2021中层管理者培训方法

1、中层管理者培训方法 _说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层者。 中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。 在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国 _的调查和统计结果显示，全美平均有68.2的中层管理者在教育方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国

2、企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。 在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？ 国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师、360度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理者的有效方法。 一、工作轮换：使用是最好的培养方式 在21世纪经济报道所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的

3、复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。 定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。 据了解，目前在一些大型的高科技企

4、业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。 华为为了在资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。 爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度

5、。 爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。 二、 导师制度：传帮带 导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。 通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气

6、在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为 _的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。 在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。 英美烟草的见习经理（Management Trainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的

7、 “见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则研发部门。 公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。 另外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会

8、，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。 三、参与决策：蕴育企业未来 xx年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了

9、留下，在朗讯取得了很好的发展。 这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好的方法。 不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细

10、研究政策问题，为自己的决策承担责任。 特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。 四、360度反馈评价：不断改进的驱动器 每个人在认知上，都存在四个部份，第一部份是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部份是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部份是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是区，自己不知道别人也不知道，（见下图）同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。国外据此得出360度反馈评价技术

11、。 不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半而功倍的效果。 联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被

12、评价者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。 使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。 有一家公司老总想培养、提高中层管理者的水平。他自己和其它几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。因为这位经理认为这是老板和其它同事对自己的偏见。后来通过运用360度评价工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评价意见，提供了相对客观的而且比较具体的反馈数据，后来这位经理比较认真地接受这些反馈，认为这样的手段有助于他对真实自我的认识和洞察。同

13、时，他还认识到，这样的反馈帮助他更加清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评价也反映了一种期望），认清这种期望与自我评价的差距，并将之转化为发展和提高的动力。 在将360度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应的中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评价。 另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评价之后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 当

14、然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。在这方面，宏景集团的做法值得提倡，宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习，并且在学习的总体时间安排上有一个六分之六原则：六分之一的时间学习专业理论，六分之二的时间请专家授课，六分之三的时间学习业务流程。 总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，

15、才能在企业竞争中取得优势。 基于胜任力的中层管理人员培训方案xx-09-08 22:45 | #2楼 培训是人力资源管理的一项重要内容，它是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的目标就在于使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力，提高个人和组织的业绩，推动个人和组织的不断进步，实现个人与组织的双重发展。 基于胜任素质模型的中层管理人员培训体系是以岗位所需要具备的关键胜任素质模型为依据，使培训体系更具客观性、科学性和针对性。胜任素质模型是在企业的经营环境和优秀中层管理人员与相关的关键胜任素质的基础上建立的，这样使培训与企业的经营目标和战略实现了紧

16、密结合。 基于胜任素质模型的中层管理人员培训体系更加注重深层次内隐特征的培训和开发，弥补了传统培训只重视知识和技能方面的培训，而在动机、个性、态度等内隐特征出现的空白。而动机、个性、态度、价值观等这些内隐特征往往是更难以改变，而恰恰正是这些特征决定了中层管理人员外显的工作行为和表现出的绩效水平。 基于胜任素质模型的培训体系可以使培训成果及时转化为员工工作行为的改善，在较短的时间内实现中层管理人员绩效的提高。 基于胜任素质模型的培训有别于传统培训的课堂指导式的模式，更多采用“情境教学法”。提倡在员工的工作情景中学习。这样使员工不仅实现了知识的更新、技能的开拓、改进态度和动机，而更重要的是中层管理

17、人员的工作行为和表现得到了改善，更好的胜任目前或者未来新岗位的工作需要，真正提高了企业的培训收益。 所谓胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等，主要包括如下几个方面:知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用，或一个人所拥有的特定领域的信息，发现信息的能力，是否能用知识指导自己的行为。技能，是指将事情做好的能力，即掌握和运用专门技术的能力或完成特定生理或心理任务的能力。社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象，即个体对于社会规范的认知与理解。自我概念，是指一个人的态度

18、、价值观或自我形象、对自己身份的认识或知觉。人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机/需要，是指一个人一贯思考或想要的东西，决定一个人外显行为的自然而稳定的思想，动机引起、指导和选择行为朝向一定行动或目标。 由于大部分中层管理人员都是从基层提拔至目前的管理岗位，他们在作为基层员工时都受到过比较完善的业务和技术培训，而且多数是由于技术上的专长脱颖而出被提拔到管理岗位的。但随着职业生涯的发展，并没有得到与其新的管理岗位相配套的系统培训。 解决问题的关键点在于:构建起中层管理人员胜任力的通用素质模型；将中层管理人员的通用胜任力模型，应用于培训需求分析、培训计划设计；培训实施及实施保障四

19、个环节。并完善对培训效果和加强培训实施保障。在对待中层管理人员采用不同的培训方式和方法，加大对培训方面的资金投入。 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力知识要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工 _或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职培训，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。 胜任力指标信息收集：了解组织架构、公司文化和价值观、公司的发展战略和目标，了解被评价人员所在部门的业务模式和流程，了解人力资源管

20、理工作的目标和规划。以上信息收集方式包括阅读公司相关文件、内部刊物、浏览网站、观看公司重大活动影像资料，参观工厂以及和公司高、中层管理人员以及部门业务骨干的访谈。建立素质模型按照胜任素质模型的结构，对提取出的胜任素质进行命名，然后对这一素质进行定义。 中层管理人员的8项素质： 统筹规划：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。 执行推动：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。 监督控制：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督

21、执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。 团队建设：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。 组织协调：根据工作目标需要，积极与相关方进行沟通，协调彼此的关系和利益，及时化解矛盾冲突，以保证工作的顺利进展。 组织认同：深入认同并支持公司的工作方式与价值观，在行动上表现出价值取向的一致性，追求自身与公司的共同发展。 大局观念：跳出本位，全面、系统地考虑决策与行动对组织整体及其他部门的影响，始终以大局为重，追求组织整体利益的最大化。 廉洁奉公：品行端正、廉洁自律，在思想和行为上严格要求自己，自觉践行社会对管理干部公认的行为标准，维护公司管理干部的良好形象。 培训体系建立的指导思想 先管理；后专业。先解决系统的普便问题，再解决个性化的针对问题。在管理课程方面，首先进行“地基式”的通用管理能力课程，在课程设置先解决思想意识问题和角色认识问题，再充实中层