绩效评价结果的运用fourteenfifteen.ppt

1、绩效评价结果的运用,学习内容,考评结果的整理与分析 绩效改进 评价结果在各人力资源管理职能中的运用,考评结果的整理与分析,第一，各项结果的得分分布情况如何？其中优秀和不合格的人数比例是多少？根据考评结果进行统计，具体确定每项指标的得分分布情况，尤其要统计优秀人员和不合格人员的比例。 第二，不合格人员最主要不合格的原因是什么？ 第三，能胜任本职工作的员工比率是多少？ 第四，是否有明显的考评误差出现？ 第五，员工申诉的情况如何,绩效改进是岗位绩效考评的后续工作，是岗位绩效考评系统的一个重要环节。 绩效改进计划是在分析员工绩效考评结果的基础上，针对员工绩效中存在的问题制定合理的绩效改进的步骤和方式、

2、方法等的统称,绩效改进的涵义,分析工作绩效差距的方法,目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较,绩效改进计划样表,绩效改进计划的制定步骤,绩效评价结果的应用,应用一：培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力,表现形式： 绩效工资 绩效调薪 奖金（包括年终奖金、利润分享

3、和特别奖励等,绩效与薪酬的联系绩效薪酬,Pay-related performance,应用二：劳动工资与报酬,绩效与薪酬的联系绩效薪酬,薪酬的构成,薪酬公平原则 内部公平：公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬。 员工公平：公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人因素,绩效工资的涵义,绩效工资是企业反映不同员工或不同群体之间的绩效水平差异的一种工资形式。它与企业整体绩效以及员工个人绩效挂钩，以此体现员工的能力大小和业务完成情况,绩效工资的设计要点,在进行绩效工资设计时，可遵循以下要点：

4、1对各岗位的标准绩效工资进行测算 （1）确定岗位工资与绩效工资的比例关系。 （2）根据已确定的岗位工资和绩效工资的比例关系，结合这个岗位的岗位工资的数值推算出这个岗位的标准绩效工资。 2划分绩效等级分布比例和确定各绩效等级对应的系数 按照正态分布原则划分绩效等级分布比例（如：优秀10、良好15、合格50、待改进15、差10），并结合公司的薪酬政策确定各绩效等级对应的系数（相对于标准绩效工资而言，如：优秀2.0、良好1.5、合格1.0、待改进0.5、差0）。 3确定个人当期绩效工资,绩效调薪,调薪是指月基本工资的调整,调薪： 普遍调薪 绩效调薪（与绩效评价相关的调薪,考核结果用于年度工资额的调整

5、：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度,绩效调薪,奖金的涵义及作用,奖金是企业普遍采用的一种物质奖励形式，奖金的分配形式多种多样，主要包括年终奖金、利润分享和特别奖励等。企业对奖金分配形式不尽相同，但都将奖金作为一种激励性报酬看待，最终目的都是为激励员工,奖金的基本决定因素是企业经营情况的好坏，这决定了企业能够拿出多少额度作为奖金分配给员工，此外需要根据部门和员工个人对企业的价值和工作绩效，支付相应份额的奖金。具体体现在年度利润、个人绩效和特别贡献等方面,奖金分配的影响因素,奖金设计的

6、要点,1）确定企业奖金总额 （2）年终奖金的设计 企业从奖金总额中留出一部分作为年终奖金，由总经理依公司当年业绩情况决定至个月的岗位工资作为年终奖金。 （3）利润分享（或激励性奖金）的设计 激励性奖金的比例将按照每个员工的个人绩效表现结合企业的整体业绩进行确定,奖金设计的要点,4）特别奖金的设计 对于员工个人的特别贡献，企业发放特别奖励，这可以根据具体的事项指定相应的规定和标准。特别奖金包括技术创新奖、工艺革新奖、先进成果奖、模范奖等，主要是指因为一些特殊事项（如：技术创新、工艺革新等），公司为了激励员工，而向员工支付的一次性的激励性报酬,绩效薪酬分配方式和发放周期,绩效工资一般按月发放，或月

7、累积至季度、年中、年末发放。 年终奖金、利润分享一般年末发放。 确定支付时间的依据主要看考核周期和奖金支付对员工行为的影响程度,绩效奖金设计,计算公式： （半年/年终）绩效奖金 （半年/年终）标准绩效奖金基数 绩效评估汇总系数,一、确定标准绩效奖金基数,标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例 首先，根据公司的职务说明书体系，按照工作内容和工作性质不同将现有岗位划分为高层管理类岗位非业务类岗位、业务类岗位和生产操作类岗位四大类别,然后，按照专业知识、领导责任、解决 问题的复杂程度、对公司营运的影响程度 以及人际关系困难度等几项评级标准进行 分类和定级，将职位放入不同的类别和级 别,最后，根

8、据员工年度拟定收入，按不同层级、不同系列和不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖金、年终标准绩效奖金间的拆分比例，分别计算员工标准绩效奖金,二、确定绩效评价汇总系数,员工绩效评价汇总系数=个人绩效评价系数a1+部门/团队绩效评价系数a2+公司绩效评价系数a3 a1：个人绩效评价系数的权重；a2：部 门或团队绩效评价系数的权重；a3：公司 绩效评价系数的权重,案例：业务部门经理年终绩效奖金,某员工是公司业务部门经理，标准年薪假定为8万，其中：年终奖金拆分比例33%，个人绩效评价系数为1（权重为40%），部门绩效评价系数为1.2（权重为40%），公司绩效评价系数是1.2（权重为20%），则奖金计算如下图,标准年终奖金基数 年薪8万年终拆分比例33 2.64万,绩效评估汇总系数（个人绩效系数140） （部门绩效系数1.240） （公司绩效系数1.220） 1.12,年终绩效奖金 2.641.12 2.96万,连续的绩效分析,应用三：岗位调配与晋升,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，