企业文化培训：企业文化理念提炼与实施学员版01

1、普智经盛管理咨询（中国）有限公司 Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.,中国式管理的倡导者 Advocate of Chinese-style Management ,中国企业文化理念提炼与实施的流程及方法 第一天课程大纲主讲人：普智经盛管理咨询(中国)有限公司总裁 叶生 先生,叶 生 笔名叶芃，著名企业文化专家，品牌策划专家，中国式管理的倡导者 中国十大企业文化领袖人物，中国十大创新型企业家，中国十大品牌建设特殊贡献人物。香港普智经盛咨询集团有限公司执行董事，普智经盛咨询机构及睿盛品牌策划机构总裁。曾担任香港上市企业中华区首席代表，香港和国内大型企业集团副总

2、经理等高层职务。兼任香港企业文化协会常务秘书长，广东管理咨询协会副会长、中国管理科学院特聘研究员、国务院国资委研究中心品牌专家委员会委员，中国战略研究会主任委员、中国人力资源开发网销售与管理专家顾问团专家。为100 多家大型公司和上市集团公司提供过咨询和培训服务，担任多家公司独立董事。 为多家著名企业和组织提供企业文化咨询服务，代表性有安踏文化友谊钻石文化中南空管文化合生创展集团文化狮子湖精神 广东移动企业文化龙岩移动红动文化广州移动心动文化白象精神百利灵动文化广州国税文化华美文化等100多家企业文化理念的提炼及文化落地建设。,普智经盛公司在诸多行业有过著名企业成功的合作经验， 他们是： 中国

3、移动、中国电器科学院、中南空管局、安踏体育、猫人国际、白象方便面、广州国税、广州友谊商店、交通集团、华南钢铁交易中心、广州本田、合生创展、华美月饼、日本技研新阳、狮子湖集团 、百利办公家具、台湾鼎鑫电子、鄂东长江大桥、恒运电力、广百股份、江苏建科院等 我们还荣获： 中国十大企业文化建设单位、中国十大品牌策划机构、中国十大企业形象设计机构香港平面设计奖、中国设计之星、中南设计之星等奖项。,普智经盛是中国式管理的倡导者，并在公司战略-企业文化-人力资源三环管理模式的研究及实践应用上成绩卓著。,Professional,仁本管理式的人力资源专家,中国式管理的倡导者,中国式企业文化的创造者,公司战略-

4、企业文化-人力资源协同专家,战略思维学派的典型代表,二个亮点：普智经盛管理咨询以“战略-文化-HR”三环咨询模式以及中国式应用型企业文化实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。, 普智经盛管理咨询在第一家提出战略-文化-HR协同系统并进行应用实践，拥有多个成功案例。 普智经盛管理咨询在第一家提出中国式企业文化模式，并致力于推动中国式管理思想。 普智经盛管理咨询在第一家提出企业哲学模型，系中国第一本企业哲学创立者。 普智经盛管理咨询在第一家提出品牌文化模型，系中国第一本品牌文化手册创立者。 普智经盛管理咨询第一家提出企业文化战略，并出版第一本企业文化战略书籍。 普智经盛管理咨询在第一家提出企业文化全方

5、位实施体系的咨询公司。,普智经盛管理咨询的特色,创新，引领中国企业文化发展潮流 普智经盛在企业文化咨询领域一直在引领行业的创新，至目前为止，已经申请多项专利和知识产权项： 企业文化战略评估模型SCHB 企业文化测评模型PCIS 组织氛围测评C6模型 企业文化管理模型PHS 企业文化素质模型 企业文化与人力资源协同系统 企业哲学模型 企业文化落地十大工程 品牌文化SCDM模型,在新的竞争环境下， 中国企业必须反思的三大问题!,昨天成功的模式是否能够成为明天成功的模式？ 企业家的成功经验是否能够成为企业的成功经验？ 企业是否还保持创业激情以及持续发展动力？,远见：重视企业文化建设的企业具有远见 智

6、者：采取文化管理模式的企业家是智者 梦想：接受企业文化管理的员工具有梦想,第一部分中国企业需要怎样的价值观? 第二部分用什么来衡量你的价值观? 第三部分寻找企业文化个性 第四部分核心理念：个性化的文化脉络 第五部分应用理念：文化落地的基础 第六部分传播理念：贯通品牌与文化 第七部分 普智经盛企业文化理念实施的七大模型 第八部分 重点案例分析,课程的主要内容,企业文化定义,企业文化：就是一家企业在长期的生存和发展中所形成的，为绝大多数成员所共同遵循的核心价值观，以及在核心价值观统帅下形成的制度文化，行为文化以及物质文化的统称。 简单说，企业文化是我们这里做事的习惯方式。,精神文化,行为文化,形象

7、文化,企业文化,制度文化,应用理念,使命,核心理念,传播理念,愿景,核心价值观,企业文化结构,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,1、中国特色企业文化建设的探索 2、什么是企业理念？ 3、传统中国企业理念表述,一、中国企业文化理念现状批判,一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述 三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,A、运用思想武器统合行为是中国自古至今的历史传统及个性特色：从儒道法到三个代表，从保先性到奥运口号 B、通过企业文化纲领统率企业经营管理是中国特色企业文化的鲜明特征：从中国顶级企业与一般企业的比较、从日本企业与

8、中国企业的比较、从CI式口号文化到哲理式应用文化的过渡 C、立足于文化个性而创建企业理念体系、立足于实际有效而强调应用理念体系是未来中国企业文化的主要走向。,中国特色企业文化建设的探索,核心理念结构,二、同样的议题，不一样的表述,1、先进企业理念表述方法 2、经营理念提炼要遵守的原则 3、企业理念整合提炼的基本规律,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述 三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成

9、本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,新联想的企业文化核心理念表述,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述 三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,三、目前中国企业文化需要补强的文化因素,1、能力主义 2、开放容纳 3、公平竞争 4、职业精神 5、制度管理,随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在

10、企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。目前中国企业文化需要补强的文化因素： 1、能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。 2、开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌

11、人。,目前中国企业文化需要补强的文化因素,3、公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。 4、职业精神：中国企业要努力加强员工的职业精神培育，教导员工在市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。 5、制度管理：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。,目前中国企业文化需要补强的文化因素（续）,第一部分中国企业需要怎样的价值观?,一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的

12、议题，不一样的表述 三、目前中国企业文化需要补强的文化因素 四、案例分析,四、案例分析,在中国企业都在学习华为基本法时，华为为什么需要修改基本法？华为基本法存在什么缺陷？为什么一个普通员工的逝世会造成那么大的影响？ 海尔企业文化还能够成为中国企业文化学习的榜样吗？,第二部分 用什么来衡量你的价值观?,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标 三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、准确把握测评定位 2、初步建立分析框架 3、全面确定具体变量,一、用什么框架分析你的企业文化,企业文化诊断评估最为关键

13、的是要进行优劣势分析及个性界定，使之成为未来文化建设的坚实基础,建立基于企业战略发展基础之上的企业文化发展模式。 以战略为标杆，通过企业文化诊断评估总结主要文化冲突表征及其成因，确立文化的目前状态与理想状态之间的差距及优劣性分析，为企业文化战略规划确定目标方向。 通过企业文化诊断评估寻找并确定文化个性，以及管理哲学取向，为企业文化理念整合定下基调。,定性与定量相结合的方法是经盛准确把握企业现有价值观与标准价值观之间差异性和趋同性的关键,定量测评,定性测评,经盛企业文化测评,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标 三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化

14、测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,二、用什么形式设计你的企业文化指标,1、问卷与量表 2、测评维度与分解 3、关键要素细分及问题设计,观察法（Observational survey）是观察被调查者的行为。观察法既包括观察人又包括观察现象。 成功的使用观察法，并使其成为企业文化调查的数据收集工具，必须具备三个条件：首先，所需信息必须是能观察到的，或者是从能观察到的行为中推断出来的。其次，所要的观察的行为必须是重复性的、频繁的或者是在某些方面是可预测的，否则观察法的成本会很高。,现场观察法,观察被调查者行为,观察组织文化现象,普智经盛使用观察法的条件,建立基于关键因素的观察表

15、，基于成功的因素设计； 观察的行为为普遍性、重复性，具有代表性； 观察的行为应是关键的，与企业文化有关。,在文化定性研究中，观察法的运用目的在于深入客户组织现场，身处其中以获得直接的感性的基本感知,访谈的主要方法,分层分类抽样访谈 对要访谈的对象进行分类，高层全部访谈，中层根据具体数目再确定，基层选择具有代表的人员，例如先进代表，老员工、新员工、重要岗位员工和其他特殊员工。 个人深度访谈 典型的方法是，采访人员对受访者进行评估，通过一些特别的话题判断被访者的态度。 座谈会研究法 座谈会是将一小群对组织文化有体会，对理论知识有一定了解的人聚集在一起，在一个舒适的环境中讨论有关组织文化、经营理念等

16、想法，或者是话题。,三大操作步骤,Step1：访谈前准备,Step2：访谈实施,Step3：访谈分析,确定访谈人员； 确定访谈方法； 确定访谈提纲；,时间安排； 场地安排 访谈程序安排；,访谈纪要； 访谈会后会；,访谈是企业文化研究最重要以及最有价值的评估方法，在面对面的开放式的深度沟通中，蕴涵关键价值的信息不断得到印证与梳理,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标 三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、态度量表与印象量表 2、量表编制方法 3、量表统计分析,三、采用量表式的企业文化测评,员工

17、价值观取向测评量表,示例,中国最优企业文化测评实践在于对员工价值观的把握，通过价值观及企业现状评估，基于企业的关键成功因素，并从量表设计上形成针对性的定量测评体系，从而通过差距分析，确立企业改进的若干要素排序。,既包含文化现状的评估，又抓住组织文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标 三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,1、问卷设计程序 2、问卷设计技术,四、采用问卷式的企业文化测评,1、反映企业员工素质的客观指标 性别：男、女。 年龄：

18、文化程度： 参加工作时间： 现任职务：工人、技术人员、中层管理人员、高层管理人员。 在本企业的工作时间：短期(15年)、中期(610年)、长期 (11年以上)。 2、反映企业员工与企业文化相关的一般观念的指标 对目前社会中存在的各种职业的偏好。 对自己所在企业的社会地位的评价。 企业对员工晋升的重视程度。 员工对自己收入的满意程度。 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度。 员工对自己工作稳定感的评价。 员工对自己工作轻重感的评价。 员工对企业决策的参与意识。 员工对自我身心状态的自我感觉。,企业文化评估指标体系,举例,一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标 三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析,第二部分用什么来衡量你的价值观?,五、案例分析,为什么说企业文化测评不能完全学习西方的测评体系？ 某集团企业文化现状评估调查问卷示例,第三部分企业文化的最高原则-企业哲学,企业哲学是企业管理的最高指导思想，它是统筹企业管理的精神准则，是企业文化体系的核心。企业发展史就是一部不断解决矛盾，在矛盾中寻求平衡，同时又在平衡中打破旧的平衡，重新寻求新的平衡的动态均衡过