物流案例与实训第7章物流成本管理案例.ppt

1、第7章 物流成本管理案例,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响 7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道 7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范 7.4 案例 ABC公司利用流程再造控制成本 7.5 案例 运用TPL降低物流成本的一个案例分析,下一页,第7章 物流成本管理案例,7.6 案例 运输成本与运输管理合理化的实现 7.7 案例 长城电脑削减生产成本的有效方式招标采购,上一页,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,7.1.1 案例介绍 安利（Amway）作为跨国公司，全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销世界上80多个国家和地区。1992年，

2、安利(中国)日用品有限公司在广州经济技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十余载辛勤耕耘，目前投资总额达2.2亿美元，安利(中国)司已发展成为安利全球最大的市场，2001年度在大陆的销售额达40亿元人民币，2004年安利(中国)销售额达170亿元人民币。荣登“2003-2004年度中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨国企业”、“2004年度影响中国的十大品牌,下一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利(中国)的储运

3、成本却仅占全部经营成本4.6。安利降低物流成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,1.非核心环节通过外包完成 安利的“店铺经营+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,

4、与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。 但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。对核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大

5、部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，从租赁的仓库将产品发往店铺，见图7-1,下一页,上一页,返回,图7-1从租赁的仓库将产品发往各店铺,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司的大部分配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节

6、管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,2.高效率、低成本的仓库作业 在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适用”哲学。新物流中心占地面积达40 000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16 000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的

7、影响,安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入l 500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新物流中心。作为负责全国产品调配计划的广州仓储运中心发挥着非常巨大的作用。安利(中国)的物流部门主要的功能是建设补货、配送渠道，确保库存、运输、包装、安全等方面的管理。安利(中国)储运中心相当重视对物流设备、设施的投资，主要的储运设施、设备多从国外进口，如各式电瓶叉车、高层货架、打包机，可升降收出货平台及运输车辆等。由于考虑仓库面积有限，但又必须满足频繁进出货的需要，仓库容量必须往纵向发展,下一页,上一页,返回,7.1 案例

8、安利全方位物流战略对物流成本的影响,安利(中国)采用进口的多层立体货架来提高仓库的利用率，同时配合木质托盘进行叉车等机械作业。储运中心必须放下近8000个托盘，面对平均每月7000多次托盘及货品的进出，还必须按照货物“先进先出”的原则，要求必须随时清楚了解每一个托盘的具体情况，如托盘的具体位置、装什么产品、何时进仓库等。储运中心为解决以上种种问题，经过一番研究，对所有的货架货位进行定位，确定一个相应坐标，这样把所有的坐标都输入电脑存档，装卸人员只要在现场把每次存放的托盘坐标号转递给电脑录入员即可，管理人员通过电脑就可以纵览仓库内所有的货物的情况，能达到用机械盘点的效果，极大地提高了商品盘点的效

9、率与准确性。立体货架采用叉车作业，最大限度地利用了仓储空间；同时，安利(中国)储运中心也保留了部分手工作业，处理仓内一部分收货、移货、打包、出货任务，在保证仓库运作效率、保障客户需求的同时，也节约了运作成本,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,3.寻找物流成本与客户需求的平衡点 安利(中国)的物流目标是配合公司的市场营销战略。对于一个公司来说最重要的是市场与销售，针对公司产品在市场销售的快慢，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺提供货品。同时，在满足客户及消费者需求的情况下，控制合理的物流成本。为了最好地服务顾客，安利(

10、中国)物流部门贯彻四个“Right”(即以正确的成本费用，把正确的产品在正确的时间，送到正确的地点,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,高效率、快速反应的物流运作除了讲究物流管理软件系统化之外，还要讲究技术设备硬件方面的投入，但最主要的还是人，只有这三方面结合在一起才能提高运作效率。安利(中国)坚持首先满足客户的需求，再降低物流运作成本的原则,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,目前，安利(中国)在全国26个省、市、自治区共开设58间店铺，按照这种销售网络体系，安利(中国)把全国的物流配送渠道划分为三个区域，即华南区域、华

11、东区域、北方区域，并在北京和沈阳设有外仓。当某个店铺需要进货或补货时，安利(中国)储运中心首先会充分考核当地区域库存空间有多大、区域销售业绩如何、运输时间等因素来选择最合理的运输方式，只要能够及时满足各地店铺需要，尽量用成本最低的运输方式。流通的库存，对安利(中国)来说是不会增加成本的，这部分费用由第三方物流公司承担。安利(中国)的目标是做到用最低的物流成本，达到最好的物流效率，达到客户满意,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,4.信息管理系统的高投入 安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，建设公司内部和外部信息网络，其中主要的部分之一，就是用于物流、

12、库存管理的AS400系统，使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据，使生产销售、库存控制、文件处理、通讯联络、信息反馈有机衔接，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。由于国内

13、消费水平不高，这种电子商务目前在国内并不普及，配送成本很高，业务量并不大。安利(中国)只是在这三个城市开展电子商务配送业务,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,7.1.1 案例分析 在进入中国之初，安利以海外传统直销方式开始经营，1998年，为顺应国情，安利主动打破海外营运40多年的传统，按国家规定采用“店铺销售+推销员”的经营方式转型经营。经过十年发展，安利中国在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。实行全方位物流战略，采取了物流自营、物流内包、物流外包、战略联盟、市场采购等，在物流运作上走出了自己的模式。在国内同行的物流成本居高不下、平均物流成本占到

14、总成本50的情况下，安利(中国)的物流成本却仅占全部经营成本的4.6,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,全方位物流战略的成功运用 作为全球最大的直销公司，安利在中国采用了“店铺经营+推销人员”的经营方式，面对的是更多分散的客户，因而对物流的要求更高。安利(中国)的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库 (主要包括沈阳、北京及上海外仓)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场,下一页,上一页,返回,7.1

15、 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,安利团队加第三方物流模式 企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑成本等因素。由于目前国内的第三方物流供应商在专业化方面有所欠缺，很难达到公司的要求，安利采取核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本身的团队统筹管理，以达到信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,非核心业务采取整合、外包的形式，既利用了第三方物流的资源优势，又通过对企业供应链的核心环节的掌控，保持安利的自身优势，由此

16、节省的资金大笔投入在核心环节信息管理系统上。如，安利（中国）新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好,下一

17、页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,在核心环节的高投入 高效低耗的物流管理系统已成为企业市场营运成功的关键元素。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大降低了各种成本。当然，它们只在三个城市开展电子商务配送业务，并在此基础上实行分步发展策略。再如是投资1500多万元在广州兴建安利(中国)物流中心，为整个物流系统的高效运作提供了强有力的物资保障,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物流战略对物流成本的影响,以满足客户需要为前提 安利的销售理

18、念是，通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。而作为直销的最传统、也最有效方式，安利一直都利用电话维系客户和销售。然而业务的迅速发展、通讯技术的腾飞、客户需求的多元化，促使安利必须改变其原有的系统。全新推出的“安利（中国）客户咨询服务中心”，利用最新高科技手段，采用专业的“呼叫中心”系统模式，构架起自动化、多功能、高效率的全新系统，为咨询者提供更高效、更快捷、更专业、更人性化的服务：清晰的语音指引、权威快捷的讯息、人性化的来电排队提示等等，以达到客户满意。在客户需要与物流成本矛盾时，以满足客户需要为前提，再考虑降低成本,下一页,上一页,返回,7.1 案例 安利全方位物

19、流战略对物流成本的影响,7.1.3案例思考 1.安利物流中心半租半建的这种非核心服务采取外包的形式是否适合我国行销业借鉴？怎样理解企业寻求战略伙伴，将非核心的物流动业务外包？你认为在现代物流企业发展的过程中是全方位出击好，还是相对专业化更好？ 2.短短几年的时间安利（中国）已经发展成消费品行销的“大鳄”它的这种物流运作模式对我国的生产企业有何启示？ 3.安利(中国)在全国设置多家仓储中心，在满足市场需求的同时无疑增加了企业的运营成本， 对这一做法你如何理解,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,7.2.1 案例介绍 百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下包括肯

20、德基、必胜客、塔可钟（tacobell）、艾德熊（a&w）及longjohnsilvers(ljs)五个世界著名餐饮品牌,分别在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。中国百胜餐饮集团是中国最大的快餐集团，属于百胜餐饮集团的一部分。截至2005年年中，百胜中国旗下共有1584家肯德基，201家必胜客，3家塔可钟grande和10多家必胜客急送餐厅，中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的13，近7年的扩张速度高达70,下一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,中国百胜建立和管理着自己的物流网络，在全国设有十几个一级、二级配送中心，物流配送网

21、络遍及全国的260多个城市，在业内创造出了较为成功的“灵活而实用”的物流运营模式。所以如果只是从覆盖地域上来讲，百胜物流是世界第三大物流公司,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,由于连锁餐饮业(OSR)的原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点，对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段降低成本并不容易。有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60左右，而运输成本中的5560义是可以控制的。一般来说，配送运输基本作业流程见图7-2,下一页,上一页,返回,图7-2配送运输基本作业流程,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本

22、之道,作为肯德基、必胜客等快餐业内巨头的指定物流提供商百胜物流公司抓住运输环节做文章，通过合理的运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的低物流成本之路,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,合理安排运输排程 在中国大陆，百胜除了西藏没有餐厅外，其余所有省份全都覆盖了。配送最远的一家餐厅有1700多公里，从北京直接配送到银川。面对如此巨大的配送任务，百胜不得不改变以前的静态路线安排模式，百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路

23、线的安排。运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货最许可，就应该做相应的凋整，以减少总行驶里程,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定的，这就需要配送中心根据餐厅的需要，制定一个类似列车时刻表的主班表，它是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,餐厅的销傅存在着季节性波动，因此主班表至少应有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线

24、，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,规划主班表远不如人们想像的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的最短路线原理，其最简单的模型如：从起点A到终点B有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。实际问题要比这种模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从实际上的几个点增加到成百甚至上个点，路径的数量也相应增多到成千上万条,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,其次，每个点都有一定数量的货物需要配送或提取，因此要寻找的不

25、是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具。目前市场上有些软件公司能够以数学觯题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的系统软件(具体操作过程本案例不涉及,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际运货量，根据实际运货量对配送路线进行安排、调整。通过对所有路线逐

26、一进行安排，可以去除那些不太合理的若干条送货路线，这样一来，至可减少某些路线的行驶里程，最终达到增力加车辆利用率、提高司机工作效率和降低总行驶里程的日的,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,减少不必要的配送 对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。 如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加一次，会对物流运作的哪领域产牛影响呢? 在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升,下一页,上一页,返回,7.2

27、案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理方面，如果短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键,下一页,上一页,返回,7.2

28、 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,但配送的必要与否是建立在满足客户需要基础之上的，在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度。冷冻一般控制在-18，冷藏温度是15。百胜最终考虑的是如何去控制成本，只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应地降低,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,但百胜最后并没有选择这种做法，因为它们考虑到，如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常

29、的营业秩序。百胜用了另一种解决方案，就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个DC，负责配送200多个城市。这样的做法当然提高了物流部门的成本，但方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,提高车辆的利用率 车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配

30、送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增)加了其有效作业的时间,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,这样做还能减少干线运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有其他物流职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他物流职能的作业时间，以适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用效率,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,如果

31、配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,尝试歇业时间送货 目前许多城市的交通运输限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。 歇业时间送货避开了城市交通高峰时段，既没有交通拥挤的干扰，也没有餐厅运营的影响。由于餐厅

32、一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心与餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行,下一页,上一页,返回,7.2 案例

33、百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,7.2.2 案例分析 中国商业流通业的发展在于连锁，而连锁经营的关键要素之一在于是否有强大的物流支持，物流必将成为其核心竞争力之一，运输又是其中的核心职能，在连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本更是占到60左右，所以，各种运输方式的选择、不同运力的合理使用与搭配、最佳运输批次与运量的计算、运输路线的选择等，都直接影响到运输成本,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市

34、场，服务客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，只好建立和使用自己的物流网络，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，打造出了适应中国国情的世界级食品物流体系,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,1.千方百计降低成本，百胜公司认识到，对于连锁餐饮业来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60左右，而运输成本中的5560又是可以控制的”。因此，降低物流成本应当是公司搞好经营的核

35、心环节。降低连锁餐饮企业的物流成本并不容易，但百胜成功了,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,百胜抓住了运输这个环节，从四个方面入手降低物流成本。合理安排运输排程，减少总行驶里程是第一步。接下来是加强与餐厅沟通，减少不必要的配送，避免运输费用的浪费。 2.配送中心根据餐厅销售的季节性波动，“至少”制订出旺季、淡季两套配送方案，有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,它的思路是：先计算每家餐厅的平均订货量，再设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最

36、短、所需司机人数和车辆数最少的目的。按销售季节安排运输几乎是所有季节性商品运输的通常作法，但它是“以行驶里程最短、所需司机和车辆最少为目的”，而不是销量变化后的自然增减,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手；在多温送货方面，它们采取的配送方法是：配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆，这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这些都是值得我们学习的“不放过任何一个管理细节”的作法,下一页,上一

37、页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,3.减少配送环节，百胜公司认为，减少配送环节，提高配送频率会影响配送中心的运输、客户服务、仓储、库存管理等所有的职能部门。其中，影响最大的是运输里程上升所造成的运输费用的增加，运输成本是最大项的物流成本，因此，减少不必要的配送环节，对于连锁餐饮企业显得尤其关联。正因如此，百胜公司要求所有别的职能部门都应该配合运输作业的需求,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,在运输排程方面，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说尤其关键，尽力和餐

38、厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。而多出一次车，在我们的许多企业中，一般是不被重视的,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,4.认真做好企业发展规划，构建规模物流网络。百胜在中国的扩张中认为：中国地域广阔，地理条件多变，各地交通情况皆有不同，一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于DC(配送中心)的设置，如果规划错了，不管怎么去计算、调配路线。最多也只是在错误的基础上做得稍微好一点。为了满足一个庞大网络的供应，该公司需要一个相应规模的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种产品的长途运输,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物

39、流降低连锁餐饮企业运输成本之道,和在其他许多国家将物流外包给第三方食品服务公司的做法不同，它在中国建立和管理着自己的物流网络。这样一来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：一位同行企业的管理人员将其称之为“灵活而实用”的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反应,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,5.重视提高服务质量，要在不降低顾客满意度的基础上，加快物流速度，减少资金的占用，降低成本。比如，只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。但百胜没有选择这种

40、做法，因为，它们考虑到如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序。这是值得给以肯定的。但是，由于它们对采用先进技术提高服务质量认识不到位，措施不得力，因而，对它们来讲，提高服务质量的代价是经营成本的一定提高,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,6.采取歇业时间送货，为了避开城市交通高峰，提高车辆利用率，百胜开展了歇业时间送货的业务。它们认为这样做既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。当然，由于歇业时间送货

41、要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行,下一页,上一页,返回,7.2 案例 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道,7.2.3 案例思考 1.作为百胜餐饮集团的子公司肯德基曾经发生轰动一时的“苏丹红一号”事件，假设你是百胜餐饮集团的负责人，你会如何选择、管理供应商？ 2.作为专业的餐饮集团，百胜却建立了自己的运输队和自己的冷藏库，你如何看待这一做法？ 3.从物流管理角度出发，你认为百胜餐饮集团是单纯的餐饮公司还是一个大的物流体系,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,7.3.1 案例介绍 沃尔玛作为全世界最大的连锁零售

42、商，其年销售额连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业,它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键是永远都要比对手更好地控制成本,下一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,沃尔玛把货品送到商店的成本低于3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.55。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，它们比竞争对手多得2.5的利润。他们降低成本的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。 沃尔玛公司全球

43、发展地图见图7-3,下一页,上一页,返回,图7-3沃尔玛公司全球发展地图,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,信息技术运用带动物流信息化 实现供应链管理的基础是信息共享，沃尔玛在运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面。早在上世纪的80年代，沃尔玛投巨资由休斯公司发射了一颗商用卫星，该系统的应用使得沃尔玛总部、全球各地的配送中心和各商店之间实现了双向声音和数据传输。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。位于全球的门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,下

44、一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,20世纪90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略做出分析和决策,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,数据中心还与全球供应商建立了联系，实现了快速反应的供应链管理库存VMI。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供

45、应的商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛双方都带来了巨大的利益。1995年，沃尔玛及其供应商Warner Lambert，以及它的管理软件开发商一起联合成立了零售供应和需求链工作组，进行合作计划、预测与补给，即CPFR(cO1一laborative Planning Forecasting and Replenishmmlt)，研究和应用获得很大成功,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理

46、和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,物流运输的合理化 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,1.在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分

47、，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,2.沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达70008000公里。 沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节,下一页,上一页,返

48、回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,3.沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，

49、还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,4.沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在1518个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施,下一页

50、,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,5.沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,6.让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，产品从工厂直接运送到商场。因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增

51、加运作的成本，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,高效的货物配送中心 美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是3.5，在希尔斯则为5。如果年销售额都按1000亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少22亿美元，比希尔斯少37亿美元，数额相差惊人,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,而创新配送理念是沃尔玛降低成本的重要手段，在全球各地，沃尔玛商店几乎85的商品来自于各区域的配送中心，沃尔玛在美国拥有10

52、0的物流配送系统，在全球的配送中心达110个。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,目前，在大多数配送中心，商品超过8万种。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，绝大部分商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。在沃尔玛的总部阿肯色州的本顿维尔(Bentonville)配送中心，面积有2

53、4个足球场大小，室内净高125米，各种传送带总长度达21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业，这家配送中心共支持周边500公里范围内的120家沃尔玛店(其中每家商店每天平均送货两次,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总

54、送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装商品直接由货架上送往传送带，零散商品由工作人员取过后也送到传送带上,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,各种各样的商品从四面八方汇到一起，就像是一条商品的“河流”，也极像洛杉矶交错贯通的高速公路，但与洛杉矶高速路最大的不同就是，在这样繁忙的运输

55、过程中，没有“塞车”，更没有“交通事故”。这个配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出，而且误差率极低,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,公司5 500辆运输卡车，全部装备了全球卫星定位系统(GPS)，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛向我们展示了一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。难怪有人说沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,沃尔玛降低配送成本的另外一个

56、方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来，实现了低投入高产出,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,分拣和补货 1.开放式的分拣平台。沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相

57、同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有

58、这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,2.完善的补货系统。沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统，它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当

59、中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到， 在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,7.3.2 案例分析 沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得源于沃尔玛的经营哲学： “以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务”。 而降低成本与沃尔玛在物流方面的成就是分不开的。沃尔玛把注

60、意力放在物流运输和配送系统方面，使其成为沃尔玛公司的焦点业务,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，让利于消费者，沃尔玛向自己提出了挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统。沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业甚至是每个民族去学习和思考,下一页,上一页,返回,7.3 案例 沃尔玛利用物流节约成本的典范,1.沃尔玛的卫星通讯系统是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投巨资由休斯公司发射的一颗商用卫星，实现了全