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文档简介
1、浅谈员工绩效管理(读书笔记)从系统的角度看待绩效与绩效管理,可以看到绩效管理分为两个 层次:即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理 是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致 的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想,虽然企业有绩效考核制 度,部门也有相应的绩效考核细则,但在执行中,可能大部分人都觉 得考核工作有问题,但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就 员工绩效管理与大家交流。一、首先探讨什么是绩效1. 绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩效有它不同的含义。从下表可以对比:绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务 体
2、力劳动者 事务性或例行性工作 的人员2.结果或产出 髙层管理者 销售.售后服务等可 量化工作性质的人员 高速发展的成长型企业 强调快速反应.注重灵活、创 新的企业3.行为基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业 强调流程、规范、注重规则的 企业4.结果+过程(行为/素 质)普遍适用各类人员5.做了什么(实际收益) +能做什么(预期收益)知识工作者,如研发人员2. 要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理 中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作,是为了 充分发挥绩效考核的作用,从而达到管理”的目的。二、再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用?1. 绩效管理是企业战略落地
3、的载体,企业的战略目标必须通过 绩效分解传递下去,有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要 的作用。2. 绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化和绩效管 理是相互渗透,相互影响的,对增强企业的核心竞争力有着不可替代 的作用。3. 绩效管理是企业价值分配的基础,绩效贯穿于价值创造、价 值评价、价值分配的全过程。4. 绩效管理是提升管理的有效手段,这是当前对国企的特殊功 效。a)提高计划管理有效性,对于计划管理比较差的企业,绩效可 以起到弥补和促进的作用。b)提高各级管理者的管理水平。c)暴露企业管理问题,在实施绩效的初期,可以暴露许多以前 潜藏的问题,从而使企业有针对性地去解决问题。三、
4、如何实施绩效管理:现实中,人们往往容易将注意力集中在绩效评价上,想方设法地 找出最佳评价方式和理想的评价方法,但绩效评价只是绩效管理的一 个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效 管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四 个步骤的循环,也可以理解为PDCA循环。(一)绩效计划(目标)管理1. 首先要明确几点:一是绩效计划是绩效管理过程的起点,是 绩效管理最为重要的环节,因为计划是往前看,以便在不久的将来获 得更好的绩效,一个好的绩效计划,意味着绩效管理成功了 50%,所 以,这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的;二是要让员工 参与绩效目标的制定,并
5、且签订相对规范的个人绩效承诺,这样员工 就会更加倾向于遵守这些承诺,改造自己认可的绩效目标;三是绩效 计划是管理者和员工之间的事情,不只是人力资源部的事情,实际上, 部门的管理者要履行的管理的五大职能一一计划、组织、领导、协调、 控制,是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的,所以, 绩效管理是部门管理者必须关注的事情。2. 绩效管理应该是基于企业战略的,所以成功的绩效管理一定 要与企业战略有关的,但在如何与企业战略相关方面,则是我们要关 注的,并且一定要注意不能走入误区。前面提到,绩效分为组织绩效 和员工绩效两个层面,对于组织绩效的分解,用关键绩效指标(KPI) 和综合平衡记分卡(BS
6、C)是很好的方法,这也不是本文关注的。但 对于员工绩效目标的设定方面,笔者认为,则不能照搬。3. 岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI,以及岗 位特点和流程的需要外,还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到 基层,岗位越难与部门KPI直接相关联,但它应该对部门KPI有贡献。 岗位往往跟员工的关联性相对更强,也就是说,到了岗位层面,结果 性的指标相对较少,而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又 与公司的价值观和文化关联性更强。4. 考核的目标要考虑很多方面的内容,就笔者感觉而言,涉及 到企业的基础管理体系的方面,一是业务/管理流程体系,二是组织/岗位职责体系。5. 基于这种思路,关于
7、岗位业务重点与PI设计模型,可参看下图:因此,在设计考核体系,确定岗位绩效指标时,必须从加强管理 基础着手,即规范业务/管理流程,健全岗位职责体系;当然也要结 合部门工作重点和目标,并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部 门的考核制度分析来看,往往是考虑部门重点工作居多,而结合岗位 职责和流程要求方面的少,这方面是要加强的。6. 绩效目标的衡量标准:确定绩效目标可以用smart. 5v2h 原则等,这里不再详述,需要明确一点的是,必须要区分基本标准和 卓越标准,这要结合岗位任职资格体系来确定。7. 要提醒一点的是,在设计绩效考核指标时,要避免陷入“量 化”的误区。对于企业而言,成本一一效益”是
8、设计绩效考核体系 时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升,往往超 过获得的收益,因此需要谨慎对待。(二)绩效辅导:做好绩效目标,意味着绩效管理成功了一半, 接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最 长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。绩效辅导的作用:主要是通过辅导,帮助员工不断改进工作方法 和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标/计划进行跟踪 与修改;同时,通过观察和辅导,可以收集与记录员工“行为/结果” 关键事件或绩效数据。做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式 有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等;非正式的 沟
9、通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部 门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况 的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效!绩效辅导阶段从一定意义上来讲,是为绩效评价准备信息数据 的,因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据,二是可以提供改进 绩效的有力依据,三是有助于诊断员工的绩效,四是可以做为劳动争 议中的重要证据,因此,在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关 的数据和记录应包括:确定绩效好坏的事实依据,绩效问题的原因, 绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外,还可 以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。(三
10、)绩效评价与反馈:绩效评价与反馈可以说是我们现实绩 效考核中做得最多的,但往往感觉效果不是太好,主要的问题有:工 作绩效评价标准不清,评价者的晕轮效应,评价居中趋势,评价标准 掌握偏紧或偏松倾向等。解决评价中的问题,首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的 问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一 张表,由员工来对员工打分,并把此作为评价的依据。这其实是一种 极不负责任的做法!这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过 程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者,如果 一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话,无疑这是一个不称 职的部门领导。一个合格的部门管理者
11、,不能只沉迷于具体的业务工 作中,要去想如何去管人,如何去发挥组织资源的效用,应该把更多 的精力放到管理中来,当然这是一个长期的磨炼和修炼过程,但一定 要去想着做,首先就要负起责来。其实,如果绩效管理的前两个阶段 做的好的话,绩效评价只是水到渠成的事了。当然,掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的,考核方法有 绝对考核法和相对考核法,每一种考核方法都有不少的工具来支持, 这些都有专著论述,可以有选择地釆用。如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用,就必须关注绩效反 馈。绩效反馈有三个目的:了解主管对自己工作绩效的看法;共同分 析原因,找出双方有待改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩 效目标和
12、改进点。如何才能最好地进行绩效反馈?首先要事先准备,选择合适的时 间、合适的场所,准备面谈的资料,还要掌握一些面谈的原则(比如 建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等);其次是拟订面谈程序,设 计好如何开始,面谈事项的次序等;第三是要驾驭好交流过程,要注 意营造面谈气氛,避免对抗与冲突,并根据面谈进程及时调整反馈方 式。(四)绩效结果应用:能否成功地实施绩效,关键的一点在于 绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支付和 员工发展改进计划两个方面:(1) 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的,本身是没有什 么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计管理和薪酬制度 设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。(2) 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来,一方面强化 了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯
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