【重庆】房地产企业项目开发成本与企业经营成本及预决算管理(3月22)

1、【重庆】房地产企业项目开发成本与企业经营成本及预决算管理（3月22）中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。 中房商学院将秉承 “唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。微信公共账号：zfxedu【课程说明】 主 办：中房商学院 中房博越地产机构 时 间：2014年3月22日 地 点：重 庆 【课程背景】 基于成长型地产企业在快速发展中的典型问题：为何相同城市、相同地段、售价接近，别人的收益比咱家高?项目开发过程中“长势喜人”，为何越往后做越亏损?如何

2、解决项目成本脚踩西瓜皮的困境?如何在控制成本与工期之间需求平衡?如何用有效的成本创造出最有价值的销售亮点?如何让营销费用、管理费用不再游离在成本控制之外?企业中每一个人都在高呼控制成本，该如何行动?【课程收益】 破解房地产项目开发完全成本管理总体思路和操作之道;指导从全局角度，帮助企业对成本管理进行体系构件，目标管理，动态监控、标准化作业。掌握成本管理在项目开发各阶段的操作重点与难点;让您的企业了解建立怎样的管控模式才是最能节省成本，最适合企业需求的;让您作为管理者，了解控制企业全成本需把握的几个关键要点;让您掌握更多的“死制度”与“活人”之中寻求最低成本的手段;让您了解标杆地产和一般成长型企

3、业如何看待和解决众多典型问题，打开思路让更多的专业手段充实您的资料库，让成本不再从指缝间溜走!【课程对象】 房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导 房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员; 房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。【讲师介绍】 朱老师：国内资深成本管理讲师;拥有甲方、施工单位、咨询公司三重多角度全方位18年工作经历;先后在国内三大标杆企业万科、华润、和记黄埔任职;2002-2005年任职武汉万科成本管理经理;参与主持成本合约管理项目：武汉四季花城、武汉城市花园、2005-2008年任职华润置地成本

4、总监;全面主管华润置地(武汉)有限公司的成本业务;指导合约经理的具 体工作;参与项目：华润凤凰城(09年被评为中国最美100楼盘之一)2008-2011年任职和记黄埔成本;主持蔡甸项目(多业态郊区大盘，150万平米容积率建筑面积)成本管理;主持汉口京汉大道老浦片(城市综合体，22万容积率建筑面积)成本管理;参与汉口花楼街(城市综合体，地铁上盖50万容积率建筑面积)成本管理;2011-今任职山东某集团分管成本副总经理;全面主持构建集团统一的全套完整成本管理体系(目标成本、动态成本、责任成本等)的建立与运行管理，完善可行性研究阶段的成本测算操作流程，实现集团内各公司的作业标准化、数据分析通用;【授

5、课风格】 实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、方法、案例对地产企业实战性针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与【课程大纲】 主题一：成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本 一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念1、 第一时间摒弃旧观念： 成本管理=图纸预算+招标签约+完工结算 成本不能在出图后 80%成本在出图前确定 成本不能仅靠成本部 公司人人参与成本管理 成本不能靠预结算 其成本变动影响约5%2、如何理解项目开发总成本 成本=为获得收益而付出的代价 项

6、目支出费用都是项目开发成本 项目支出费用之和不等于项目开发总成本3、项目开发总成本的意义 项目开发总成本=项目直接成本+项目间接成本 项目利润=项目总价-项目开发总成本-项目税金 项目开发总成本是房地产企业唯一能够自行独立控制的影响利润因素4、项目开发总成本的组成 项目总开发成本=项目直接成本+项目间接成本 项目直接成本的构成，是成本管理体系的基石 项目间接成本影响项目开发的全过程 标杆名企业经验分享：a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目b、和记黄埔的成本科目与财务科目的无缝对接及其优越性二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建1、目标成本 目标成本企业期望的理想化的项目总开发

7、成本 以目标成本为纲要，实现项目开发全过程成本管 不同阶段的目标成本由浅到深，逐步细化，确保精度前提下注重时效性成长型代表企业青岛麦迪绅经验分享：a、目标成本的不同阶段编制思路b、成本科目的估算经验C、目标成本表格的设置技巧2、责任成本 责任成本分解 明确科目的主控部门、参与部门、辅助部门 明确事项的开始到结束节点的控制时间 明确具体的对应合同招标控制金额 明确公司部门的成本控制考评标准成长型代表企业青岛麦迪绅经验分享：a、责任成本的编制范例b、麦迪绅集团公司成本控制考评标准举例2、 动态成本 通过动态成本评价目标成本执行情况优劣经验分享： a、动态成本的数据整理、估算方式b、动态成本的案例详

8、解 项目目标成本执行过程的信息沟通、传递 预判目标成本走势，超支预警，成本降低措施建议标杆名企经验分享：a、案例华润置地项目目标成本执行月度报告b、案例华润置地项目目标成偏差原因分析c、如何让老板、外行投资看懂成本现状三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点1、拓展阶段 项目好坏一天鉴别 项目盈利一目了然经验分享：a、目标成本简化速算表格b、信息不详项目的常见成本参数取值3、 土地竞拍阶段 告诉老板利润下限对应的地价上限 给举牌人一张地价利润率对应表3、规划方案阶段 设计部门对比方案 营销部门廉价替代 工程部门简化工艺4、项目的施工图阶段 目标成本责任成本动态成本，三位一体的项目成本

9、管理的正式搭建 造价咨询公司的指导与管理 招标事务与评标分析，商务谈判5、项目的施工过程阶段 设计变更、现场签证的管理流程 成本执行状况监控6、项目的结算审计阶段 可否结算审查 结算计划安排7、项目的后评估阶段 目标成本编制经验总结 成本数据库资料录入主题二：成长型房地产企业如何通过预决算管理体系与手段实现企业经营的管理可控性 一、成长型企业对预算的模式取舍1、预算编制形式2、时间还是风险，论总包预算的清单与定额特点 清单少风险，定额抢开工 清单先苦后甜，定额前快后慢 信任选清单，不熟用定额经验分享：a、总包清单编制过程的资料要求与时间压缩b、总包定额/费率编制的风险防范3、选适合的总承包预算

10、形式 预算编制形式影响项目时间节点甚于成本金额 开盘时间与资金峰值对预算形式的影响4、优选非标清单的工程项目经验分享：a、室外管网的非标清单范例b、装饰工程的非标清单范例二、预算编制的作业实战1、预算好帮手造价咨询公司 预算外委已成主流 对咨询公司选择的关注点 外部委托不等于放任不管 咨询公司成果的复核技巧2、预算书的审批流程 审批流程分类型走不同流线 审批流线按金额大小分级处理 无纸自动化审批经验分享：为某公司定制的预算审批流程三、设计变更、现场变更的即时预结算处理作业实战1、事前预算 事前估算实施工程费用，对成本影响 反馈相关的责任成本主控部门，由其决定是否实施2、事中现场审核 管理、成本

11、责任部门、实施乙方、监理与成本部?3、事后核价 管理部门、成本责任部门、实施乙方、监理与使用部门验收确认后?经验分享：为某公司定制的变更签证管理流程与表四、结算审核及管理流程1、资料检查经验分享：有关施工方申请结算的流程表格2、结算过程中检查要点3、结算结果的审批流程五、预结算管理体系与成本管理体系的互动1、用目标成本快速确认小额简单预结算2、互为校验与修正 以目标成本筛查预结算成果所存在问题;用预结算审定结果修订动态成本 以责任成本明确变更责任部门，用变更台账来评价责任成本执行3、预结算为目标成本编制提供原始成本数据六、结合标杆企业经验的研讨1、成长型企业建立全面预决算体系能解决那些问题?重点解决：成长型企业因预算管理机构成员组成及日常工作机构设置不合理，预算体系不健全等，导致无法正常组织完成全面预算编制与执行，公司盲目经营。重点解决：未按要求编制预算或预算不健全，不详尽、不全面，难以指导工作，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营;预算方案没有进行研究论证，预算不合理不科学，难以指导工作，导致企业资源浪费或发展战略难以实现。重点解决：成长型企业中预算分析、评价流于形式，未发现重大预算执行偏差并做出预警反应或影响公司管理层下一步经营决策。重点解决：成长型企业因预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。2、不同发展阶段、不同背景的成长型企业应建立哪些行之有