人力资源管理系列课程非人力资源经理的人力资源管理

1、,人力资源管理系列课程,HR management for Non-HR manager related 非人力资源经理的人力资源管理,课程大纲,一、人才效能最大化下的人力资源管理系统 二、选才篇-如何进行甄选人才 三、育才篇-如何培训员工 四、用才篇-如何进行绩效管理 五、留才篇-如何激励下属/如何管理和引导下属,构建人力资源管理体系,构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。,战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资源管理的核心是“一个架构，两大机

2、制”。,一、战略人力资源管理系统介绍,人力资源战略平台（一个战略）,人力资源战略规划,人力资源管理平台（六大系统）,人力资源辅助平台（四大支柱）,人力资源管理流程,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源工具技术,组织结构体系,职位描述体系,人力资源规划体系,招聘甄选体系,能力素质体系,培训教育体系,职业生涯规划体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,企业文化体系,劳资关系管理体系,满意度管理体系,知识管理体系,人事事务体系,人力资源管理过程,明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者,激励：动力机制,目前人力资源在很多企业中的定位和状况,*人力资源是后勤服务

3、的角色（打杂的）,目前的定位和状况,*所有关于人的问题都是HR的问题,*公司取得的成绩跟HR无关,*,错误认识导致的错误的结果,直线经理 -不懂如何招聘人 -不懂如何去管理员工 -不懂如何去培训员工 -不懂如何去激励员工 -不去承担任何责任！ 全是HR的问题！,公司损失 -员工缺乏安全感，流失率 高居不下 -没有凝聚力，一盘散沙 -产品质量直线下降 -最终影响企业生存 -老板全部买单！,人力资源管理者的定位,企业战略及文化的参与制定者 公司规章制度的制定者及监督者 公司最重要的资源-“人力资源“政策的制定者及领头羊 其他部门人力资源管理的专家及顾问,人力资源经理与直线经理的分工,部门经理,总经

4、理,人力资源管理,制定人力资源战略 制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人,是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.,是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.,二、选才篇如何招聘,一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、 情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估,优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！,能不用人就不要用人,用人原則,用人是长久之计,宁缺勿滥,

5、适才适所,内部求才先于外部求才,内部提拔,精简原则,以人为本理念,工作资格/条件 工作职责/任务 工作的相关性质,工作分析/职务说明书,职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质的工作！,职位说明书案例介绍,确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 确定标准

6、，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。,确定面试标准的基本说明,人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ,我们选择什么样的人才？,快速上手,长期坚持,适应环境,能 干,能一起干,能长期一起干,人岗匹配,人和组织匹配,人和组织发展匹配,一定 工作目标的重要性顺序,企业需求,人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配,核心竞争力,知识 技能 经验 职业素养,人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。,面试官常提的问题及爆笑式回答,非结构化面试的缺陷,非结构化面试的缺陷 封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。 提

7、问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。 问题未经专业设计，提问随意性强 答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才,结构化面试法,结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。 结构化面试的优势 内容确定、形式固定、便于面试官操作； 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。 结构化面试的不足 耗费较多的时间组织和设计； 须相同的时间参加统一面试，难以集中； 需要投入较多的面试人员和较大的场地； 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。 为弥补

8、结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。,不同面试方法提问对照表,招聘种类,內部招聘 內部招聘为员工提很供好的发展机会 建立內部招聘机制（公平、公正、公开） 外部招聘,三、育才篇-有效的培训,培训的作用 目前企业中存在的问题 如何进行有效的培训需求分析 如何制定培训计划 如何进行培训效果评估 OJT培训的要点,培训的作用,长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,授人以鱼，供一饭之需； 授人以渔，则终身受用无穷！,目前企业培训的现状,92%的企业无完善的培训体系 42%企业有自己的培训部门或

9、主管 64%的企业培训大多流于形式 32%的企业培训负责人曾有过培训经验 90%的企业无培训需求分析 94%企业无自己中层管理培训课程,培训体系：,建立有效的培训体系,IMPACT培训模式:,有效培训管理的模型,部 门 內部培训,员 工 发展体系,技能培训,新員工培训,自学中心,再教育 支持计划,协 会,远程教育,员工发展,组织战略,培训管理,讲师管理,培训组织,培训政策,企业对人力训练的基本架构, OJT (On the Job Training) 工作中教导,在工作中或职场上进行的训练 Off JT (Off the JobTraining) 工作外训练,离开工作场所的训练 SD (Sel

10、f Development) 自我启发,自发性意愿的自我充实学习,如何进行有效的培训转化和培训效果评估,培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备(某些领域） 回馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,OJT培训,人才从哪里来？,案例讨论徐课长的烦恼,资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限

11、不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。 非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。,a.徐课长的烦恼是什么？ b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？ 他的想法可能是什么? c.如果你是经理或人事单位， 该如何协助徐课长？,讨论：,动动脑、想一想：你是这样的主管吗？,看到部属成绩良好，惟恐威协自己地位或被人认为无能 自己不喜欢接受训练，也不让部属训练 凡事自己做比较放心 自己忙不完，沒有时间教部属 对部属的意见、构想或工作等，不挑剔一

12、番就感到不安 自觉得自己非常优秀，认为部属都不成材 自己沒有自信或能力，所以也不提供部属意見,四、用才篇-绩效管理,正在困扰绩效管理的几个问题 绩效管理的作用 绩效管理的重要工具（冰山素质模型/BSC) 绩效管理系统有效运行的几个关键因素 员工实现好的绩效的七大关键因素 HR与直线经理在绩效管理上的分工 如何进行绩效管理,正在困扰绩效管理的几个问题,绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的。 绩效管理是用来发奖金和调工资的。 绩效管理是人力资源部的责任。,绩效管理的误区：,绩效管理=绩效考核,COMPARE,绩效管理系统的作用,将员工目标、部门目标、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现。,公平、

13、客观的评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，激励和留住优秀员工。,建立高效的企业团队，为员工提供发展的机会和空间，增加企业的核心竞争力。,1,2,3,4,绩效管理系统的作用,建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化人力资源配置,绩效管理运行的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,绩效管理系统有效运行的关键因素,冰山素质模型,平衡计分卡（BSC),HR与直线经理的分工,HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家,直线经理：绩效管理执行者和反馈者,制定绩效管理政策，并推销政策。 组织管理者参加培训和研讨，提高 管理者绩效管理技能 组织制定符合企业现状的绩效管理 制度和

14、工具表格； 组织直线经理为员工制定绩效目标； 督促直线经理与员工进行绩效沟通； 督促直线经理建立员工业绩档案； 组织直线经理进行绩效考核和回馈； 组织直线经理帮助员工制定绩效 改进计划； 组织直线经理进行绩效管理满意度调查； 对绩效管理体系进行诊断并向企业 老总汇报； 对绩效管理制度进行修订。,认真阅读理解企业的绩效管理制度； 为员工修订职位说明书，使之符 合当前实际； 与员工进行绩效沟通，制定员工 的关键绩效指标； 与员工保持持续不断的绩效沟通， 对员工进行绩效辅导； 记录员工的绩效，并建立员工业 绩档案； 考核员工的业绩表现； 将绩效考核结果回馈给员工； 对员工进行绩效满意度调查； 帮助员

15、工制定绩效改进计划； 将执行过程中遇到的问题回馈给 人力资源部门。,直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力,直线经理在绩效管理系统中必须具备的能力,1.制定SMART目标的能力,2.及时、有效的反馈和指导的能力,3.公正、准确达到进行绩效评估的能力,4.有效绩效沟通的能力,五、留才篇-如何激励员工,办企业就是办人，我们的资产有腿，每天都下班回家。,激励就是激发人的动机的心理过程。 员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企 业是否留住员工的关键。,ONE 制度留人,制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差

16、距,留才技巧,中小企业如何留人,留才技巧,TWO 事业留人,中小企业如何留人,工作丰富化： 做原来由领导做的事,工作轮换： 纵向轮换/横向轮换 注意：轮换的频率和时间,工作扩大化（授权管理） 单独做自己的工作 做别人的工作,工作再设计,THREE 企业文化留人,VISION（蓝图）： 未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图。 MISSION（使命）： 代表组织存在的理由; VALUE（价值观）： 企业经营的核心理念; GOAL（目标）： 未来的规划;,留才技巧,中小企业如何留人,FOUR 感情留人,世界上什么投资回报最高？感情投资！ 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴； 多对员工生活表示关心； 别忘了赞扬的威力； 信任你的员工； 向员工透露一点小秘密。,留才技巧,中小企业如何留人,留才技巧,FIVE 薪酬制度福利制度