国际经营中的跨文化管理教材(PPT 98页).ppt

1、国际经营中的跨文化管理,东西方文化差异的笑话,天堂里应该是英国人当警察，法国人做厨师，德国人当机械师，意大利人做情侣，瑞士人做总管； 而地狱里呢？是德国人做警察，英国人做大厨，法国人做机械师，意大利人做总管。,小测试：你的文化意识有多强?,1) 在日本，大声喝汤被认为是 a. 无理而讨厌的 b. 显示你对汤的喜爱 c. 在家可以，在公众场合不行 d. 外国人才会做的事 2）在韩国，企业高管常会 a. 鼓励人们致力于团队工作和合作 b. 鼓励下属之间互相竞争 c. 不鼓励下属直接报告，而是喜欢通过正式的渠道获得信息 d. 鼓励下属之间保持良好的关系 3）在拉丁美洲，商业人士 a. 认为在交谈时进

2、行目光接触是不礼貌的 b. 总是等别人说完话后自己才开始讲话 c. 在类似的情况下，要比北美人更多地触摸对方 d. 避免触摸对方，因为这是被视为对私人空间的侵犯,4。在德国，展现魅力的领导者 a. 并不是让人喜欢的 b. 最受人尊重、追随 c. 最常被邀请加入文化团体的会议 d. 被要求参与政治活动 5。在越南，如果在交易中你觉得自己被利用了，必须要 a. 用脸色而不是言语表示自己的怒火 b. 说你很生气，但是面部表情平和 c. 不以任何方式表示自己的愤怒 d. 立即停止交易，转身离开,跨国公司给我们的启迪与借鉴,调查结果表明,一篇在哈佛商业评论上发表的文章揭示 10%- 20%经理人不能完成

3、合同年限，提前回国； 33%的经理人表现不如期待的那样好； 25%如期完成合同年限的经理回公司总部后一年离职；33%如期完成合同年限返回的经理，在回来3个月后仍担任临时职务 另一对北美50家公司的调查表明： - 仅有25%的公司在期培训项目中关注全球化话题； - 仅有4%的公司对所有经理人进行了跨文化培训,培养全球化执行人研究，发现全球化经理人的经验教训952条，其中25%以上与文化学习有关，不少在国内经营非常成功的经理人在国外经营管理一败涂地，一个核心的因素，就是文化因素。,跨国公司的跨文化三阶段 (Perlmutter),第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主

4、要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。 第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。 第三个阶段：公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，在经营的各方面考虑当地文化特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品、推销产品，管理员工，进行客户服务。,1。文化与文化差异,（一）文化与跨文化,（二）文化差异的主要体现,（三）文化差异

5、的三个层次,层次,文化差异类型,内容,6种基本的文化变量,1。人的本性是什么？ - 善的 既有善的也有恶的 恶的 2。人和自然的关系 - 主宰、支配 和谐相处 屈服 3。人和人的关系 直线的（层级的） 间接的（集体主义的） 个人主义,4。人类活动的心态、方式 做 思和变成 思 5。人类活动的期限目标 将来 现在 过去 6。对空间的概念 私人的 混合的 公共的,Martin Gannons Metaphors 隐喻 or Image 形象,Adopted from Martin Gannon, “Cultural Metaphors,” Understanding Global Cultures

6、, Sage, 1994,Country Clusters,Nordic Germanic Anglo Finland Austria U.K Norway Germany U.S Demark Switzerland Canada Sweden New Zealand Latin European Arab Latin America France Kuwait Argentina Belgium Saudi Arabia Mexico Italy Oman Chile Spain Bahrain Colombia Portugal U.A.E Venezuela,Country Clust

7、ers,Far Eastern Near eastern Independent Singapore Turkey Japan Malaysia Iran India Philippines Greece Brazil Thailand Israel Indonesia China Vietnam,文化差异例子,上海APEC会议上各国领导人对唐装的选择，亚洲领导人多选红色，而美国、澳洲、墨西哥领导人却选蓝色为多 外国经典笑话：为什么可口可乐在阿拉伯国家销售不佳,二、文化差异的分维诊断,荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国I

8、BM公司的综合性问卷调查，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度：,Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Individualism 1990年代起公司经营开始走下坡,问题症结就在于日本企业墨守成规.日产高层作风保守,虽然公司陷入困境已人尽皆知,却无人能解决问题,因为大家都把切断”企业集团”关系视为禁忌;最后,日产终于被220亿美元负债.成本偏高.新产品研发停滞等问题绊倒。 从戴姆勒.奔驰集团(Daimler_Benz)到美国福特汽车而到法国雷诺汽车(Renault): 雷诺汽车的规模与日产相当,是法国第一大七车公司,于1996年由国营改制为民营

9、并股票上市,刚于1997年转亏为盈，并于1998年成为财务健全公司,而推动雷诺转亏为盈以及并购日产的推手,是由1996年10月才空降雷诺汽车当第二号人物的卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn),案例:法国雷诺汽车与日本日产汽车联盟(2),灵魂人物 戈恩，1954年出生于巴西,长于黎巴嫩，在巴黎完成学位，父母亲原籍皆黎巴嫩，父亲为巴西公民.母亲为法国公民；在而立之年(1985)便成为世界第二大轮胎制造商米其林(Michlin)南美厂CEO，1988年转任米其林北美厂CEO；1996年被挖角空降雷诺汽车任执行副总裁，负责整顿年亏损10亿美元，问题处于最严重时期的雷诺汽车公司。 戈恩语录- “无论

10、是法式管理还是美式管理，绝对没有孰优孰劣的差别，两种管理方式都对公司产生了重大。正面的影响；大家在公司里彼此相携。相儒以沫，才使今天的米其林北美厂更为壮大” “国籍不是最重要的.一个国家特有的文化是很吸引人的.我认同许多国家。许多环境，无论是黎巴嫩贝鲁特、美国南卡罗来纳州、东京、巴黎、巴西里约热内卢，我都过得怡然自得；只要把一国的文化特色加到另一国上就行了，加得越多心理越平衡” “这是非常重要的管理原则，你得先当一张白纸，因为预设结论是最可怕的.一定要将思想归零，屏除心中所有成见.当你到一个国家时，一定要做好适应当地生活的准备，那样必能获得愉快的体验”,案例:法国雷诺汽车与日本日产汽车联盟(4

11、),跨文化的管理作为 跨公司团队: 法日双方进行谈判过程，法方重视法律条文，试图一字不漏地写下双方在日常运作时应遵循的各项规定和流程，日方不欣赏这种咄咄逼人的作风，而倾向于凡事留有余地，戈恩出面协调成立11支跨公司团队，为两家企业研究合并可能产生的各种影响和应当如何整合运用一切资源 联盟而非并购: 以雷诺日产联盟为名，避免并购二字的负面影响，并购会造成一方将经营理念和治理大权拱手让给另一方，并牺牲原有的企业文化；雷诺日产联盟的基本原则是，双方在不丧失原有企业文化的前提下共创加成效益 屏弃成见: 戈恩自谓“我来日本的时候,就是抱着旺盛好奇心，强烈的求知欲，高度的敬重感来面对这个国家和人民的，没有

12、任何先入为主的成见”。出人意料的是，平时都以间接迂回的方式处理人际和业务关系的日本员工不但不排斥他那种直来直往的行事风格，更进而逐渐产生这种工作方式的风气,促进跨文化沟通: 谢绝顾问公司愿意指导他们如何在一家日本公司内部展开工作，以及如何面对日本的文化传统与差异的提案; 戈恩不认为两家公司会发生文化冲突，也不认为世界上的人都得说同样的语言才能有效沟通，并相信总可以找到沟通途径的; 其解决沟通障碍的方法是，把英语变成是日产通用的沟通工具，不但要求日籍主管学习英语，并把精通英语列入快速升迁的考量; 戈恩成功的诀窍在于他了解日本人用英语沟通时，会改变用母语沟通时间接迂回、委婉表达的方式，而变成接肯定

13、的表达方式; 现实的情形是日产东京总公司像一座语言金字塔，低阶员工以日语为主，越往高阶越多讲英语或法语，最上层的谈话则像语言大杂烩，有些主管光说一句话就要夹杂英法日三种语言；而主管们也都学会了”重点式的沟通”,专挑大家都听得懂的词汇进行交谈 充分授权: 戈恩相信日产内部员工自有解决问题的点子，他利用跨部门团队把这些点子挖出来；跨公司团队的成员虽有不同的文化背景，却为了同样的目标.同一家公司效力; 跨部门团对不但超越了文化界线,还让主管间直接携手合作；跨部门团队的职权是仅次于公司最高决策委员会,续,现在卡洛斯. 格恩是两家世界500强公司的CEO（世界上没有第二位CEO有这样的双重角色）每个月都要从巴黎飞到东京，并在那里呆上1-2周，每