培养部属的OJTOn the Job Training法

1、1,培养部属的ojt法,2010年6月5日 总办组织,如 何 造 就高 绩 效 员 工,2,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,3,康佳：让管理者成为培训者,05/6 康佳培养60多名管理 者为内部讲师 06/1 增至100多名管理者 为内部讲师 每年康佳对管理者做ttt培训，由他们负责培训业务的责任。,作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员。,4,我们在管理过程中 是否曾经或正在经历这些问题？,？,5,这些问题背后的原因？,未能及时

2、传达对部属的期望目标 未能及时指导部属如何做 未能随时与部属交换执行困难意见 未能给部属执行困难争取更多资源 未能给部属执行过程提出反馈意见 未能对部属的执行结果予以奖惩 未能与部属共同学习 未能及时反省做自我批评 ,培育指导部属,6,案例呈现：,丰田汽车3月份在美市场销量同比上升40.7%,4月1日,丰田赛纳商务车在2010纽约国际车展上展出,2010年1月21日至3月1日,丰田因油门踏板缺陷问题从共召回1,1500辆雷克萨斯，并向美国共支付了1640万美元罚金。丰田出现了10年以来的首度亏损。 但在今年3月，日本在美国销售跳升近41%，扭转了连续数月的下滑态势。美国市场上排名升至第二，仅次

3、于通用。,7,丰田开创的“现场教育（ojt）”体系,ojt体系用一句话概括： “基于现场的战略人生”,现场问题赋予人生价值， 人生价值在于解决问题。,“人生价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法。”,8,案例启示：,丰田的ojt构筑“基于现场的战略人生”文化。丰田通过在任何一个工作现场打造员工的心态，从而打造了团队文化。文化与团队使普通操作工人变成“人财”。,丰田如何塑造员工的心态的？,你以什么样的态度看待工作中出现的问题？ 对于问题，你希望实现什么样的结果？ 为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？ 丰田赋予部下“三有好工作”的工作环境： 有一定难度、有干劲、有成就感。,9,

4、内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,10,ojt检测诊断,检测结果,全部26项 是合格 2325项 是勉强合格 13项以下 是要改变日常与部属的交往方式,11,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,12,目前在职指导存在的问题,13,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问

5、题 ojt的本质、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,14,一切引导后辈员工、下属的努力都属于ojt。但是，ojt必须有计划地进行。,15,案例呈现：,员工的习惯是怎么养成的？,16,养成习惯是ojt的最高境界,案例启示,培养部属进行ojt应有一定的计划性、目的性； 即时指正部属不规范的动作、行为； 对部属掌握后的情况应及时追踪； 部属的规范指导从一入职便开始，否则会形成不好的行为习惯。,17,ojt对管理者来说就是： 重大的工作 = 一项责任和义务,ojt理念的确立,18,ojt应用在哪里？,19,内 容,“培育指导部属”重要性

6、 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,20,培育部属的ojt法,21,案例呈现：,经理是如何帮助小王改善工作的？,22,案例启示：,通过在工作中即时、随时发现问题，并与下属共同解决问题。这是ojt的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力，从而最终改善工作绩效。,23,案例呈现：,与下属共同解决问题也是ojt,24,提高团队生产力塑造启发性的气氛,25,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质

7、、精神及应用 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,26,与下属的接触是ojt的指导时机。通过接触可以随时发现问题并即时解决，也体现了对下属的关爱。,寻求接触的方法,在ojt中重视直接性 希望以“亲密交往”为原则,希望作为不得已的方式使用,27,案例：与下属日常接触中，发现问题后该怎么办？,x经理向下属小李发出了工作指示：“小李，这件工作尽快去办一下。”通常，小李会很爽快地答应说：“ok，ok，交给我吧，头儿。”而这次他却表现地萎靡不振。 而这位经理当时觉得有些纳闷，但当时由于一件急事，就把这搁在了一边。谁知不久就出事了，小李右手负重伤住进了医

8、院。后来，听周围的人说，他最近由于家庭纠纷，总处于睡眠不足状态。事后，这位管理者认为自己当时处理非常不当。,试问： 这位经理应该如何做可以避免这一问题发生？ 通过这个案例给我们工作带来什么启示？,28,如果发现下属明显异乎于平常，作为经理人该怎么办？,29,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质及理念的确立 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,30,如何有效实施ojt？,31,有效实施ojt需要把握以下四个问题：部属需要知道什么部属已经知道什么部属想要知道什么我计划教什么,32,ojt的运用（范例

9、）,33,从事某一岗位需要具备的能力（态度知识与技能）,应达到何种程度,目前达到何种程度,“部属应知道什么”运用工具,34,适用于操作岗位,指操作岗位工作流程回答“需要知道什么”的问题,指对岗位的要求,指目前岗位技能的掌握情况回答“已经知道什么”的问题,35,侧重于管理类岗位在职培养 回答“我计划教什么”的问题,主要侧重于计划教的内容,指综合运用ojt法教部属,36,主要用于回答“计划教什么”的问题 适用操作及管理岗位,指对要教的内容所运用的时限,37,内 容,“培育指导部属”重要性 ojt检测诊断 目前在职指导存在的问题 ojt的本质及理念的确立 培养部属的ojt法 在职指导的指导时机 如何

10、有效实施在职指导 在职指导的常见类型及方法,38,为什么对新员工做在职指导？,公司的人员流动性大及生产任务安排松紧不一，客观上导致员工招入的不集中，新员工是先上岗后集中培训。这种培训的滞后性客观上要求在岗位上对新员工采取“传、帮、带”的“师徒制”。,公司集中组织的新员工培训远不能解决新员工在现场遇到的操作技能不熟练、工作环境不熟悉等问题。 在职指导能及时发现并解决新员工工作技能不足的问题，帮助其排解入职的心理困惑，让其感受到组织的关怀，增强其对组织的认同感。,39,新员工ojt现状,新员工入职问题,新生代农民工大部分是80、90后，他们存在着职业期望值高，物质与精神享受要求高，工作耐受力低的问

11、题。因此情绪波动大离职率高。,重技能传授，而忽视组织文化的宣导； 忽视对新员工的在职心理疏导，沟通不足； 在职指导不规范也不重视，随机性强。,新员工有哪些心理特点 vs 新员工ojt现状,40,富士康员工“八连跳”事件警示,1.23 19岁员工马向前高坠死亡 3.17 一新进女员工从宿舍楼上坠下受伤 3.29 23岁男性员工从宿舍楼上坠下身亡 4.6 18岁饶性女员工从宿舍楼坠下受重伤 4.7 18岁宁性女员工坠楼身亡 4.7 富士康一22岁男员工身亡 5.6 24岁男员工卢新从阳台坠楼身亡 5.11 一河南籍女子从8楼跳下身亡,富士康集团总部,富士康集团创立于1974年，全球最大的电子产业制

12、造商，世界五百强企业之一。仅在深圳，员工人数就高达42万。而这是个动态数字，每月都有大量人走，大量人来。富士康员工“八连跳”事件引起各方关注，许多人在想其管理上是否存在软肋呢？,41,一个大企业的优秀不在于大，而在于它能不能变得“小”。,富士康员工“八连跳”的原因审视： 80、90后打工人群抗压力差； 对新员工入职后的培养忽视，尤为心理方面的指导、培训； 基层管理者缺乏基本的心理辅导与培训技能。少数基层线、组长会用相对粗暴的方式管理员工，让公司的好政策无法惠及到普通员工。,未来整个中国的发展都面临新的博弈，就是成本越来越大。不仅仅是说工资的成本，还有各种新的成本，心理需求的成本、和谐的成本、跟

13、员工沟通的成本 白岩松点评,42,首钢日电是如何对新生代员工做培训与发展指导？,43,1周,2周,6个月,一年以后,新员工入职发展阶段,新员工从入职到一年后发展阶段,了解公司 转换角色,熟悉环境认知岗位,导入文化融入团队,胜任岗位独当一面,憧憬向往期,角色模糊期,发展认同期,踌蹰满志期,新员工从入职到一年大致经历以下四个发展阶段，在每一阶段表现出不同的心理特质。在不同的心理需求趋动下，应针对性对新员工开展培训指导。,44,新员工入职后培训指导内容,45,如何对新员工实行在职指导？,46,如何对新员工实行在职业务指导？,47,案例呈现：,应如何对小周做在岗指导？,48,案例呈现：,目前在我公司出

14、台了哪些在岗指导政策？,试用期间主要针对操作工出台了新员工培训指导书。转正后与试用期间，结合在岗中出现的问题，对所有岗位的员工进行个别性的与团队性的针对指导，以帮助部属发现工作中问题，改善绩效。,49,50,51,通识类培训也是文化类培训，需要结合工作实践在在职指导中传导。,技能培训系岗位认知培训模块。主要根据员工现有岗位要求掌握哪些技能与其现状差距做针对指导。,培训内容除文化与岗位技能类外，更重要的是从工作中发现每位员工的共有的及个别的实际问题做指导。,指导后需定期及不定期地检查监督，并予以反馈，以帮助员工改善工作绩效。,52,为什么开展此次培训？ 开展需要达到什么目的？,培训前搜集了哪些资料？ 通过什么方式？ 参考公司哪些规章制度及规程？,培训中说明了哪些内容？具体说明。 探讨了什么问题？提出什么解决方案？ 如何转化成具体行动？,培训后是否形成可行性实施方案？ 是否形成工作标准化？ 是否取得大家的认可？,53,指员工的现状（能力、态度与行为综合作用于工作产生的效益）低于组织对其岗位要求达成的期望值。,如何对