史遗留问题多，且集团公司成立较晚，处于探索阶段，再加上A集团人力资源部人手有限，难以对子分公司有效管理。对于子公司的管理控制，停留在业绩合同考核管

22、理和领导班子的考核管理。（二）、薪酬和绩效考核体系没有统一标准，缺乏公平性和激励性。A集团对于各子公司工工资总额和定岗定编上没有控制，导致各企业工资制度千差万别，职工收入差别很大，薪酬激励的侧重点大不相同，不能反映集团公司的激励导向，职工收入水平与企业的经济效益不紧密。（三）、没有建立完善的人才共享和人才储备机制。A集团在发展过程中，各子公司很多专业人才流失，员工老龄化。由于薪酬水平严重偏低，对中高级管理人才、专业技术人才、现代物流人才和投融资人才缺乏吸引力，造成企业核心人员断层。（四）、对派出人员的管理处于摸索阶段，定位不清晰。A集团对有的子公司委派了财务总监，且各子公司的领导班子都由集团任命。集团对派出人员的选拔标准不明确，考核的指标也不清晰，在制定激励方案时遇到困难。（五）、各子公司发展不平衡，差异大。部分子公司经营困难，主业萎缩，缺乏战略创新和可持续发展能力。而有的子公司发展前景明确，盈利能力较好。特别是子公司之间很多业务交叉