2021工程管理者遇到的问题

1、工程管理者遇到的问题 话说名医扁鹊见蔡桓公，话题谈论到医术。蔡桓公问扁鹊：“你是天下尽知的名医，那是不是你的医术是同行中最高超的？”扁鹊答道：“回大王，不是，我上有两位哥哥也都从医，医术都比我高超。”蔡桓公说道：“如果他们医术都比你高超，为何没有听闻过他们的名号？”扁鹊说道：“我大哥给人看病，总是在症状没有显现的时候就将病情控制于无形，所以外人看起来他好像只是能治些小病；我二哥在人病情刚刚开始时手到病除，避免病情恶化严重。而我是在病情恶化时治病救人，并没有减轻病人痛苦，反而博得药到病除、起死回生的虚名。因此我远不及两位哥哥。” 扁鹊的大哥能在人还没有生病的前兆时预测到病，并及时预防。但由于没有

2、人相信，认为自己一点也没有生病的迹象，故认为自己很健康，不相信自己不久就会生病，因此认为扁鹊的大哥是个骗子。 二哥能在人有一些生病的迹象后发现病的严重性并及时医治。但由于刚发病，病情很轻，大家或者选择不医治，或者以为是小病，即使二哥把他们的病治好了，他们也认为医生能治好这种小病实在平常不过，故也不认为二哥的医术有多高明。 而扁鹊却只能在病人病入膏肓时才发现病情，并给予医治，由于人已病入膏肓，在扁鹊的医治下恢复，人们认为他是神医，能起死回生，所以认为扁鹊的医术在三个兄弟中最高。 在现实生活中，似乎也常发生以上故事中所阐述的情节。为什么总是面临问题时才发觉问题的严重性？在企业运作过程中，似乎都是在

3、头痛医头、脚痛医脚的无至今循环中打转，要知道解决问题的能力是后段的，我们所需要的是发现那些潜在的问题，在还没有造成太大的影响前，就必须将他们扼杀在摇篮里。但又该如何做呢？ 寻找无法有效解决问题的原因 在企业上所谓的追根究底，是指当发现问题时，觉不要只看问题产生的表象原因，而是应该要锲而不舍的深入分析，探究发生问题的根本原因，再针对这些根因，提出解决办法，甚至进而重新设计运作流程与，务必使相类似问题再度发生的几率降至最低。例如：成本为何一直无法降下来？顾客为何会出现不满？优秀为何离职？产品开发为何会延迟？部门间协调为何互不相让、日益困难？如果管理者能针对这些每天都可能出现的问题或现象，不断深入搜

4、集资料、挖掘原因，应该可以找出许多在经营管理上值得改善之处。从正面来想，所有问题或挑战，只要能用心找出隐藏在背后的原因，都是让企业未来发展持续进步的契机。 然后在企业中仍有许多管理者，在其管理文化中，并没有这种追根究底的精神。笔者相信绝大多数管理者都会兢兢业业的完成企业所交付的职责与使命，但当问题发生时，管理者基于对高层领导苛责的恐惧，以及急于解决及早卸责，就只在问题表面上采取一些行动，但由于未触及根本原因，因此病灶始终无法消除，问题最后不断的反复轮回，甚至问题所造成的影响日益严重，则每况愈下。 追根究底的精神或做法，必须从上而下，唯有管理者重视问题的分析与解决，部属才会持续努力的找出问题结症

5、，并采取积极的矫正行为。甚至可以这么说，企业管理水平未能提升的主要原因之一是企业文化中缺乏追求追根究底的精神，而管理者未能事实其实的分析问题、解决问题、追踪问题，则是最基本的原因。 管理者为什么就是无法追根究底？原因有很多，能力不足、生性懒散、怕面对问题、怕得罪人等元素之外，还可能有以下几点： 1. 管理者自以为是，自认为只要管理好大方向或建立好外界关系即可，细节尽可能交由下属去打理。殊不知当上级领导对细节或作业面的问题不穷追猛打，辖下各级主管及成员就会容易松懈，企业中的执行力就会渐渐趋于疲软。许多的企业策略方向虽说很好，但却败在执行力无法彰显，原因就在此。 2. 缺乏有效的信息管理系统与管理

6、会计制度，使得在分析或追求发生问题的原因时，无法从系统化的数据中推敲或归纳出真正的问题，或找出应该负责的对象，因而常出现雷声大雨点小，甚至虎头蛇尾的结果。再则因为没有明确的管理会计制度，导致管理者在成本效益评估上无所适从，导致成本耗费。 3. 有些管理者对本部门辖下业务的细节不甚了解，在追根究底的过程中，常会遇到自己不懂的专业知识，但却为了顾及本身领导形象，不敢提出太基本的问题，或不愿意请部属为自己做详细的说明或解释。换言之，有些管理者为了避免在部属面前暴露自己在某些方面的无知，因而不愿意放下身段来向他们请教。这样固然在短期中维持了领导无所不知的虚假形象，但长期中则因为有许多关键盲点的存在，使

7、管理者始终不敢碰触某些问题，或根本不知道该如何面对问题，导致在管理上也无法做出追根究底的动作。 在建立追根究底的企业文化时，管理者不耻下问的态度尤其重要。因为很多问题 _、因果关系、专业背景，都需要由基层人员来提供。为了避免少数人员垄断了管理者的认知，或因管理者片面的认知而扭曲了决策的方向，所以管理者必须多方请教，搜集信息，如此才能有效的面对问题、解决问题。 一般来说企业将管理者分为决策层和管理层两大类，基本的区别就是以其主要职能为基础，一般认为，决策层主要承担领导职能，而管理层主要承担管理职能。从工作性质和内容来看，决策层主要负责公司方向性的决策，营造有助于企业成长的环境和氛围，不断获取新的

8、资源，为管理层的工作创造条件，他们往往占据企业为数不多的高层位置；而管理层则主要负责具体的执行，最大程度的利用现有资源，做好各项决策的落实工作，他们往往是企业数量较多的中基层主管人员。 作为企业决策层，最重要的四项工作在于： 一、确定企业业务发展方向，制定发展战略，作出正确的决策 二、积极争取并合理分配资源 三、选择并培养适合公司发展需要的人才 四、塑造健康的、支持战略的公司文化 作为企业管理层，最重要的四项工作在于： 一、制定计划，将企业战略和决策转变成可以执行的方案 二、合理组织必要的资源，配备人员，建立执行团队 三、协调内外关系，评估团队及员工绩效，适度激励 四、跟踪执行，控制过程，纠正

9、偏差 但从广义的角度来看，决策层和管理层并没有本质的区别，不同的主要是内容层次上的差异，决策层是高层次的管理，而管理层则是低层次的领导；被决策层视作管理的内容，往往成为管理层领导的内容。而且，决策层和管理层的职责内容和层次也没有本质的差别。事实上，在企业具体的经营实践中，很多时候决策层和管理层也没有严格的区别。确切的说：决策层和管理层并不是两个不同的职位，而应该是两个不同的角色。也就是说，通一个人在不同的情景和范围会分别扮演决策层和管理层的角色。从企业层面来看，一个部门经理主要担当管理层的角色，而在一个部门内，他就是一个团队的决策层。 举例而言，专业技术能力、规划决策能力以及认识问题、分析问题

10、、解决问题的能力对传统意义上的决策层和管理层都是很重要的，但相对而言，对决策层的规划决策能力要求更高，对管理层的专业技术能力要求则更高，而认识问题、分析问题和解决问题的能力对于二者来说则没有明显的差异。因此，无论是处于决策层的管理者，还是处于管理层的管理者，面对问题，都应该采用正确的应对方式。 企业作为一个盈利性的经济组织，其存在的根本目的是在于通过卓越的经营获得卓越的成果，以达到公司持续增长、资本不断增值的目标。经营，顾名思义，是指企业的经济运营，它涵盖了企业一切用来适应环境、创造机会、满足顾客、达成目标的活动及其过程。在这一持续不断轮回的过程中，企业的管理者是最为重要的角色，他们的实际表现

11、最终决定了公司的经营成果。 书摘：作为变革推动力的管理 管理的兴起把知识从一种装饰品和奢侈品转化成为任何一个经济体最重要的资本。 直到第一次世界大战爆发前夕，少数思想家才开始意识到管理的存在，而当时哪怕是在最先进的国家里，也没有几个人与“管理”有关。可是到了现在，美国劳动力队伍中最庞大的一个群体是美国 _所称的“管理人员和专业人员”，他们的数量超过总劳动人口的1/3。这一深刻变化的发生，管理是主要推动力。 管理解释了我们为什么能够雇佣大量有知识、有技能的人从事生产工作。这在人类历史上是第一次，过去的任何一个社会都做不到这一点。事实上，过去的社会只能供养少数这样的人。直到不久之前，都还没有谁知道

12、如何让拥有不同技能和不同知识的人为了实现共同的目标在一起工作。 18世纪的中国是同时期西方 _羡慕的对象，因为中国每年能给读书人提供约20000个职位，比整个欧洲所能提供的还要多。今天的美国，虽然人口仅与当时的中国相当，每年的大学毕业生却超过100万，其中只有极少数人要费一些周折才能找到一份收入体面的工作。让美国社会有能力雇佣这些毕业生的，就是管理。 知识，特别是深度知识，总是专业化的。知识本身不会有任何产出。然而，一个普通规模的现代企业就有可能雇佣上万名知识丰富的人，涉及五六十个不同的知识领域。各个领域的工程师、设计师、市场营销专家、经济学者、统计人员、心理学者、计划人员、会计人员、资源人士

13、，全都在一个共同事业体里工作。离开这样一个受到管理的企业，他们谁都不可能取得成效。 是一百年以来教育的爆炸性发展更加重要，还是让这些知识取得成效的管理更加重要？提这个问题其实毫无意义。没有发达社会所打下的知识基础，现代管理和管理企业就根本不会存在。但同样重要的是，让这些知识以及掌握这些知识的人取得成效的是管理，而且仅仅是管理。管理的兴起把知识从一种装饰品和奢侈品转化成为任何一个经济体最重要的资本。 1870年大企业刚刚开始出现时，不可能有很多企业的领导者能够预测到这一发展，这并不是因为他们没有远见或者没有先例可供借鉴。其时，社会上唯一的永久性大型组织就是军队，因此军队的“指挥与控制”的结构就自

14、然而然成为那些正在组建横跨大陆的铁路、钢铁厂、现代银行和百货店模仿的典范。由上层极少数人发号施令，底层大批人员服从命令的指挥与控制模式，在近一百年的时间里都是标准的结构。不过，它尽管长盛不衰，但并非一成不变。相反，在各种专业知识开始涌入企业之时，它几乎立即开始发生变化。 制造业第一个受过大学教育的工程师是德国西门子公司于1867年雇佣的弗里德里克冯赫夫纳-阿尔滕耐克（Friedrich von Hefner Alteneck）。他用不到五年的时间建立起一个研究部门。其他专业化的部门也很快建立起来。到第一次世界大战时，制造企业的标准职能配置就已基本形成，包括研究与工程、制造、销售、财务与会计，以

15、及稍后一些出现的人力资源（或者管理）。 对企业以及整个世界经济产生更大影响的，是当时在管理的推动下所取得的另一个进展以的方式将管理用于体力劳动的组织。培训是战时生产生活必需品的产物，它推动着世界经济在过去60年间发生深刻的变化，因为它让低工资国家几乎在一夜之间成为高效率的竞争者，同时保持低工资不变。传统经济理论认为，这样的事情是永远不可能完成的。 亚当斯密提出，一个国家或地区要培养生产和销售某种产品所需的劳动力、工艺和管理技能，不管这种产品是棉织物还是小提琴，都需要几百年的时间。 然而，在第一次世界大战期间，大量没有掌握什么技能的农业人口必须在极短的时间内变为生产工人。为此，美国和英国的一些企

16、业开始把“科学管理”（它是由泰勒于18851910年构建并在他的科学管理一书中加以阐述的）用于对蓝领工人进行大规模的系统培训。他们对各种生产任务进行分析，然后把它们划分成一些单独的、不需要什么技能就可以完成的作业，以便工人迅速掌握。培训不断得到新的发展，在第二次世界大战期间的日本以及第二次世界大战结束20年后的韩国都得到了广泛的运用，成为这两个国家经济迅猛发展的重要基础。 20世纪二三十年代，管理在更多领域和制造业的更多方面得到了运用。例如，分权制使得一个企业能够同时具备规模大和规模小所带来的好处；会计从“簿记”发展为财务分析和控制；从1917年和1918年提出来的“甘特图”发展而来的计划编制

17、用于战时生产的安排；通过量化手段把经验和直觉转化为定义、信息和判断的分析逻辑学和统计学，也用于战时生产的安排；市场营销学因为管理概念在分销和销售中的应用而诞生。另外，早在20世纪20年代中期至30年代初，美国一些管理先驱，包括羽翼未丰的IBM公司的托马斯沃森（Thomas Watson）、西尔斯公司的罗伯特伍德、哈佛商学院的埃尔顿梅奥，等等，就已经开始质疑当时制造企业的组织形式。他们得出结论，流水线是一个短期的妥协，因为流水线虽然生产效率高，但是由于缺少灵活性，没有充分发挥人力资源的作用，甚至没有充分发挥工程技术的作用，因此在经济上并不划算。他们这些思考和随后开展的实验，最终导致“自动化”成为

18、制造过程的组织方式，导致团队合作、质量小组以及以信息为基础的组织成为人力资源的管理方式。所有这些管理创新都是把知识运用到工作中的结果，也就是用系统和信息代替臆测、体力和辛劳的结果。用泰勒的话讲，每一项创新都是用“做得更聪明”代替“做得更努力”。 这些变化的强大作用在第二次世界大战期间得以显现。自始至终，德国人在战略方面都出色得多。他们的供给线短得多，因此只需要比较少的后勤部队，就可以在战斗力上与对手抗衡。然而，最终取胜的是盟军取胜的原因就是管理。美国的人口只有所有其他交战国总人口的1/5，参军比例基本持平，但是美国所生产的军用物资比其他所有参战国之和还要多。美国还设法把这些物资运送到遥远的前线

19、，包括中国、 _、印度、非洲和西欧。因此，战争结束之后全世界都开始关注管理也就不足为怪。或者说，管理已经成为一种显著不同的工作，一种应该加以研究并且发展成一个学科的工作这在战后经济达到世界领先水平的每一个国家都已成为现实。 第二次世界大战结束后，我们开始不再认为管理只是企业管理。它关系到组织中知识和技能迥异的每一个人的努力。它必须运用到所有的社会机构中，例如医院、大学、教堂、艺术组织和社会服务机构等，这些机构的发展速度自第二次世界大战结束以来已经超过企业或者政府，这是因为，虽然非营利性机构的管理者必须管理志愿者和筹集资金（这是让他们区别于营利性机构管理者的两项任务），但是这两类机构的管理者的许

20、多责任都是相同的，其中包括制定正确的战略和目标、开发人员、衡量绩效以及对组织的服务进行营销。简而言之，管理已在世界范围内成为一种新的社会职能。 推动流程有序执行的关键因素 流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环，螺旋上升，否则再好的结果也会烂掉，再好的体系也会崩溃。 一、流程标准是流程执行的必要因素 好的流程定义了每一个职能和岗位在每一个流程中要做的事情和要达到的标准，归纳所有流程对于某一个岗位的要求和标准，就形成了这个岗位的具体职责。 标准是伴随着流程必不可少的模板，没有了标准，流程的可执行力将会很差。比如同一岗位的人对于特定的一个流程阶段的理解是不同的，如果没有标准，那

21、他们完成该流程阶段后会得不到的结果。 标准实际上就是工作和管理经验的积累，是一个公司的技术、管理、文化在人员流动情况下得以维持和发展的基础。 标准包括了几类：操作类（如操作说明书）、评估类（如供应商能力评估、项目可行性评估）、检查类（需求评审检查表）、记录类（如报告、表单）、计划类（如项目计划）、制度和规定类（如公司的规章制度）。 流程规定了做什么，而标准规定了怎么做，两者缺一不可。执行力从某种意义来说是执行流程的能力，没有流程和标准的执行力是不可靠的。 二、流程执行必须结合相关绩效指标 流程管理是按照业务流程标准，在职能管理体系授权下的一种横向的例行管理，处于业务流程上的各个岗位的责任人，无

22、论职位高低，都要行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质、高效。 目前的企业单位一般都以部门来划分行政职能，这样便于以部门进行管理，不过也形成了部门墙，给跨部门的流程执行造成了困难。 因此，要进行流程优化管理，必须先从流程执行开始，流程的执行力应当从组织、制度、绩效、奖惩、督促办法、工作方法等方面全盘考虑，尤其必须建立体系。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 三、流程执行三条原则 流程执行的三条原则如下： 流程已经规定的严格按照流程来执行； 发现流程不合理的先执行再提出修改建议； 流程没有规定的根据有利于公司和

23、产品形象、有利于流程目的的原则来处理。 在流程的执行过程中可能会发现流程有不合理不完善的地方，处理方法是：先按照流程执行，同时提出流程优化建议，得到批准并且正式发文后才能按照新的流程执行。 要注意的是，遇到不合理的流程和规定时，切勿擅自更改流程和标准，以免造成流程和标准可轻易修改的印象，使流程和标准失去权威性，以后的执行就可能会打折扣，并且不管何时正式发文，当次发现流程不合理的业务还是按照原流程执行。 流程不是万能的，可能会发生流程没有规定的情况，遇到这种例外情况，该流程的负责人可请示上级领导按照特例处理，再形成处理该特例情况的流程。 四、部门负责人在流程中的职责 在流程建设过程中，部门负责人

24、的职责包括：对公司中的某一流程负责，定义好流程，安排好岗位和职责，培训能够运行流程的员工，维护流程的正常运行，进行流程审计和监控，进一步优化流程，处理例外情况，把例外情况例行化。 流程运行起来后，部门负责人要对流程的运行情况进行审计和监控，审计是指在流程的关键点或者里程牌设置监控点，对时间、成本、质量、服务等要素进行长期记录和分析，以监控流程的运行情况，方便发现问题和解决问题，对流程的审计和监控情况要向高层汇报。对于审计和监控中发现的问题要及时进行优化，优化流程往往可以从审计点、模板、串行转并行、减少无效环节等方面进行。 流程的管理和有序执行是一项长期的持续性工作。这就需要建立不断进行管理和自我改进的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。 我国工程机械规模企业管理者面对的现实问题xx-09-09 22:54 | #2楼 目前，我国正处于由“工业大国”向“工业强国”转变的关键时期，工程机械企业近年来取得了突飞猛进的发展。