项目实施管理规定

1、智能交通项目实施管理规定1. 目的和适用范围1.1 目的：在公司智能交通电子产品和系统集成工程实施中，为了能使工程项目实施更规范化，不断提高项目质量和项目按时完成率，使得工程项目实施满足客户的要求，增进客户满意程度，特制定此规定。1.2 适用范围：本规定适用于公司智能交通电子产品和智能交通系统集成工程项目实施全过程。2. 引用标准3. 术语4. 职责 角色/组织职责上海区域事业部浙江区域事业部广州分公司n 负责本部门工程项目实施及管理、工程结算、竣工验收工作等解决方案部n 负责自主产品制造及领用，外购设备、材料请购，外购设备、材料领用审核智能交通部n 负责本部门工程项目实施及管理、工程结算、竣

2、工验收工作等；n 组织制订、修订本管理办法并梳理、汇总、完善相关制度；n 推进各事业部工程质量管理工作、对安全管理工作进行监管开发部n 提供工程项目实施过程中的技术支持系统集成部n 负责项目中的上位系统方案的设计、审核、硬件和软件部署、对工程项目实施过程中出现的上位技术问题进行支持、解决项目经理n 负责完成项目详细设计、现场实施等一系列工作，确保项目按质、按量、按期完成过程管理人员n 负责对工程项目实施全过程进行协助、监督、审核技术支持人员n 协助项目经理完成项目实施、项目详细设计、技术问题解决等一系列工作。对详细设计进行审核；n 负责对工程项目实施过程中技术问题进行支持、协助解决安全质检人员

3、n 负责工程项目实施过程中质量、安全的监督检查5. 控制程序5.1 项目设计阶段5.1.1. 项目信息1. 工程项目正式启动的依据为项目启动单，营销部（或各事业部营销人员）负责将项目启动单、合同文本、招（投）标文件、标前会会议纪要和方案评审记录等资料提交过程管理人员，过程管理人员负责备份并将相关项目相关信息转发技术支持人员、部门负责人；2. 部门负责人收到项目启动单后内部确定项目经理。l 输入文本：项目启动单、合同文本、招（投）标文件、标前会会议纪要、方案评审记录5.1.2. 详细设计1. 项目经理负责组织过程管理人员、技术支持人员、上位部署人员等对项目工期要求、施工界面、合同商务条款进行初步

4、分析汇总，填写合同统计分析表提交部门负责人,由部门负责人审核确认最终完成合同统计分析表；2. 技术支持人员对解方部的项目技术方案、项目预算表进行收集作为详细设计依据。3. 项目经理根据项目信息，与用户现场沟通项目工期、实施内容等需求，安排完成现场详细勘察，勘查后信息或勘查草图等原始文件交过程管理组存档；具体工作规范详见现场勘察设计规范；4. 由项目经理负责，技术支持人员和系统集成部相关人员协助，根据项目信息，完成项目详细设计。5. 过程管理人员负责项目详细设计相关资料的存档；6. 项目经理根据项目需求，负责组织过程管理人员、技术支持人员进行内部协调，就项目进度计划、实施内容、存在问题等进行内部

5、沟通确认；7. 部门内部无法解决的问题，由项目经理组织开发、采购、营销、解方和系统集成部等相关部门召开公司项目协调会，就项目的合同偏差、项目工期、供货节点、技术难点、开发内容等进行讨论，对于项目实施过程中暂时无法明确或解决的问题，认真评估对项目的推进造成的影响，落实问题的解决方案，明确各部门的工作任务和完成时间节点；项目经理根据会议决策编制项目协调会议记录，抄送各项目部门严格执行。8. 项目经理根据项目协调会结果，完成项目计划(含项目进度计划跟踪表)，由部门负责人审核，并填写评审记录表评审与批准；详见项目计划模板9. 项目经理完成施工组织方案，方案中需写明现场施工的工艺，安全管理措施和施工后现

6、场清理及恢复方案等内容；10. 项目经理根据实际勘察情况完成土建工程量预算，填写土建工程量预算表、项目分包外协审签表，由部门负责人审核、确认；过程管理人员负责存档保留；详见项目分包外协管理11. 项目经理根据实际勘察情况对实施的外场设备的机箱位置、杆件位置进行准确的定位；对开挖基础的规格、杆件的臂长、摄像机的镜头进行最终确定，并填写现场设备信息统计表，由技术支持人员审核确认；12. 项目经理根据实际勘察情况完成杆件、线缆等工程材料预算，填写施工线缆材料统计表、杆件支架预埋件统计表，由技术支持人员审核确认；13. 项目经理根据项目详细设计，确定项目设备清单，由技术支持人员审核确认；14. 项目经

7、理根据实际勘察情况完成施工设计图表设计，由技术支持人员审核确认，具体要求如下； 路口施工图：包含设备平面布置图、管道线缆敷设图、设备接线图等；施工界面可在施工图中体现，需包含供电、通讯、数据接口、工程分包界面、管道借用情况等；15. 系统集成部协助项目经理根据详细设计和用户招标要求，进一步详细和优化，明确系统实施的难度和疑点，确定二次开发内容，完成系统设计图表，具体要求如下： 系统结构图：系统结构图必须分子系统设计，包括所有合同清单的硬件设备，标明连接路由、连接方式，子系统之间的关联，简单标注硬件的功能与作用； 系统设备清单：对系统设备进行分类，参照合同设备清单，标明各类设备的关键配置；软件清

8、单也应含在清单内，根据系统的功能需求，明确软件要求，确认软件来源； 系统实施表：就系统服务器、数据库、应用软件等进行规划； 中心施工设计图：由系统集成部协助项目经理进行设计、绘制，包括：中心设备平面布置图、电缆敷设图、设备接线图或设备接线图表等。16. 项目组提出非标设计具体功能需求，技术支持人员负责完成相关非标图纸设计、绘制，包括杆件、安装支架等；17. 项目实施阶段如需对项目实施内容、项目实施方案等进行变更时，要求如下： 相关部门以项目联络单方式提出变更需求给项目经理，项目经理根据变更的内容和变更后的可能产生的影响给出详细的意见，由项目经理发起变更； 由项目经理填写正式书面的项目变更申请表

9、； 与客户相关的变更，如果牵涉到合同商务问题，项目经理需要求营销人员确认，由营销人员与客户沟通合同变更事宜； 涉及项目设计方案相关的变更，项目经理需要求技术支持人员确认； 项目材料相关的变更，项目经理提交详细设计修改通知单，由技术支持人员审核确认； 项目变更金额预算调整幅度在合同额的10%以上（含10%），并金额在30万元以上，须公司营销主管领导审批；如合同增补金额小于其对应的成本预算，须由公司总经理审批。 实施变更时，须注意确保与变更相关的所有配置项都做了相应的变更，所有的变更记录必须全部保留。l 输入文本：项目技术方案、项目预算表、项目联络单l 输出文本：合同统计分析表、项目评审记录、项目

10、详细设计、项目协调会议记录、项目计划、项目进度计划跟踪表、施工组织方案、土建工程量预算表、项目分包外协审签表、现场设备信息统计表、施工线缆材料统计表、杆件支架预埋件统计表、项目设备清单、施工设计图表、系统设计图表、非标图纸、项目变更申请审批表、详细设计修改通知单5.2 项目实施阶段5.2.1. 项目启动1. 项目开工时，项目经理应向用户提交项目开工报告、项目计划、施工组织方案等，并与甲方、施工方协调，一起向相关单位申请办理工程土建报批手续；2. 项目经理根据土建工程量预算表、项目分包外协审签表编制施工分包合同、宝康公司外协施工安全管理协议、廉洁协议，提交过程管理人员执行。l 输出文本：项目开工

11、报告、施工分包合同、宝康公司外协施工安全管理协议、廉洁协议5.2.2. 项目采购1. 技术支持人员根据审定的杆件支架预埋件统计表、施工线缆材料统计表，编制物料请购单，经部门负责人或其授权人、解决方案部审核确认后提交采购中心执行； 2. 技术支持人员根据审定的项目设备清单，编制外购设备物料请购单, 经部门负责人或其授权人、解决方案部审核确认后提交采购中心执行； 3. 技术支持人员根据审定的现场设备信息统计表、设备清单，编制自主设备项目制造联络单，并统一编号，经部门负责人（或其授权人）、解决方案部审核确认后，提交智能交通产品研究所制造分部执行； 4. 技术支持人员根据物料采购到货情况，编制物料领用

12、出库单，经解决方案部审核后，从公司仓库清点并领出外购设备和工程材料，同时收集设备、材料相关检测报告；5. 技术支持人员将出库的自主设备、外购设备和工程材料交智能交通产品研究所联系物流公司发货，现场项目经理根据项目发货通知单、发货清单，现场接收到货物料。 根据发货清单项目经理应立刻组织清点验物品数量和外观完好程度，确认无误后在送货单上签字确认；如数量、外观等存在问题，应当场向产品研究所反馈，及时处理，并在送货单上注明。 根据发货清单项目经理应在二周内组织开箱点验物品的完好程度，确认无误后再反馈智能交通产品研究所；如存在缺少或内损等问题，应向其反馈，及时处理。如超期项目经理无反馈则默认为无疑议，以

13、后再提出疑议由项目经理自行承担相关责任； 6. 项目物料到达实施现场后，项目经理应组织编制项目实物移交确认单，与用户办理实物移交；如遇特殊情况，可与甲方签署项目实物到货确认单；7. 现场零星采购需报部门领导批准后方可实施，且需办理相关预算、采购手续后才可报销费用；8. 在采购阶段，如需对外购设备选型、配置、数量等方面进行变更调整，需按照项目变更流程执行。l 输入文本：项目发货通知单、发货清单l 输出文本：物料请购单、项目制造联络单、物料领用出库单、项目实物移交确认单、项目实物到货确认单5.2.3. 施工指导监理1. 施工开始前，项目经理必须按照规范要求组织施工人员进行施工安全、施工内容、施工技

14、术等方面交底，并填写工程施工交底确认单，交过程管理人员存档；2. 项目经理或项目经理指定的项目组成员必须对分包工程进行全程指导、监督、检查，并填写相应表格，完成相应记录，具体工作规范参见土建工程安全施工规范；3. 在施工阶段，施工人员必须拍摄基础坑开挖照片、线圈切割路面照片、立杆基础照片、机箱基础照片、各个井内线缆照片等现场施工照片并交项目经理审核存档；4. 施工人员在路口施工设计图基础上，根据路口实际管线，生成路口管线图，交项目经理编制竣工资料；5. 项目经理或项目经理指定的项目组成员在每个路口施工时都必须进行质量检查，填写土建分包工程质量检查表，要求以具体数据体现检查结果，尽量避免“合格”

15、、“不合格”之类的文字出现；施工完成后土建分包工程质量检查表经双方人员签字（盖章）后提交过程管理组存档。6. 项目经理必须严格控制施工质量，避免因施工质量问题造成项目返工，影响项目工期；7. 安全质检人员须对各实施项目进行抽检，如检验发现不合格项，须开出项目返工单，要求施工人员、项目实施组及时返工。l 输出文本：工程施工交底确认单、现场施工照片、路口管线图、土建工程分包质量检查表、项目返工单5.2.4. 前端设备安装调试1. 项目经理根据施工设计内容，按规范要求，组织人员完成设备安装调试工作，并提交相应过程资料；具体工作规范参见设备安装接线调试规范；2. 前端设备安装调试前，项目组必须编制现场

16、设备配置表，现场设备分闯红灯电子警察、超速电子警察、卡口电子警察、信号机、电视监控、流量检测仪等，由项目经理审核确认后实施；3. 施工人员按照施工设计图表进行安装调试，对实际产生的偏差在图表上进行修正，由项目经理审核并签字确认，生成竣工图表； 路口设备安装确认表：在设备安装完成后由项目组、施工人员双方清点设备，并签字确认； 路口竣工图：在路口施工设计图基础上，根据路口实际变更情况进行修改确认，最终生成竣工图。4. 在安装调试阶段，项目经理可拍摄立杆照片、机箱照片、杆件设备照片、机箱内设备布置照片、机箱内接线照片等现场施工照片并交项目经理审核存档； 5. 项目组在现场进行调试时，必须就每一个路口

17、的调试时间、人员、效果、存在问题等内容填写路口设备调试日志；6. 安全质检人员须对各实施项目进行巡检，如检验发现不合格项，须开出项目返工单，要求施工人员、项目实施组及时返工。l 输出文本：现场设备配置表、路口设备安装确认表、路口竣工图、现场施工照片、路口设备调试日志、项目返工单5.2.5. 系统调试上位系统部署按照系统集成部技术支持过程进行调试。1. 项目经理根据项目实施进度需求及项目详细设计，协调系统集成部组织现场实施人员，完成中心设备安装调试开通，并提交相应过程资料； 中心设备硬件/软件配置表：中心设备安装调试前，实施人员必须对服务器、终端设备、通讯设备、显示设备等中心设备编制硬件软件配置

18、表，由项目经理审核确认后执行；2. 系统集成部在系统进行调试时，必须就每一个子系统的调试时间、人员、技术指标、存在问题等内容填写系统调试日志；l 输出文本：中心设备硬件/软件配置表、系统调试日志5.2.6. 项目自检1. 项目设备安装调试完毕后，在提交甲方验收前，先对设备的功能、性能、技术指标等进行内部验收； 设备功能指标测试记录表：按照合同要求进行检测； 软件功能性能测试记录表：按照合同要求进行检测； 第三方检测报告：如合同中要求第三方检测，项目经理必须协调甲方安排检测，并由检测方出具检测报告； 设备抓拍图片备份：按照运维服务部要求对现场设备抓拍图片进行备份。 参数配置文件备份：按照运维服务

19、部要求对现场设备参数配置文件进行备份。 工程自检汇总表：设备安装调试完成后，为了确保项目实施结果达到设计的预期，并满足合同要求，顺利通过用户验收，项目经理应对现场各车道白天、夜间图片效果、捕获率、牌照识别率、牌照识别率准确率、速度标定等组织内部测试，填写相应表格；内部测试合格后将相关记录、资料等发回部门，由技术支持人员审核确认； 对于上位系统，系统集成部需组织对上位软件功能指标进行自检，并将自检材料提交项目经理。 2. 内部验收通过后，项目经理方可向甲方提交项目验收申请；3. 项目自检期间须对项目实施过程中所有与项目工期、设备、材料等相关的项目实施备忘录整理归档。4. 项目验收资料提交甲方前必

20、须先由过程管理人员审核，审核通过方可提交；资料按照规范要求整理装订，如甲方有特殊装订要求，以甲方要求为准；验收资料装订要求如下： 项目验收资料第一册：资料1式3份，甲方、公司各1份，监理1份； 项目验收资料第二册：资料1式3份，甲方、公司各1份，监理1份，主要为项目竣工图纸； 项目验收资料第三册：资料1式2份，甲方、监理各1份，主要为公司设备使用说明书、操作手册、培训资料等； 项目验收资料第四册：交甲方或监理，包含所有外购设备配套技术资料(包括：设备和主要器材的出厂合格证、说明书；设备使用手册；设备维修手册；系统操作手册；系统维护手册；关键自制件、外协件等设备的测试报告；备件产地清单等)，以及

21、甲方要求提供的其它资料。项目经理需编制清单，由用户签字确认后留档保存； 如甲方需要，可增加相应验收资料份数。5. 开发部非标开发任务在安装调试过程中进行验证，测试通过后由项目经理签署非标设计开发任务验收表。l 输入文本：第三方检测报告、非标设计开发任务验收表l 输出文本：设备功能指标测试记录表、软件功能性能测试记录表、设备抓拍图片备份、参数配置文件备份、工程自检汇总表、项目实施备忘录、项目验收资料5.2.7. 项目试运行1. 如合同中存在设备试运行期，项目经理必须在项目内部验收通过后，以书面形式向甲方提交项目试运行申请报告，提请项目试运行，试运行期满后再申请项目验收；2. 试运行期间，项目经理

22、关注系统试运行情况，在试运行期满后向甲方提交项目试运行结论报告。l 输出文本：项目试运行申请报告、项目试运行结论报告5.2.8. 项目验收1. 项目实施完成后，项目经理必须对所有分包工程进行决算、验收，签署工程分包项目验收报告、工程分包验收决算书；分包工程最终验收以客户验收结果为准；2. 项目内部验收通过或试运行通过后，项目经理联系该项目的营销负责人一起协调该项目的验收工作，向甲方递交项目验收申请报告，申请项目验收，验收方式按照合同及其附件的要求实施；3. 项目验收通过，签署项目竣工验收表；4. 截止项目验收，项目仍存在遗留问题，双方签署项目遗留问题汇总表。l 输出文本：工程分包项目验收报告、

23、工程分包验收决算书、项目验收申请报告、项目竣工验收表、项目遗留问题汇总表5.2.9. 项目培训1. 项目内部验收通过后，项目经理应组织人员按照合同或公司产品的要求进行用户培训，培训也可以在项目用户验收后；培训过程中，项目经理应要求培训实施人员填写项目培训签到表，并由用户填写项目培训评价表，对培训结果进行确认。l 输出文本：项目培训签到表、项目培训评价表5.2.10. 项目沟通汇报1. 项目经理必须在每周一将所负责项目的项目组工作周报发至部门邮箱，如有特殊情况，必须电话向过程管理人员沟通；项目验收交接完毕可停止上交周报，其余项目组必须按时提交周报；2. 项目经理根据项目进展情况，每月更新项目进度

24、计划跟踪表，每月初提交过程管理人员备案；如项目计划已经拖期，项目经理应及时调整项目计划并在过程管理人员处备案；3. 过程管理人员负责跟踪分析项目进度计划执行情况，对于即将到期或已经拖期的项目计划，应及时提醒项目经理予以重视并及时调整；4. 项目实施过程中如出现问题，应及时向部门领导汇报，遇重要事宜必须提交项目专项报告；5. 项目实施过程中遇到未在项目协调会上明确的技术问题，项目经理需编制项目技术联络单提交技术支持人员，统一编号后提交相关部门协调解决；6. 项目经理须定期向用户提交项目周报以及各类专项报告，以便用户了解项目进展情况；7. 项目实施过程中无论何种原因涉及合同要素的变更(包括项目延期

25、)，应及时与营销部项目对口负责人沟通，共同努力与客户协商，在与客户取得共识后签署项目实施备忘录。l 输出文本： 项目组工作周报、项目进度计划跟踪表、项目专项报告、项目技术联络单、项目实施备忘录5.3 项目收尾阶段5.3.1. 项目总结1. 项目经理应在项目验收后，应对项目实施中存在的经验教训、成功案例等进行汇总，完成项目总结；l 输出文本：项目总结（上位由部署部门总结）5.3.2. 内部交接1. 过程管理人员根据项目实施规范，在项目验收后，项目经理提交项目验收资料第一册、项目验收资料第二册；l 输出文本： 项目验收资料第一册、项目验收资料第二册5.3.3. 财务交接1. 过程管理人员负责在项目

26、验收后，就项目竣工验收表复印件交财务部备案。l 输出文本：项目竣工验收表复印件5.3.4. 档案室交接1. 过程管理人员负责在项目验收后，就项目竣工验收表原件交综合部档案室备案。2. 输出文本：项目竣工验收表原印件5.3.5. 运维交接1. 过程管理人员协助项目经理根据工程项目验收内部交接控制程序，编制项目交接清单，与运维服务部（或各事业部运维服务人员）完成资料交接；2. 项目验收后如无特殊情况，项目组需在项目验收后二周内提交项目交接清单，运维服务部（或各事业部运维服务人员）根据工程项目验收内部交接控制程序约定时间完成交接确认。3. 运维服务部（或各事业部运维服务人员）根据现场设备运行情况统计

27、表对现场设备进行检查； 4. 运维服务部（或各事业部运维服务人员）对项目资料及现场设备检查完毕后，提交新验收项目运维接收确认会签单，并附项目存在问题汇总；如项目交接存在问题，项目经理必须在问题整改完成并得到运维服务部（或各事业部运维服务人员）确认后，项目正式交接完成；l 输入文本：新验收项目运维接收确认会签单l 输出文本：项目交接清单、设备运行情况统计表6. 相关文件6.1 CBK00F001工程项目预算管理控制程序6.2 CBK00F009项目启动6.3 CBK00F010项目变更管理6.4 CBK00J003项目分包外协管理 6.5 CBK00J006宝康电子物流管理制度6.6 CBK00

28、J007宝康电子采购管理制度6.7 CBKL0F003工程项目验收内部交接控制程序6.8 ZBKNOF001现场勘察设计规范6.9 ZBKNOF002土建工程安全施工规范6.10 ZBKNOF003设备安装接线调试规范7. 报告和记录表式7.1 JBK00F01001项目变更申请审批表(见项目变更管理)7.2 JBK00J00702物料请购单（见采购管理制度）7.3 JBK00J00604物料领用出库单（见物流管理制度）7.4 JBK00J00301项目外协审批表（见项目分包外协管理）7.5 JBK00J00303项目分包验收报告（见项目分包外协管理）7.6 JBK00F00501项目制造联络

29、单7.7 JBK00F00502项目联络单7.8 JBK00F00503项目实施备忘录7.9 JBK00F00504项目培训签到表7.10 JBK00F00505项目培训评价表7.11 JBK00F00506详细设计修改通知单7.12 JBK00F00507工程施工交底确认单7.13 JBK00F00508项目返工单7.14 JBK00F00509项目协调会议记录7.15 JBK00F00510合同统计分析表7.16 JBK00F00511项目设备清单8. 文件修改变更记录项目联络单单号：年份- YX/JF/JT/CG/YW/GF -流水号 发出部门接收部门项目名称项目编号项目类型售前项目 WAR项目 合同项目 售后项目项