砍掉成本的12把砍刀

1、.一、企业的管理公式收入-成本=利润（决策层的职责就是追求利润、追求利润最大化）1、如何做市场营销2、如何创造客户价值3、如何做品质服务4、如何建立团队5、如何打造自己的竞争力6、如何建立核心的竞争力”中国进入一个误区：语文管理（大部分在管理过程当中我们用了很多形容词、感叹词）真正的企业应该是：数学管理（追求数学管理、数字把指标量化考虑）企业的两个命脉：1、收入（增加收入）2、截留(降低成本)当成本价低10%是你的利润就翻一番！企业获取利润的最快的速度控制成本当今决策层在财务问题上最大的障碍：1、不懂财务2、不看帐目3、害怕数字4、重视不够决策层要看懂三张表：1、损益表2、资产负债表3、现金流

2、量表损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润利润流程：收入-直接成本=毛利税前利润=毛利-费用净利润=税前利润-所得税现在的决策层不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务管理上。影响企业的三大障碍：1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存、折旧、打折促销、打字复印、办公用品3、缴纳税费（营业税、所得税）二、决策层的第一把砍刀砍价专家设立专人专岗，成立审计部门,审计部门职责：1、消减成本2、法律风险防范专业砍价专家策略：1、建立财务制度和砍价方法2、建立砍价

3、专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品品质的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）建立砍价专家的三大方法：1、找专业的财务砍价杀手2、建立砍价制度和方法3、总经理要亲自管理三、决策层的第二把砍刀砍人手一个三个人的团队，一个创造价值，一个不创造价值，一个创造负价值人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：培训、考核、空间、消费、管理成本、风险成本、机会成本等，还要当心员工负价值砍人手的方法：人人头上有指标，绩效量化量化职责：1、目标建立利润导向数字说话2、通过绩效评估找到差距3、建立电网末位淘汰4、个人利益和公司利益对接考核指标的基本特点：1、目标量化2、数字量化3、

4、具有挑战性4、目标合理5、目标有时间限制提升成本人人有责，控制成本也是人人有责。四、决策层的第三把砍刀砍机构机构的设置：扁平化，一专多职1、不设副职，上下兼职2、职责明确、独挡一面将机构搬迁至跟客户相靠近的地方，消减团队对每一个岗位利润量化，数字量化把每个部门变成利润中心、价值中心。砍机构一定以利润为导向，考核团队,考核部门：1、设立部门最低目标2、团队找不到合适的人就合并团队3、出现亏损立即找解决方案4、一个部门没有利润立即砍掉五、决策层的第四把砍刀砍固定资产固定资产不够增加利润反而侵吞利润固定资产及其他费用，固定资产增值只有变为现金才算增值,对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工

5、作才能进行。审计工作要做到：1、要严格把关，2、建立流程，3、责任到人。建立流程：追交每一分钱的回报，责任到人，谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？（这些每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，最后如果没有落实就是投资。）对于公司的固定资产：1、尽量不购买固定资产2、资本性开支严格审核六、决策层的第五把砍刀砍采购成本砍掉采购成本的方法：1、采购通过招标2、高层领导亲自出马进行讨价3、直接到供货源头进行采购4、用感情感动别人（通过感情交流，本着互惠互利的目的达到降价的目的）5、釜底抽薪，收集原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低寻

6、找他们的供应商为我们用）招标工作的规定：1、不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作要有5家供应商以上；五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）2、主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家3、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟4、建立一个好的供应商审计部门的工作：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家针再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。七、决策层的第六把砍刀砍预算设立预算制度：1、对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品

7、作分析和预测2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测3、根据以上两个数字作出预算预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。注意：1、方法永远比问题多2、只要有目标任何方法都能找到3、没有作不到的事施行方法：1、 向供应商要求20%2、 向领导干部要求20%八、决策层的第七把砍刀砍库存库存是最大的利润杀手最大限度的控制库存：1、先客户后产品2、先感应后回应3、库存率和管理都跟利益挂钩（与营销副总挂钩、与生产管理挂钩、与库房管理者挂钩）九、决策层的第八把砍刀砍劣质客户客户分为

8、四类：1、铂金大客户（最有价值的客户）2、黄金客户（最有珍藏潜质的客户）3、铁客户（一般价值的客户）4、铅客户（负值客户）企业的服务：1、企业视为一小部分消费者服务2、无限满足消费者会破产砍掉劣质客户的方法：1、砍亏损客户2、砍欠款客户3、砍无诚信客户4、砍小客户对应收帐款的管理：1、对客户诚信分类2、规定授信金额3、建立应收管理制度应收帐款管理制度：30天未付款者：1、第一次书面催款2、经理跟进3、财务专人跟进4、红灯亮，预警启动 60天未付款者：1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停2、财务专管介入3、第二次书面催款单4、采取系列措施 90天未付款者：1、律师介入发出律师函2、财务专管扣除

9、60%奖金3、公司高层介入4、当事人所有奖金全部停止 90天以上未付款者：1、进入法律诉讼阶段2、当事人奖金全部扣除收款黄金法则：越快越好企业三大稀缺资源：人才、时间、资金必须把有限的资源创造最大的利润，最大的价值在大客户身上。聚焦在最有核心的业务上，聚焦在最有价值的客户身上。大客户服务：把公司的主要资源聚焦在大客户上1、建立大客户流程2、建立大客户服务标准3、建立大客户服务制度4、建立专人专事十、决策层的第九把砍刀砍日常开支砍掉日常开支的方法：1电话的控制：1）、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别的不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担

10、。2）、座机的管理：a、一个电话机由多人使用（2-3人共用一的话机）b、所有电话只能打市内电话c、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；d、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；e、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承3）、对员工进行快速使用电话的相关培训2、公司用车的管理1）、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。2）、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理3）、出车费用计入合同成本，尽量鼓励员工使用出租车4）、打的费用

11、必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认5）、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时3、日常应酬的管理1）、所有应酬费用必须记入合同成本中2）、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用3）、如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。4）、员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，负总请客由总经理陪同5）、确定人员招待标准：一般员工 元/人、经理 元/人、副总经理 元/人（如对方是总经理我们公司要派总经理陪同）6）、应酬方面内部员工不得超过客户人数7）、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。8）、选定公司周围指

12、定接待餐厅。4、办公设备的管理1）、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）2）、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元3）、员工不得使用公司纸杯4）、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%。5、差旅费管理1）、确定是否必须出差？2）、确定差旅费标准（有人力资源部跟销售人员共同商定）十一、决策层的第十把砍刀砍会议砍掉会议方法：1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）2、解决问题，结果落实3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束）开会前先确定：1、为什么开会？2、不要这个结果有何损失3、是否得到结果4、还有别的方法吗？会议是达成决定，不是商议讨论。十二、决策层的第十一把砍刀砍面子1、砍排场、砍虚荣、砍豪华、看办公面积2、没有票子就没有面子3、金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌十三、决策层的第十二把砍刀砍刀入鞘砍刀入鞘的方法：1、每周只有1天付款买东西6天封刀2、每月只有4天付款，26天封刀3、每年317天封刀付款规定在集中时间的优点：1、集中付款便于管理2、集中付款保证现金流3、集中付款节约人力十四、给企业决策层的四点忠告：1、决策层要懂财务2、每天紧盯三个数字（收入、成本、利润）3、财务优先4、奖励高手决