《标杆管理》PPT幻灯片

1、1,无论你的组织有多优秀，也不管你的产品与服务多么出色，持续改善与追求卓越是组织永恒的主题，不容许你安于现状。,前 言,2,提高组织业绩，改善组织文化,“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。,3,标 杆 瞄 准,系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作为标杆瞄准。,4,高,低,时间,成本，生产周期以及出错率,标杆瞄准流程对成本，生产周期以及出错率的影响,标杆瞄 准实

2、施,5,成为最好所应遵循的步骤,认识自己，了解自己的长处与不足。 鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行为动态。 运用可能的最优秀的流程与方法。 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 持续改进，永不停歇。,6,任何组织或个人成功的关键,设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标。 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况。 研究并理解为什么他人比自己做的更好。 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。,7,存在的问题,管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以做到多好。 管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成

3、功。 管理层不知道如何在组织中推动重大的改善活动并获得成功。,解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。,8,根据绩效水平对组织的划分,世界一流,国内一流,高于平均水平，认为自己不错,低于平均水平，认为自己一般,处于衰退中,陷入困境中,成功者,失败者,生存者,9,1、失败者有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘,2、财政状况差有问题，并且亏损,3、盈亏平衡收支相持，没有利润,4、生存者尚能维持下去,5、非常好一天比一天好,6、在产业中位居一国之首,7、在产业中位居世界之首,8、国家一流,9、世界一流,10、强中之强,成 功 的 阶 梯,10,标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。标杆瞄

4、准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关键数据以及分析资料。一个典型的数据库应包括数据矩阵（指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩阵）标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。,11,标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调，并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人，有时也被称为标杆瞄准协调小组（BCT）。 标杆项目瞄准团队（BIT）：对单个的标杆项目实施标杆瞄准活动的小组，有时也称为标杆瞄准小组。,

5、12,标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展具体工作时所必须遵循的详细流程的文档。标杆瞄准计划应包括内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴。 标杆瞄准流程（BMKP）：用以对标杆瞄准活动进行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决方案的执行情况的一整套方法。 比较分析（CPA）：它是标杆瞄准活动的前半段，在次期间，组织考察内部某一项目的实际绩效水平并将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进行对比，寻找两者的绩效差异。许多组织模糊地认为比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部，事实上，这仅仅是标杆瞄准活动的开端。,13,标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括：,

6、不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比。 将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较。,14,标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括：,根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。 实施和执行行业已确定的最佳经营管理实践。 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对。 满足并超越顾客

7、/客户的预期。,15,通过标杆瞄准，将：,有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。 有助于组织确认自己的优势与劣势。 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。,16,标杆瞄准重点突出了“实际效益”的独特意义,努力奋斗致力于“成为最好”的观点 被组织的“价值最大”的观点所取代,17,标杆瞄准的方法,标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中

8、来的过程。 组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。,18,标杆瞄准的方法,标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准这一活动的主角恰似一名侦探。他/她必须搜寻公开领域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他们之所以成为领袖的根本原因，然后把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来状态的解决方案。,19,为什么要用标杆瞄准方法？,任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标。没有目标，人生将失去前进的方向，生活将变得茫然和毫无意义。运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目

9、标。 确定组织目标如何得以实现 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大,20,博采众人之长为己所用,任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。,目标设定：比优秀者更好！否则，你将迷失前进的方向,21,标杆瞄准的核心：,比较分析：标杆瞄准的内容是什么 产品/系统的相关知识：如何进行标杆瞄准 倘若我们为自己设定的目标不具挑战性，稍稍努点力或 是根本不用费心就能

10、完成，就会使自己产生一种错误的 成就感。标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸症状的“良药 ”，因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具现 实可行性的奋斗目标的方法。,22,实施标杆瞄准过程中应重点测量：,组织运行效果如何？（是好？还是坏？） 组织何时加入这一竞争？,23,如何瞄准：,标杆瞄准法的另外一个真正的好处就在于，它为组织提 供了有关竞争对手究竟是如何成为最优秀的企业的各种 相关资料。 它们是如何成为业界或世界最好的？ 成为业界或世界最好的，需要什么知识与技能？ 有哪些有效的方式？ 凭借什么样的流程？ 方法是什么？,24,标杆瞄准项目的演化过程：,贵 公 司,行 业中最优秀的组织,国 家

11、一 流,贵 公 司,行 业中最优秀的组织,国 家 一 流,创新者,生存者,高,低,绩效,标杆瞄准项目开始启动,项目实施5年后,开展标杆瞄准活动为组织带来的好处： 强化组织实施变革的愿望,25,标杆瞄准实施之前：,“这没什么新花样” 每一个问题只有一种答案 关注组织内部（两眼朝内） 基于历史（业绩）的目标制定方法 对市场理解不透彻 内部优先（内部导向） 被动的反应式的改进 关注问题 以自我为中心 （决策与活动开展）选择阻力最小化的路 我们是最好的 凭经验和直觉进行管理 行业追随策略,26,标杆瞄准实施之后：,让我们试试这种新思想 每个问题都有许多不同的解决办法 关注组织外部（两眼朝外） 基于可能

12、达到的最佳绩效水平制定目标 洞悉市场及其变化 关注顾客（外部导向） 前瞻性的绩效改进 关注环境与机会 以行业最佳实践为动力 （决策与活动展开）基于价值最大化原则 我们应该变得更好 以事实为基本的管理 担当行业领袖的角色,27,存在的问题：,确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在 这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的 途径和方法。,28,标杆瞄准的类型：,内部标杆瞄准 外部竞争对手标杆瞄准 外部行业（行业内）标杆瞄准 外部一般（跨行业）标杆瞄准 内外部综合标杆瞄准,29,不同的标杆瞄准类型之间的对比,标杆瞄准的类型 合作程度 信息的相关性 绩效改进程度 内部 高 高 低 外

13、部竞争对手 低 高 中 外部（行业内） 中 中 高 外部（一般性） 中 低 高 内外部综合 中 中 非常高,30,外部竞争对手标杆瞄准,在那些竞争异常激烈、竞争对手各自的经营哲学、管理 理念、发展历史迥然不同，以及受新技术、新方法冲击 较大的行业中，运用外部竞争对手标杆瞄准法是非常有 效的标杆瞄准方法,外部行业（行业内）标杆瞄准,外部行业标杆瞄准是指将标杆瞄准的项目与全球范围内 最优秀的组织 按照通用的行业划分标准所划分的行业,31,外部一般（跨行业）标杆瞄准,组织中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同行业中是相似的，运用标杆瞄准对这些项目实施瞄准，尤其是在不

14、同的行业对同一项目实施标杆瞄准，对组织的参考价值更大。,内外部综合标杆瞄准法,最常用的标杆瞄准法就是内部瞄准与外部瞄准（竞争对手标杆瞄准、行业标杆瞄准以及一般即跨行业的标杆瞄准）的综合运用。,32,不同的标杆瞄准类型之间的对比,标杆瞄准类型 未来方案所需 标杆瞄准 结果 的实施时间 合作法律 内部 1-4个月 组织内部 重大改进 外部竞争对手 6-12个月 没有 比竞争对手更好 外部（行业内）10-14个月 同行业中的组织 重大案子等 外部（一般性）12-24个月 世界范围的所有行业 改变游戏规则 内外部综合 12-24个月 世界范围的所有行业 强中之强,33,确定对什么进行标杆瞄准,战略性标

15、杆瞄准：组织实施战略性的标杆瞄准活动，通常要求确认出组织特定领域或职能部门的优势与劣势。 组织运营管理的标杆瞄准：在进行组织运营管理要素的标杆瞄准的时候，为了使得标杆瞄准流程能够有效地支撑组织的经营计划，并促使瞄准项目的切实改进，要求开展大量的研究工作。,标杆瞄准分为战略性标杆瞄准与组织运营管理的标杆瞄准两类,34,数据收集,对公开发表的各种文献资料（书籍、杂志、文章、技术报告等）进行研究与综述 进行原始的实证研究（如访谈、对竞争对手的产品或服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等等）,35,数据收集应注意：,数据的可信度与精确性 数据更新的及时性,36,组织获得信息的重要渠道,内部专家：获取有

16、关某一特定项目的资料的有效的方法之一便是向组织内部的各种问题的专家请教。 竞争对手产品评价与分析：典型信息为产品维修策略 运用倒序制造法：对竞争对手的产品进行评价的合乎逻辑的后续行动就是倒序制造，即对竞争对手的产品的仿制。关键评价点为：制造/装配方法。 竞争对手服务分析：即亲自体验竞争对手所提供的服务。,37,使 命,经 营 原 则,经 营 目 的,绩 效 目 标,战 略,战 术,战略规划金字塔,38,CEO,主管质量的副董事长,公司质量执行官,公司标杆瞄准董事,公司标杆瞄准执行官,公司标杆瞄准推动事业,标杆瞄准各部门、机构协调人,部门、分支机构标杆瞄准推动小组,标杆瞄准各部门.,部门、分支机

17、构.,标杆瞄准各部门.,部门分支机构.,标杆瞄准项目事业,内部标杆瞄准项目委员会,来自其他部门的成员,标杆瞄准项目事业,标杆瞄准项目事业,适用于大型组织的标杆瞄准矩阵管理架构,39,标杆瞄准流程的5个阶段,标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定 内部数据收集与分析 外部数据收集与分析 标杆项目绩效改进 持续改进,40,标杆瞄准流程的5个阶段与20项活动,明确对什么进行标杆瞄准 获得高层的支持 开发测评方案 制定数据收集计划 与当地专家商讨标杆瞄准计划 为标杆瞄准项目赋值,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,41,标杆瞄准流程的5个阶段与20项活动,收集并分析内部公开发表的信息 遴选潜在的内部标杆瞄准合

18、作伙伴 收集内部一手研究资料 进行内部访谈与调查 组建内部标杆瞄准委员会 组织对内部合作伙伴单位的现场考察与参观,内部数据收集与分析阶段,42,标杆瞄准流程的5个阶段与20项活动,收集外部公开发表的信息 收集外部一手研究资料,外部数据收集与分析阶段,43,标杆瞄准流程的5个阶段与20项活动,确认正确的纠正性行动方案 制定实施计划 获得高层领导的批示 实施方案并评价其影响与效果,标杆项目绩效改进阶段,44,标杆瞄准流程的5个阶段与20项活动,标杆瞄准数据库的维护 实施持续的绩效改进计划,持续改进阶段,45,标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定阶段,1,内部数据和资料的收集与分析阶段,2,外部数据和资

19、料的收集与分析阶段,3,标杆项目绩效改进阶段,4,持续改进阶段,5,运用标杆瞄准流程成为业界明星,46,整个标杆瞄准管理流程的层次图,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,任务6,任务7,任务8,任务9,阶段,活动,任务,47,活动1-明确对什么进行标杆瞄准,业务流程的标杆瞄准 机器设备的标杆瞄准 产品生产与制造的标杆瞄准 产品与服务标杆瞄准,清晰地界定 出组织究竟要对什么进行标杆瞄准是首要的问题,可以考虑从以下四种类型中选取:,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,48,活动1-明确对什么进行标杆瞄准,组建

20、标杆瞄准项目推动小组 列出驱动组织成功的关键因素的清单 完成对竞争对手的分析 明确界定出组织的核心资产(核心能力与核心竞争力),主要工作任务,认真研究组织的经营计划,明确其对标杆瞄准活动的要求与影响 明确不同类型的标杆瞄准活动对组织的重要性,并依据各自的重要性和意义进行排序. 选定标杆瞄准的具体项目 对选定的具体标杆项目进行界定,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,49,活动2-获得高层的支持,将要运用的标杆瞄准的详细流程 保证标杆瞄准的各项活动顺利实施所需的正式的组织架构 开展标杆瞄准活动的道德准则与行为规范 各种类型的标杆瞄准的3年期规划以及每种类型需要进行标杆瞄准的项目 近期需要开展的标杆

21、瞄准的项目 标杆瞄准投资受益分析,项目建议书,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,50,活动2-获得高层的支持,应完成的主要工作任务,拟定3年期的标杆瞄准计划并获得高层领导的同意,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,51,活动3-开发测评方案,首先应回答如下几个问题：“标杆项目有何特征？在哪些方面可以改进？应该对什么进行测评以及如何测评？”通过确立测量的指标，事实上已经知道将标杆项目与什么进行对比。 应完成的主要工作：制定出每种测量方法的鱼骨图。,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,52,活动4-制定数据收集计划,搜集各种公开发表的有关内部组织的相关信息 收集未公开发表的信息（即对组织进行探索性的研

22、究） 收集各种公开发表的有关外部组织的相关信息。 收集尚未发表的信息（即对外部组织进行探索性的研究）,数据收集的渠道及涵盖范围,1.有关标杆瞄准项目在组织内部其他单位是如何实施的信息（即所谓的内部标杆瞄准法）：,2.标杆瞄准项目在组织外部的其他单位或地点的运作情况 的信息（即所谓的外部标杆瞄准）,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,53,活动4-制定数据收集计划,应完成的主要工作,形成一份未来潜在的、可能的标杆瞄准合作伙伴名录,活动5 与当地专家商讨标杆瞄准计划,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,54,活动6-为标杆瞄准项目赋值,应完成的主要工作任务,对相关人员进行培训，以便提高数据收集的完整性

23、与准确性。,标杆瞄准整体规划与项目的选定阶段,55,活动7-收集并分析内部公开发表的信息,应完成的主要工作任务,确认并找出那些包含了有关标杆瞄准项目在组织内部的实际绩效的各种出版物。,内部数据收集与分析阶段,56,应完成的主要工作任务,活动8-筛选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴,对内部所有可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴进行排序 列出准备接触的部门名单,内部数据收集与分析阶段,57,应完成的主要工作任务,活动9-收集内部一手研究资料,根据内部合作伙伴提供的数据，对标杆瞄准流程与测评计划进行适当修订。,内部数据收集与分析阶段,58,应完成的主要工作任务,活动10-进行内部访谈与调查,对测评矩阵中的关键

24、指标进行必要的修订，以保证它们的正确性。,内部数据收集与分析阶段,59,应完成的主要工作任务,活动11-组建内部标杆瞄准委员会,对内部标杆瞄准委员会成员进行必要的培训。,内部数据收集与分析阶段,60,活动12-组织对内部合作伙伴单位的现场考 察与参观,通过参观，应当确认出被参观单位与自己单位在标杆项目上的差异。 参观方的代表以3-6位为宜，其中一位应担当团队发言人的角色，其他一位则应履行记录员的职责。 现场参观时应注意：让会谈尽量结构化，以期标杆瞄准项目小组与内部标杆瞄准合作伙伴从信息交换中受益最大。,内部数据收集与分析阶段,61,活动12-组织对内部合作伙伴单位的现场考 察与参观,应完成的主

25、要工作任务,完成根本原因/纠正性行动方案数据库的原因部分,内部数据收集与分析阶段,62,活动13- 收集外部公开发表的信息,应完成的主要工作任务,查询有关数据库，收集相关的论文、报告与专著,活动14,收集外部一手研究资料,外部数据收集与分析阶段,63,活动15-确认正确的纠正性行动方案,活动16,制定实施计划,标杆项目绩效改进阶段,标杆瞄准项目小组应重点考虑以下问题： 实施这一方案对该项目的各相关者可能产生什么影响？ 该项活动应完成的主要工作： 找出各测评指标之间的相互关系，并绘制图表,该项活动应完成的主要工作： 圈定项目执行小组最佳人选,64,活动17-获得高层领导的批示,应完成的主要工作任

26、务,制定项目实施方案的具体经费预算框架,标杆项目绩效改进阶段,65,活动18-实施方案并评价其影响与效果,应完成的主要工作任务,对各项变革的效果进行评定,标杆项目绩效改进阶段,66,活动19-标杆瞄准数据库的维护,应完成的主要工作任务,数据库必须适时更新，以便反应组织内部各标杆瞄准合作伙伴的实际绩效。,持续改进改进阶段,67,活动20-实施持续的绩效改进计划,应完成的主要工作任务,各部门绩效改进小组制定并实施系统的绩效改进计划,标杆项目绩效改进阶段,68,标杆瞄准法的成功关键要素,组织高层管理者必须积极领导并切实支持整个标杆瞄准流程。 组织必须对标杆瞄准进行正确的界定，标杆瞄准绝不是简单的比较分析。 组织必须为标杆瞄准配备专用资源。 需要对组织的各个项目进行排序，优先解决竞争性领域的问题。 在对标杆瞄准合作伙伴进行深入接触之前，组织必须全面了解并掌握标杆项目在组织内部的运营情况。,69,标杆瞄准法的成功关键要