《生产管理培训》PPT课件.ppt

1、2020/12/18,a,1,生产管理培训课程 许志丰,2020/12/18,2,a,一、生产管理的定义,什么是生产管理 为使生产达到低成本、高效率、高品质，在与生产直接相关的第一线，将人、机、料、法、环、测等进行合理配置和优化组合，实现生产过程有效转换的一种综合性管理。,2020/12/18,3,a,管理核心：质量、安全、成本、交期 管理的途径：现场管理5M1E 管理方法：目标管理 坚持的原则：持续改进,P,D,C,A,2020/12/18,4,a,什么是质 量,2020/12/18,5,a,美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性

2、。即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。,（一）朱兰的定义,2020/12/18,6,a,（二）美国质量专家的质量定义,1、克劳斯比：产品符合规定要求的程度 2、德鲁克 ：质量就是满足需要 3、菲根堡姆 ：产品或服务质量是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体,2020/12/18,7,a,（三）ISO9000：2005的定义,一组固有特性满足要求的程度,2020/12/18,8,a,（四）用户对质量的定义,服务业,制造业,餐厅风格与饮食器具设置 医疗手术设施现代化程度 银行报表中出现的谬误次数 对保修承诺的响应程度 饭店

3、侍者待客的礼貌及态度 售货员对顾客抱怨的同情程度,产品外观 产品安装和使用的难易程度 对使用程序说明的精确程度 纠正谬误的难易程度 广告的真实性 推销员对产品性能的 熟悉程度 商标名称的知名度,质量方面,硬件设施,产品(服务) 支持系统,心理印象,2020/12/18,9,a,影响质量的因素,设计质量（工艺设计、试验配方） 制造质量（执行工艺：统计工序次品，分析原因）,2020/12/18,10,a,质量像牙膏，需要挤,产量是直观的数字，质量是心中的期待 产量是近期目标，质量可以是远期目标 产量代表今天，质量代表明天 产量代表我们的能力有多大，质量代表我们的水平有多高 产量是用手做出来的，质量

4、是用心做出来的,2020/12/18,11,a,现场管理的金科玉律,（1）当问题（异常）发生时，要先到现场 （2）检查现物 （3）当场采取临时处置措施 （4）发掘真正原因并排除 （5）标准化以防止再发生,2020/12/18,12,a,定置管理的6S活动,整理,要与不要物品的区分，目的：强化空间管理,整顿,对常用与不常用物品进行定置管理、定量摆放、取 用方便、目视管理；目的：强化时间管理,清扫,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东 西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生,清洁,任何时候和任何地点都能做到整理、整顿、清扫； 目的：通过制度化来维持成果,素养,依规定行事，养成良好的工

5、作习惯； 目的： “提升人的品质”,安全,确保人身、设备、设施安全，严守企业机密； 目的： 保护员工不受与工作相关事故的伤害,2020/12/18,13,a,下班五不走,不清扫好周围环境不走，不保养好机器设备不走， 不整理好工具箱不走，不堆放好已加工产品不走， 不填好原始记录不走。,2020/12/18,14,a,安全管理,管生产，就必须管安全 安全第一，预防为主 三不放过原则 安全培训、演练、检查,2020/12/18,15,a,成 本 管 理,2020/12/18,16,a,制造成本的构成,原材料及辅助材料（构成产品的所有材料：钢背、粉剂、包装盒、缩膜、纸箱、标签、打包带、封口胶带等） 直

6、接人工（工人工资） 制造费用：间接人工、维修费用、水电费用、设备折旧、劳保用品等,2020/12/18,17,a,分析成本构成，看看哪些方面可以降低,2020/12/18,18,a,生产现场七大浪费,生产过剩 库存 搬运 等待 制造不良 加工本身 动作,2020/12/18,19,a,（一）生产过剩浪费,配料过多,生产过多,库存浪费,搬运浪费,机器设备提前、过度磨 损，产品品质不能保证,生产成本增加，不 利于利润最大化,半成品积压增加安全事 故发生的可能性,2020/12/18,20,a,生产过剩浪费改善着眼点,（1）工序与工序之间的生产过剩 （2）车间与车间之间的生产过剩 （3）库存过剩,2

7、020/12/18,21,a,（二）库存浪费,材料库存：运输周期长、大量采购或运输成本低等原因 半成品库存：生产过剩、工序间或车间能力不匹配、计划变更、工位布局不合理等 成品库存：生产过剩、发货延迟等 造成危害：占用场地、搬运浪费、劳务费增加等,2020/12/18,22,a,（三）搬运浪费,是指在生产过程中出现不必要的堆积、放置、移动或整理。 造成以下危害：移动物品所需人员、时间、空间、工具等的浪费，还可能造成搬运过程中物品的丢失、损坏。,2020/12/18,23,a,改善搬运浪费着眼点,（1）减少操作环节 （2）重视放置方法（产品放板架上） （3）减少不合理搬运（搬运过程充分考虑空间及经

8、济性） （4）安全轻松搬运（保持通道平整、畅通） （5）重视搬运的连接点（消除多次搬运现象，减少转运物资的距离，争取一次性搬运到位）,2020/12/18,24,a,（四）等待的浪费,就是人或设备没有作业而等待，造成的原因有以下几种：,人,机,料,法,（1）作业量不均衡（快工序等慢工序）； （2）技能不熟练（快人等慢人）。,（1）设备故障（设备维修或更换零部件等待）； （2）设备产能差异（比如新机等旧机）； （3）设备或工具共用。,（1）缺件/补件； （2）零部件不合格； （3）配送错误。,（1）换产； （2）工艺流程不合理； （3）现场布局不合理。,2020/12/18,25,a,（五）制造

9、不良品浪费,作业人员流动较大,人,新员工多,人员疲劳,员工作业马虎,没按照工艺规程操作,缺乏培训,过度依靠人来发现问题,2020/12/18,26,a,（五）制造不良品浪费（续）,机,设备保养不及时导致故障,员工作业工具不是专用工具,量具刻度不清或不准,设备老化,2020/12/18,27,a,（五）制造不良品浪费（续）,工艺标准含糊不清,法,质量要求不合理,处理问题不及时,工艺文件缺失,加工图纸乱放,加工工序颠倒,2020/12/18,28,a,避免制造不良品浪费的方法,检查工艺要求，正确了解客户要求 对设备正常保养，设备问题及时处理不拖延 员工作业使用的量具精度要高，刻度要准 检查工装夹具

10、，保证正常 加强新员工培训，尤其是质量要求、工艺标准等 发现不良品必须立即处置 “三不”原则：不制造、不接收、不流转不良品,2020/12/18,29,a,（六）加工浪费,指将不必要的作业当成必要，包含两层含义（1）不必要的加工；（2）过度精细的加工，主要原因在以下几个方面： a.人员操作：不熟练，技能达不到要求；对加工工艺标准不了解（不需要加工的也加工了） b.工艺标准：不准确，过精、过细、过深的加工 c.设备：缺少能够满足工艺标准要求的工作平台或工装，增加人数或时间；设备老化，加工速度慢、时间长；设备无效行程长 d.材料：材料加工余量过大，需多次磨削，多次调磨床,2020/12/18,30

11、,a,（七）动作浪费,人,2020/12/18,31,a,（七）动作浪费（续）,2020/12/18,32,a,（七）动作浪费（续）,2020/12/18,33,a,（七）动作浪费（续）,2020/12/18,34,a,（七）动作浪费（续）,2020/12/18,35,a,改善动作浪费的着眼点,1、改善工艺布局,2020/12/18,36,a,改善动作浪费的着眼点,2、现场配置原则 2.1 将材料或工具定置存放（靠近使用区域，缩短动作距离）； 2.2 将材料或工具放在操作工周边尽可能靠前的位置,2020/12/18,37,a,改善动作浪费的着眼点（续）,2.3 移动物品时，尽量水平移动，避免上

12、下移动,2020/12/18,38,a,改善动作浪费的着眼点（续）,3、物料架设计原则,2020/12/18,39,a,改善动作浪费的着眼点（续）,4、物料架设计原则,2020/12/18,40,a,改善动作浪费的着眼点（续）,5、工装夹具、工具就近摆放，能够快速取用,2020/12/18,41,a,改善动作浪费的着眼点（续）,6、关于使用身体部位的原则,2020/12/18,42,a,交 期 管 理,2020/12/18,43,a,订单评审,1、目的 （1）评估异常； （2）确保订单有效完成 2、适用范围 （1）所有客户订单 （2）订单变更、插单,2020/12/18,44,a,订单评审失位

13、或失效的后果,生产/采购错误,生产计划延误,订单延误,生产混乱,2020/12/18,45,a,评审失效的表现,评审走过场 订单安排随意（1）生产无统筹，随意插单、插单多；（2）订单变更随意（客户原因或内部原因）,2020/12/18,46,a,订单分类,常规订单:已经生产过的，客户重复下单的订单由营销部与生产部简单协商确定交期 非常规订单:未生产过，或客户有特殊要求的订单新订单、紧急订单、订单变更,2020/12/18,47,a,订单变更的种类,（1）客户变更 （2）业务员下错订单 （3）生产、品质、机器等方面的异常影响生产进度 ,2020/12/18,48,a,产能分析,（1）单位有效上班

14、时间（扣除准备、休息、停机维修时间） （2）单位有效产量（生产的合格品数量） （3）一定时间内的有效总产量=（1）*（2） （4）生产单件/套产品的效率=（2）/（1）,2020/12/18,49,a,目标管理生产计划,2020/12/18,50,a,生产周期,采购周期,生产周期,生产时间,中转时间,装配时间,2020/12/18,51,a,PDCA循环管理,1、四个阶段 2、八个步骤,2020/12/18,52,a,PDCA四个阶段,【P（计划）】：找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。 【D（执行）】：按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。 【C

15、（检查）】对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。 【A（纠正）】把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。,2020/12/18,53,a,PDCA八个步骤,第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。 第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。请注意：要逐个问题、逐个因素详加分析。切忌主观、笼统、粗枝大叶。 第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。请注意：,2020/12/18,5

16、4,a,PDCA八个步骤（续）,影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识工作能力等多方面的因素。 在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。 切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜

17、捡芝麻”。 切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。,2020/12/18,55,a,PDCA八个步骤（续）,第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。 请注意： 措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。 措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。以上四步是P计划阶段的具体化。,2020/12/18,56,a,第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是D执行阶段。请注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化

18、（如人员变动），应及时修改措施计划。 第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是C检查阶段。 请注意： 检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。 检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。,PDCA八个步骤（续）,2020/12/18,57,a,第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。 请注意： 这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。 在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000一ISO9000族标准的规定采取控制措施。 非书面的巩固措施有时也是必要的。,PDCA八个步骤（续）,2020/12/