《管理学》授课大纲

1、管理学授课大纲,事件一：小男孩的裤子,有一个小男孩，过节时得到了一件礼物-一条漂亮的长裤。小男孩穿上一试，裤子长了些，他请奶奶帮忙把裤子改短一点，可奶奶说，手头上的家务事太多，没空，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已同别人约好去玩桥牌，时间快到了。小男孩又去找姐姐，但是姐姐也有约会，马上就要走。小男孩非常失望，因为暂时穿不上新裤子。 到了晚上，奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子找出来，剪短了一些缝好；妈妈回家后同样也把裤子找出来，剪短后缝好；约会回来后的姐姐，想起弟弟的新裤子，又把裤子找出来，剪短后缝好。 可以想象，第二天早上，大家会发现小男孩想穿新裤子的情形。,启示：任何集体活动都

2、需要管理,在没有管理(协调)活动时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以致于各自的活动相抵触。即使出发点是好的，目标是一致的，由于没有整体的配合，也达不到预想的组织总体目标。 现代社会的各种活动都是群体的活动，要有效实现组织的预定目标，就需要管理。,事件二：分粥,有7个人曾经住在一起，每天分1大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮1个。于是乎每周下来，他们只有一天是吃饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选

3、委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,事件二（续）：分粥,最后想出一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好,启示：分配制度很重要,同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个管理者需要考虑的大问题。,小故事 大启示你是在建大教堂吗？,有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建

4、筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？ 这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。 过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第二个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。 没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？ 第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”,第一章：管理概论,一、管理的含义 强调管理作用：管理就是谋取

5、剩余。 强调决策作用：管理就是领导（西蒙，Simon)。 强调个人作用：管理就是领导者（穆尼，Mooney)。 强调管理工作： （1）管理就是通过别人来使事情做成的一种职能（孔茨,Koontz） （2）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能要素组成的活动过程（法约尔，Fayol）,（Cont.）,什么是管理？有以下三种代表性观点： 1、以泰罗为代表的效率/效益论，该观点认为，管理就是企业明确干什么和用最好的方式去干的问题。 2、以法约尔为代表的过程论，该观点认为，管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现企业目标的活动过程。 3、以孔茨为代表的人力论，该观点认为，管理就是设计并保持

6、一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。,（Cont）,Management the process of coordinating work activities so that they are completed efficiently and effectively with and through other people 管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效的实现目标的过程。,What is Management? (cont.),内涵1.管理的表现为一个过程. 内涵2. 管理的内容是协调（调节有限的资源）. 资源以一定的形态、配比参与

7、组织活动 组织中涉及到人，以及各自的利益，通过管理加以协调,What is Management? (cont.),内涵3：管理的实质是一种手段 人类的活动的显著特征之一是目的性，而管理有助于组织目标的确立和实现。 管理本身不是目的，不能为管理而管理。 管理作为一种工具，是一把双刃剑。 思考题：当有人违反了组织的规章制度时，我们应当如何处理？,内涵4：管理的作用在于它的有效性,所谓有效的管理，就是既讲究效率，有讲究效益。 效率：(Efficiency)指投入产出比，只用比较经济的方法来达到预定的目的。 组织拥有的资源是有限，管理者必然关心资源的利用效率，因此可以说：讲究效率指的是管理成本的最小

8、化。 效益：(Effectiveness)指目标的达成程度。管理者实现了既定的目标时，他们的工作是有效的。,内涵5. 管理是关于时间和人际关系的专业,时间: 1.管理是在记住过去和现在的同时,致力于创造一个理想的未来. 2.管理在一段特定历史时期中进行实践,同时是这一“特定历史时期”的反映. 3.管理是一项产生超越时间的影响和效果的实践活动. 人际关系: 1.管理者在犹如双向道似的人际关系中行动,每一方都受到对方的影响. 2.管理者会在人际关系中对其他人产生更好或者更糟的波及效果 3.管理者忙于应付千头万绪错综复杂的各种关系.,二、管理的重要性（作用）,管理的重要性（作用）主要体现在： 1、管

9、理也是生产力 2、管理水平是决定组织实力和竟争力的最重要因素 3、管理要比资金、技术等能创造出更大的效益（率）,三、管理学的性质,1、管理学是一门综合性的学科 管理活动的复杂性、多样性决定了管理学研究内容要涉及到自然科学和工程技术科学中的众多学科，如心理学、社会学、人类学、政治科学、工程学、计算机科学、经济学、数学、哲学等等。,2、管理学既是科学又是艺术,管理的科学性： -客观性：内在规律的客观反映 -理论系统性：形成了一个完整的理论体系 -真理性：是对实践的真实反映 -发展性：不断完善发展,管理的艺术性：,1、艺术是达到预期结果的“窍门”-行为知识。是指人们在工作中能够灵活运用各种知识并能熟

10、练地运用巧妙的技能来获得成效。 2、解决管理问题、实现管理目标途径、方式的多样性体现了管理的艺术性。,管理艺术= F（管理资源）,管理就是“借力”。 管理就是通过他人来做所要做的事。 借脑：为我所用 育脑：终身学习 用脑：人尽其才 招脑：吸引人才（为什么招不进、留不住？ 理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。,管理学的科学性与艺术性的辨证关系：,-最有成效的艺术，总是以对存在于艺术中的科学的理解为基础的。科学和艺术是相互补充。 -运用理论和科学解决问题时，容易犯的错误一是忽视了达到总体的预期结果而进行妥协或协调（调和）的必要性；二是常常试图以不适用的原理

11、来改善一种环境。 （要使因妥协而产生的消极后果最小，这是管理艺术的本质所在）,3、管理学是一门不精确的学科,1、精确学科：在给定条件下能够得到确定结果。像数学、物理学等是精确学科，根据规律和给定的初始条件就可以得出问题的解。如管理中应用的线性规划方法、库存最优化模型等。 2、而管理的不精确性主要基于： -管理中所遇到的因素、所要解决的问题，很多是不能用数来表示的，也就是无法精确地度量的。 -管理中很多因素的关系是无法用数学公式（函数关系）来表示的，呈现出一种错综复杂的关系，有的甚至是演绎推理也无法表达清楚。 -管理没有统一的结果、标准的答案。,4、 管理学是一门软科学,管理学作为软科学： -调

12、动人的积极性，有效利用资源。 -管理本身不能直接创造价值，其创造的价值是无形的、模糊的、长远的。 -管理提高效益有一个时间过程。,四、管理的伦理学分析,组织的目标是否损害他人和社会的利益？即使组织的目标是好的，但实现目标的方式和方法是否符合一定社会人们行为的规范？ -管理者需要进行伦理学分析。 伦理学：是一定社会调整个人、集体、社会之间相互关系的行为规范的总和。它通过一定的道德概念、一定的信念、习惯和传统而发生作用。,在规范的伦理学领域中已经形成三种基本的道德理论：,1、功利主义理论：提出计划和行动应由其结果来评价，计划和行动应该提供给最多的人最大的好处。 2、以权利为基础的理论：主张所有的人

13、都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正当法律途径以及其他等等。 3、公平理论：要求决策者以公平、平等和不偏不倚为指导原则。,管理学中有三类问题与伦理学（伦理观念）有着密切的关系：,1、决策的价值观：主要取决于管理者本人的价值观。 2、两面人的冲突 3、人际关系的矛盾,影响公司（组织）伦理行为（决策）的因素有：,1、领导者的个人品德和价值观 2、公司组织监督人员的行为 3、公司的政策 4、同行业及社会风气 5、本组织同事的行为,第二章 管理者,一、 管理者的定义 1、管理者可以泛指各类各级组织中所有对别人工作负责的人。 2、组织人员的工作可以分为两类：管理性工作，即如何计划、组织、用人、控制

14、和协调下属的体力和脑力，如期完成预定的目标（管人）。非管理性工作，即专业技术操作工作（做事）。 3、管理者要各尽其责，避免错位。,1. Who Are Managers?(Cont),Manager someone who works with and through other people by coordinating their work activities in order to accomplish organizational goals changing nature of organizations and work has blurred the clear lines

15、of distinction between managers and non-managerial employees,Who Are Managers? (cont.),Managerial Titles First-line managers - manage the work of non-managerial individuals who are directly involved with the production or creation of the organizations products Middle managers - all managers between

16、the first-line level and the top level of the organization manage the first-line managers Top managers - responsible for making organization-wide decisions and establishing the plans and goals that affect the entire organization,二、管理者的工作,What Do Managers Do? Management Functions and Process Manageme

17、nt process set of ongoing decisions and work activities in which managers engage as they plan, organize, lead, and control managerial activities are usually done in a continuous manner,What Do Managers Do? (cont.),Management Roles specific categories of managerial behavior Interpersonal - involve pe

18、ople and duties that are ceremonial and symbolic in nature Informational - receiving, collecting, and disseminating information Decisional - revolve around making choices emphasis that managers give to the various roles seems to change with their organizational level,三、管理者的角色及其变动,1、人际关系角色 2、信息传递角色 3

19、、决策制定角色 管理者角色的变动是依据管理者所在组织的规模不同、所处管理层次不同和管理者的价值取向不同而改变的。,管理者的角色与功能,1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 * 使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关 *沟通,四、管理者的素质与技能,1、管理者的素质一般包括以下几个方面：品德、知识、智力与非智力、能力和体能等五个方面。 2、对管理者的技能要求有三个方面，即专业技能、人际交往技能和理性技能。,Management Skills,Technical - knowledge of and proficie

20、ncy in a certain specialized field Human - ability to work well with other people both individually and in a group Conceptual - ability to think and to conceptualize about abstract and complex situations see the organization as a whole understand the relationships among subunits visualize how the or

21、ganization fits into its broader environment,管理技能,1、专业技能：是指涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平。因此，专业技能要求能利用工具和特殊技术。 2、人际交往技能：是指与他人一起工作的能力，即协作精神和团队精神，是指一种创造出良好的氛围，以使员工们能够自由地无顾虑地表达个人观点的能力。 3、理性技能：即能够总揽全局、判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。,21世纪国际经营人才八项成功胜任力要素,多维观点经历 组织策略管理技能 领导决策技巧 资源调配与运作 文化适应能力 交叉文化的沟通力 团队建设能力 压力心智成熟,全球1600家

22、公司对职业经理的评价,沟通人际技能 创新与远景思维 领导潜能 团队技能与精神 分析与解题技能 国际视野 战略思维,有效的管理者与成功的管理者,不同业绩的管理者的活动时间分布： （F.Luthans对450余位管理者的调查） 传统管理职能 沟通 人力资源管理 网络联系 一般管理者 32% 29% 20% 19% 成功的管理者 13% 28% 11% 48% 有效的管理者 19% 44% 26% 11% 结论： 1.管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费2030的时间。 2.社交和施展政治技巧对于组织中获得更快的提升起着至关重要的作用。,转型企业的管理人员特征

23、,（1）主管是劳心者而非劳力者 劳心者：是指运用其智慧、发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人。 劳力者：是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。 （2）主管是人才而非人手 人才：运用脑力去管理部下者 人手：依照上司吩咐办事的人 （3）主管是既管又理的人 （4）主管是负责单位（部门）业绩好坏的人,做一个胜任的管理者,是指对组织目标的胜任。 胜任：实现组织目标 不胜任：偏离组织目标 管理者如何正确开展工作（经理六问？） Who am I? What should I do today? What shouldnt I do today? What should the res

24、ult be not to do the work? Should it be better while others do the work? Should it waste others working time? 成功的管理者没有固定的模式（对新的管理者的需要） 工作的本质人们作为组织成员而工作正在迅速发生变化 新的工作：减少机械方法的重复，增加问题解决的能力,案例分析题,某钢铁公司总经理提议免去拥有2000余人的炼铁一厂厂长姚 尚的厂长职务，改任公司副总工程师，同时提名林迎为厂长。两 位背景情况如下：姚尚，男，48岁，高级工程师。主要从事设 备管理和节能技术，对炼钢厂情况极为熟悉，曾参

25、与和主持了几 项较大的节能技术改造工作，对促使炼钢厂能源消耗降低作出了 卓越成绩。厂长工作踏实、对于工人劳动纪律、生产设备大修 理、车间工作任务布置、生产现场管理等各项工作都亲自顾问或 督阵，工作作风严肃。林迎，男，50岁。在基层工作多年， 7年前任车间党支部书记，后担任过公司行政处副处长、炼钢 二厂党委书记，具有丰富的工作经验和能力，较好的人际协调 能力，工作方式方法得当，但学历较低，缺乏技术专业训练， 没有独立指挥生产的经历。两人的任免事关工厂发展大局，如 果您作为公司决策层成员对公司总经理这一重大人事变动提议 如何表态？您认为这次任免是否合适？为什么？,案例分析,乔利民是一位工程师，他在

26、技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的新官上任三把火。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说技术科不需要没有时间概念的人。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话

27、也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 【思考题】 1、乔利民的管理方法有什么问题？ 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？,描述你心中所期待的上司,1. 2. 3. 4. .,描述你心中所希望的部属,1. 2. 3. 4. ,五.管理者应具备的态度与意识,1.建立工作的理念-使命感 而跨度宽，则层次少（扁平的结构）,管理跨度（续）,决定(影响)管理跨度的因素 -主管工作份量 -

28、工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作场所,5、集权和分权相结合原则,集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但集权又有其致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。,集权与分权续,集权是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听从上级的命令和指挥。 分权则是将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。 绝对的集权就是最

29、高主管把所有的权力都集中在自己的手中，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。 绝对的分权就是最高主管不再有任何职权，他就不再是领导者，组织也就无法运行。 集权和分权是相对的。,集权和分权程度的标志,决策的数量 决策的范围 决策的重要性 决策的审核,影响集权与分权的因素,决策的代价：决策付出的代价大小，是决定集权与分权程度的主要因素。 政策的一致性。 组织的规模。 组织的成长方式。 管理哲学：主管人员的个性和组织的发展理念。 管理人员的数量及素质。 控制技术与手段。,授权的运用,1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 2.TO GET THINGS DONE THROUGH

30、 THE PEOPLE 3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥 4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度,三、组织结构的类型,组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。 组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构

31、的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构,1.直线型组织结构,直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。,直线型组织结构续,其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。 其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，

32、这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。 该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,2.职能型组织结构,职能型组织结构也称为多线性组织结构。 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。 其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。 其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在

33、科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,3.直线参谋型组织结构,其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受

34、到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。,4.直线职能参谋型组织结构,它结合了直线参谋型组织及职能组织的特点，是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,5.事业部制组织结构,事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美

35、国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。 其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。 事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。,6.矩阵结构,这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导

36、系统的结构。 其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。 其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。,第六章 控制职能,一、控制的含义 1、控制的定义。作为管理重要职能的控制是指：为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量和测评，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。由此可见，控制的结果可能

37、有两种：一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏差；二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。,2、控制工作的重要性,控制工作的重要性可以从两个方面来理解： 一方面，任何组织、任何活动都需要控制。 另一方面，控制工作的重要性还表现在它在管理的基本职能中所处的地位及其相互关系。,二、控制的内容,控制的内容也就是控制的对象，美国著名管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为组织对人员、财务、作业、信息和总体绩效等五个方面的控制。,1、对人员的控制,组织目标的实现是通过人来完成的，管理者需要通过组织其他成员的工作来实现目标。因此管理者要使员工按照期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，

38、就必须对人员进行控制。常用的人员控制的方法有直接巡视和评估员工的表现。直接巡视就是在日常工作中，管理者通过观察员工的工作并纠正出现的问题。评估员工的表现就是对员工的工作绩效进行鉴定，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差达不到标准的，管理者就应该采取措施纠正出现的偏差，并根据偏差的程度予以不同的处分。,2、对财务的控制,为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。财务控制主要包括审核各期的财务报表，以保证合理的现金流，保证债务负担恰当，保证各项资产都得到有效的利用，保证各项费用开支的合理等等。预算是最常用的财务控制方法，它能为管理者提供一个比较与衡量支出的定量标准

39、，并据此能够指出标准与实际开支之间的偏差。,3、对作业的控制,作业是指从劳动力、原辅材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量从根本上决定了组织向社会所提供的产品和服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品和服务的质量。组织中常见的作业控制有：采购控制、生产控制、质量控制和库存控制等。,4、对信息的控制,随着人类步入信息社会，信息在组织中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信

40、息。,5、对组织绩效的控制,组织绩效是组织高层管理者的控制对象，组织目标的实现与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析家、潜在的投资者、资金供应者、资源供应商以及政府部门都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织的绩效。一个组织的整体发展效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。,三、控制的类型,按控制时点不同分类，控制可分为： 事前控制 实时控制 事后控制。,1、事前控制,

41、事前控制也可称为前馈控制，是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。这是一种面向未来的控制，而不是等事件发生后再进行控制。这类控制建立在预测的基础上，尽可能在偏差发生之前将其觉察出来，并及时采取防范措施。事前控制强调“防患于未然”。事前控制的重点是预先对组织的人、财、物、信息等合理地配置，使它们符合预期的标准，从而保证计划的实现，如成本控制中的标准成本法、预算控制、管理部门制定的规章制度、政策和程序等，都属于事前控制；又比如，企业在需求高峰来临之前，已添置机器设备，安排人员，加大工业了生产量，以防供

42、不应求；公司在预计到产品需求量下跌之前就开始准备开发新产品上市。,2、实时控制,实时控制也称现时控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。这是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法，主管人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活动。实时控制通常包括两项职能：一是技术性指导，即对下属的工作方法和程序等进行指导；二是监督，确保下属完成任务。在进行实时控制时，主管人员要避免单凭主观意志开展工作，要“亲自去视察”，因为有效的管理者都知道亲自视察所得的信

43、息是唯一可靠的反馈信息，光听汇报是不够的。,3、事后控制,事后控制也可称反馈控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。其目的并非要改进本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次行动的质量。反馈控制的对象可以是行动的最终结果，也可以是行动过程中的中间结果。这类控制对组织营运水平的提高发挥着很大的作用。但反馈控制最大的弊端就是它只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，它的作用类似

44、于“亡羊补牢”；而且在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大的影响。,传统管理主要关注实时控制和事后控制，忽视事前控制。现代管理更为关注事前控制，在注重事前控制的基础上，实行全方位的控制。优秀的管理者，应能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。,四、控制工作的原理,1、未来导向原理 未来导向原理是指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏

45、差。也就是说，控制应该是向前的，这才合乎理想。实际上这条原理往往被忽视。主要原因是现有的管理工作水平不太容易实现前馈控制方法，管理人员一般仍依赖历史数据。但时滞问题促使我们要投入更大的精力来从事面向未来的控制，这对现代管理工作上水平、提高有效性是非常重要的。,2、反映计划原理,反映计划原理是指计划越明确、完善和综合化，则控制越能用来体现这类计划，控制也越能有效地为管理的需要服务。每一项计划每一项工作都各有其特点。所以，为实现每一项计划每一项工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相似的，但在确定什么标准、控制哪些关键点、收集什么信息、采用何种方法评定绩效、由谁来控制和采取纠正措施

46、等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。因为控制的任务是保证计划能按预期的目的执行，所以一个控制系统就不能在没有计划的情况下设计，而且设计还要反映计划的要求。,3、组织适宜性原理,组织适宜性原理是指一个组织的结构如果是明确的，则控制就能很好地反映出组织结构中哪个部门或人员应对采取措施承担责任，也就能及时地纠正偏差。因为计划是由人来执行的，所以一旦出现偏差就必须由相应的管理人员来负责，而这些管理人员的职责正是通过组织机构而被授权的。因此，控制工作除了要能及时地发现执行过程中发生偏差的情况外，还必须知道发生偏差的责任和采取纠正措施的责任应由谁来承担，这需要由相应的组织机构的设计来完成。

47、,4、关键点控制原理,关键点控制原理是指管理人员选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。因为人的精力是有限的，控制的费用也是有限的，所以管理人员没有必要考查计划执行的每个细节，他们只需注意那些对计划的执行起到举足轻重作用的关键性问题或因素，并能够以此来掌握任何一个偏离了计划的重要偏差，而不必事事留意。管理人员如何选择关键点也体现了个人的管理艺术和水平。,5、例外原理,例外原理是指管理人员的控制应当顾及到例外情况的发生，不至于面临重大的偏差而不知所措。也就是说，管理人员应把主要注意力集中在那些出现了特别好或特别坏的情况上。这一点常常同关键点控制原理混淆起来。其实，关键点控制原理是强调控制应当重视一些关键点，而例外原理是强调必须留意在这些关键点上偏差的规模。如果把两者很好地结合起来就可以使控制工作既有好的效果，又有高的效率。,6、直接控制原理,直接控制原理是指管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为：合格的管理人员出的差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时地采取纠正措施。所谓“合格”，就