麦肯锡《业绩评估操作手册》

1、业绩评估操作手册,考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制,首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施,负责评估人员,最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表) 人事负责人：企管/人力资源中心经理 指导人：总裁,最终决策人,可能是总裁往下2-4个层次,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配

2、置状况，形成改进建议,提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果,被评估人员,集团副总裁,最终决策人：总裁 人事负责人：企管/人力资源中心经理 指导人：事业部总经理/相关部门副总裁,集团“前50-60”位关键岗位/经理,最终决策人：部门上级公司领导 人事负责人：企人中心业务主管 指导人：部门领导,部门高级主管/主管,以及关键岗位人员,被评估人,最终决策人：部门业务主管 人事负责人：（企人中心业务主管） 指导人：部门领导,中心/事业部其他岗位,例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示,一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级业务

3、主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求,采购中心总经理,内销业务主管,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务员,被考核人,采购业务员的评估关系图,这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关

4、系如下图所示,采购业务副总裁,采购中心总经理,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务主管,被考核人,内销采购业务主管的评估关系图,对于一个普通 的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任； 对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，

5、但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求,整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推,总经理1,副总经理1,内销业务主管1,手机业务主管1,采购业务员19,外协员 4,彩电材料成本分析员 1,手机材料成本分析员 1,手机模具分析员 1,协调员1,外协管理员1,审核员兼统计员1,合同管理员2,材料结算员1,外销业务管理员 1,采购综合主管 兼材料成本分析员1,最终决策人： 人事负责人： 指导人,总经理/副总经理 人力资源业务主管 各业务主管或外协管理员,最终决策人： 人事负责人： 指导人,副总裁 企人中心总经理或副总经理 采购中心总经

6、理或副总经理,最终决策人： 人事负责人： 指导人,总裁 企人中心总经理 副总裁,某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示,总经办主任,进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估,行政文秘干事,被考核人,行政文秘干事的简化评估关系图,人力资源业务主管,人事负责人，提供评估支持，监督评估结果,特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率,

7、但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示,电器事业部总经理,总经办主任,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持,行政文秘干事,被考核人,有潜质的行政文秘干事的评估关系图,特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估,考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制,内容 注

8、意,数据收集人：被考核人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据,表格填写人：被考核岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表 表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。 会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈,决策反馈负责人

9、：被考评人的间接领导人。 主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。 后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分,最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人,一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划,业绩评估工作流程和相应职责,质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见,发起评估并组织流程 准备被评估的职位职

10、责,审阅 评估业绩 沟通,考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明,数据种类,财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门,数据来源,财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据,领导、同级经理和下属的360度评估,访谈与调查,收集方法,业绩数据,个人历史档案资料,企业管理与人力资源中心,发公函索取,个人工作能力与发展潜力,公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤,业绩评估会议 业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议 高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评

11、估结果 集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力,个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划,奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职,公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标,人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划,评估结果,数据收集 填写表格 开会评议 决策反馈,从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评,必须 必须 在异常情况发生时由人事负责人召集 相对简单,必须 必须 必须 相对复杂,必须 必须 必须 复杂,考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度

12、考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制,每月5日开始 直线系统的直接领导人 数据来源：由财务中心、信息中心送达该部门领导 直线领导人负有搜寻和催交数据的责任,月度考评详细操作流程,每月15日前 直线系统的直接领导人 表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,每月15日前 直线系统的直接领导人 沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,每月18日前 直线系统的直接领导人 提交对象：相应人事负责人,每月20日前 相应人事负责人 召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会,每月22日

13、前 薪酬与费用管理业务主管 相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放,时间 负责人 工作内容,由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容,月度考评表,岗位,岗位,在岗人员,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4,1、 2、 3、,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值,主要成绩、缺点及改进建议,直接领导人： 人事负责人； 审批,1、 2、 3、,本月主要工作计划,月度考评评

14、估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开,月度考评评估会议 月度评估会议不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开： 被考核人业绩出现异常波动 被考核人提起投诉 被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理 其它需要人事部门进行干预的理由,明确业绩波动原因 对异常状况发生原因进行备案,公司人力资源配置情况和改进目标 该岗位人力资源配置状况的简要评估 可以改进的余地和可供选择的改进计划,评估结果,警示 对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议,每月5日开始 采购主管 数据来源：由财务中心、信息中心送达该部门领导 采购主管负责催交和搜寻数据,月度考评详细操作流程举例：采购员,每月15日

15、前 采购主管 表格内容：采购员的KPI完成数据；对采购员当月业绩表现的初步评估意见,每月15日前 采购主管 沟通内容：采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价,每月18日前 采购主管 提交对象：人力资源业务主管,每月20日前 人力资源业务主管 召开条件：出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加,每月22日前 薪酬与费用管理业务主管 相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放,时间 负责人 工作内容,月度考评表举例：采购员,岗位,采购员,在岗人员：张一,指标 目标 权重 完成情况

16、（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80,1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值：_88%_,主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度,直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10

17、%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,本月主要工作计划,举例：采购员月度考评表一,岗位,采购员,在岗人员：张一,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 2.采购成本降低8% 20% 3. 平衡物料库存量零库存 20% 4.部品退料及超期物料处理 100% 20,1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,本月主要工作计划,月初-在岗人员填写,举例：采购员月度考评表二,岗位,采购员,在岗人员：张一,指标 目标 权重 完

18、成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80,1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值：_88%_,主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度,直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一,1、

19、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,本月主要工作计划,十五日以前-打分签字,举例：采购员月度考评表一,岗位,采购员,在岗人员：张一,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80,1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值：_88%_,主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降

20、低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度,直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,本月主要工作计划,月,考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制,7月15日 人力资源业务主管 发出半年考评工作开始的通知,半年考评详细操作流程,7月18日前 直线系统直接领导人 数据来源：财务中心与信息中心及其它相关部门（负有送达责任），直接领导人负有催交及搜

21、寻责任,7月18日 直线系统的直接领导人 表格内容：被评估人的半年业绩数据、初步评估意见,7月20日前 直线系统的直接领导人 提交对象：相应人事负责人,7月21-24日 相应人事负责人 参加人：直接领导、人事负责人、间接领导等 会议内容：确定被评估人的最终评估结果，进行排名，提出改进计划等,7月25日 间接领导人 与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议,时间 负责人 工作内容,半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作,半年考评表,岗位,在岗人员,指标 目标 权重 完

22、成情况（分值） 1. 2. 3. 4,1、 2、 3、,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值,主要成绩、缺点及改进建议,直接领导人： 人事负责人； 审批,改进技能、培训与发展方面的建议,半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步骤，它由人事负责人主持召开,业绩评估会议 半年考评评估会议是半年考评流程中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力,个人初步评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划,公司人力资源配置情况的初步评价 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标

23、 培训计划,评估结果,7月15日 人力资源业务主管 发出半年考评工作开始的通知,半年考评详细操作流程举例：采购主管,7月18日前 采购中心总经理 数据来源：财务中心与信息中心及其它相关部门负责送达相关数据，采购中心总经理负责催交数据,7月18日 采购中心总经理 表格内容：采购主管的半年业绩数据和对采购主管的初步评估意见,7月20日前 采购中心总经理 提交对象：人力资源业务主管,7月21-24日 采购中心总经理 参加人：采购副总裁、采购中心总经理、人力资源主管等 会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议,7月25日 采购副总裁 与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发

24、展建议,时间 负责人 工作内容,半年考评表举例：采购业务主管,岗位：采购业务主管,在岗人员：王二,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 100% 2.采购成本降低6% 20% 2% 3.采购业务员工作完成率100% 20% 90% 4.需求信息提供准确度100% 20% 85,1、协调、管理采购业务员的采购业务 2、协调、管理采购业务员的风险库存 3、确认电器事业部物料需求 4、参与电器事业部生产计划质询会议,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值：81,主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本完成了岗位工作

25、，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着重加强,直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁,改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力,考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制,12月30日 人力资源业务主管 发出年度考评工作开始的通知,年度考评详细操作流程,12月31日 部门领导人 部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通,1月15日前 直线

26、系统的直接领导人 数据来源：财务中心与信息中心及相关部门的送达；直接领导人的催交。 表格内容：被评估人的年度业绩数据、初步评估意见,1月15-18日 直线系统的直接领导人 提交对象：相应人事负责人,1月18-20日 相应人事负责人 参加人：直接领导、人事负责人、间接领导人等 会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议,1月20-23日 间接领导人 与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议,时间 负责人 工作内容,年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成,年度考评表,岗位,在岗人员,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4,1、

27、2、 3、,岗位关键业绩指标,岗位主要职责,综合考评分值,主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面,年度考评表（续,离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议,1. 2. 3. 4,1、 2、 3、,改进技能、培训与发展方面的建议,下年度目标工资水平建议,直接领导人： 人事负责人； 审批,善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出在同业中 与众不同的成绩,能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花，大胆创新，积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力,能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从

28、不同角度思考，观念更新较慢，不能提出有创意的看法，创新拓展的能力较弱,不具备创新意识，遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对更改持怀疑甚至对抗态度,开拓创新能力,对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准，而非主观判断,姓名,部门,职务,考核,评分等级,项目,杰出,满意,有待改进,不满意,对下属既严格要求又关心他们的工作、学习和成长，赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚力极强,对下属能严格要求，给予他们培训的机会。能组织协调组织好下属的工作。下属的积极性得到发挥。工作气氛、人际关系良好,对下属的关心不够，对他们的思想情感把握不

29、准，时常打击下属的自尊心，下属有一定的抱怨。下属工作积极性一般,对下属既不能严格要求，又不关心他们的成长，在下属中形象不佳，缺乏号召力，下属的不满意度较高，上下级关系紧张,对下属培养和工作激情调动,能在战略高度上理解改革的重要性，深刻领会改革方案，能在工作中主动地、创造性地推进改革方案的实施，带领下属改革并取得显著的改革成就,能认真学习改革方案，并积极在下属中推广改革，能在自己的本职工作中踏踏实实地落实改革内容，做出一定的成绩,能学习改革方案，但对改革的理解还不够深刻。在推动改革的过程中有时有力不从心现象。改革的成果不够显著,对公司的改革不重视，被动地接受改革。对改革采取言行不一或口是心非的态

30、度，在工作中对改革有抵触行为,改革推动力,主动收集市场信息，研究市场动态，对市场有高度的敏感度，能结合公司的发展和自己的工作及时地拟订应变措施，加以落实并取得出色成绩,能重视并关注市场变化，积极响应公司的各种应变措施，及时调整自己的工作策略，较好地处理市场变化所造成的影响,对信息的收集不够重视，对市场变化的反映不够灵敏。应变措施尚不够得力或者时效性不够。对工作策略的调整缓于市场变化,不研究市场动态，对市场的变化麻木不仁或者无动于衷。不能及时采取应变措施，给工作造成负面影响,市场应变力,深刻领会公司的发展战略，在目标上与公司严格保持一致、善于站在公司全局的层面上处理日常工作。与同级领导能密切配合

31、，互相主持和帮助,能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益，能尊重和理解他人，有团队合作精神，并为团队决策献计献策,喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强，在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准，对团队建设的理解有待加强,缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作,协同作战能力,年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤，它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估,业绩评估会议 年度考评评估会议是年度考评流程中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的

32、评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力,完整的个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划,奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职,公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标,人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划,评估结果,12月30日 人力资源业务主管 发出年度考评工作开始的通知,年度考评详细操作流程举例：采购主管,12月31日 部门领导人 部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通,1月15日前 采购中心总经理 数据来源：财务中心与信息中心及相关部门的送达；采购中心总经理负责催交。 表格内容：采购主管的年

33、度业绩数据、初步评估意见,1月15-18日 采购中心总经理 提交对象：人力资源业务主管,1月18-20日 人力资源业务主管 参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等 会议内容：确定采购主管的最终评估结果，形成决议,1月20-23日 采购中心副总裁 与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议,时间 负责人 工作内容,年度考评表举例：采购业务主管,岗位：采购业务主管,在岗人员：李三,指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 120% 2.采购成本降低6% 20% 9% 3.采购业务员工作完成率100% 20% 100% 4.需求信息提供准确度100% 20% 85,1、协调、管理采购业务