质量管理学课件

1、,质量管理学,第二次世界大战中期，美国生产的降落伞的安全性能不够，虽然在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9，但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100。可是厂商不以为然，他们强调，任何产品都不可能达到绝对100的合格，除非出现奇迹。 但是，降落伞99.9的合格率，就意味着每一千个跳伞的人中有一个人会送命。后来，军方改变了检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人背着这个伞，亲自从飞机上跳下。 这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了0！,课程概述,质量管理学是研究质量产生、形成和实现过程规律的知识体系，正在逐步发展为以市场和顾客为导向的管理学。,重

2、点 质量与管理的基本概念 质量管理的理念和框架 质量改进 质量产生、形成和实现的过程与要求 质量管理的工具和方法 难点 统计思想、统计技术和可靠性管理 质量管理工具和方法的应用,第一节 当代管理环境的特征,3C 日益剧烈的变化（Change） 掌握主导权的顾客（Customer） 无所不在的竞争(Competition）,第二节 质量的含义,国际标准化组织（ISO）在ISO9000：2000质量管理体系基础和术语中，将质量定义为： 一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀 来修饰。注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性。,关键词：特性

3、要求 赋予特性：人为赋予产品、过程或体系的特性(如产品的价格、产品的所有者),不反映在产品的质量范畴中. 固有特性：指某事或某物中本身就有的,尤其是那种永久的特性.固有特性是产品、过程或体系的一部分(如螺栓的直径、机器的效率、转速、生产率、打电话的接通时间等技术特性),要求：指”明示的、通常隐含的或必须履行的需要或期望”. ”通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法,所考虑的需要或期望是不言而喻的. 质量的要求除考虑满足顾客的需要外,还应考虑组织自身利益、 提供原材料和零部件等的供方的利益和社会的利益等多种需求,例如需考虑安全性、环境保护、节约能源等外部的强制要求 质量要求的动态性

4、 质量要求的相对性,相关术语 1.过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,2.产品 过程的结果 四类 服务、软件、硬件、流程性材料,3.顾客 4.供方 5.不良 6.顾客满意 7.顾客不满,狩野纪昭将质量特性分为：魅力特性、必须特性和线性特性 朱兰对于质量概念的辨析： “好”的产品特征 免于不良 “大质量”与“小质量”,为什么要重视质量？ 科学技术的发展 各国政府对于质量的管制 消费者权益运动日益高涨 国际竞争日益增强,第三节 管理与质量管理的基本概念,企业的经营、管理与治理 1.经营活动是所有盈利性的经济活动。经营的职能区分为技术、商业、会计、财务、安全和管理六个方面。 2.管

5、理的职能是计划、组织、领导和控制。 3.企业的治理主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。,质量管理的概念 ISO9000标准中将质量管理定义为： 在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。 包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,朱兰三部曲 质量计划 质量控制 质量改进,全面质量管理,1961年，美国通用电气公司总裁费根堡姆在他的著作 全面质量管理一书中提出了全面质量管理（Total Qulity Management，TQM）的概念：“全面质量管理是为了能在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门的研制质

6、量、维持质量和提高质量的活动，构成为一体的有效的体系。”,国际标准ISO8402：1994的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,全面质量管理的特点 一般地，将全面质量管理特点归纳为“三全管理”，即“全员性、全面性、全过程性”。 全面质量管理的指导思想 1、质量第一 2、顾客至上 3、质量不是检验的结果，主要在于设计、制造与管理 4、用数据说话，以客观事实为依据 5、人的因素是最重要的因素,八项质量管理原则 1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、

7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系,开展全面质量管理的成效 高质量 低成本 高收益 顾客忠诚 员工的活性化,第四节 质量经济性管理与质量成本,质量经济性管理的层次结构与实施程序 质量对经济性的影响表现在两个方面： 对于增加收益的影响。涉及的是有关如何增加“顾客满意”的问题。 对于降低成本的影响。涉及的是关于如何减少“顾客不满”的问题。,实施质量经济性管理的层次结构 图1.1 质量经济性管理的实施程序 图1.2,质量成本及研究质量成本的目的,Content Title,Content Title,Content Title,什么是质量成本 质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及

8、没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。,为什么要研究质量成本？,质量成本的分类,符合性成本和非符合性成本 内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本,内部故障成本 交货前发现的不良有关的成本。 包括废品损失、返工费、复检和筛选费、停工损失、不合格品处理费、其他。,外部故障成本 产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。也包括失去销售收入机会的成本。 一般包括：保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费、其他。,鉴定成本 为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。 包括：进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费、其他。,预防成本 为了使故障成本和鉴定

9、成本保持最低而发生的成本。 包括：质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费、其他。,质量成本分类应注意的事项： 根据每个组织的具体情况来确定。 故障成本是最关键的类别。 在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。 不能忽略某些日常发生的成本。,质量成本的计算方法,质量成本法 过程成本法 质量损失法 质量成本对质量改进有哪些促进作用？,质量管理发展的历程,从质量管理的产生至今，经历了约一个世纪。质量管理是伴随着产业革命的兴起而发展起来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方面就会发生重大的变革。,三个阶段 质量检验阶段(第

10、二次世界大战以前) 统计质量控制阶段（二战到20世纪50年代） 全面质量管理阶段（20世纪60年代开始）,一、质量检验(Quality Inspect ) 操作者质量管理：工人自己制造产品，又自己负责检验产品质量；制造和检验的质量职能统一集中在操作者身上，因此被称为“操作者质量管理”。问题？ 工长质量管理：由工长行使对产品质量的检验；操作与检验职能的分化（质量检验职能的强化）。 检验员质量管理：管理分工；专职的质量检验岗位、专职的质量检验员、专门的质量检验部门。,质量管理从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足：1）事后

11、检验；2）全数检验； 3）破坏性检验（判断质量与保留产品之间发生矛盾）,二、统计质量控制(Statistical Quality Control, SQC) 统计质量控制是用管理统计的方法控制整个生产过程的质量 。,“二战”的需要，军需品面临严重问题（武器质量、被服质量、药品等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理统计方法制定了战时质量管理标准，质量管理指南数据分析用的控制图方法生产中的质量管理用控制图成功地解决了武器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济上都占世界领先地位。 由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业带来了巨额利润。战后，其它企业也竞相仿效。质量的

12、统计控制方法成为质量管理的主要内容。,统计质量统计强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。 但由于统计质量管理过分强调统计方法，忽视组织管理和生产者能动性，致使人们误认为“质量管理好象就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”。影响质量管理方法的普及，限制了它的发展。,从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视了其它方法

13、和组织管理对质量的影响，使人们误认为质量管理就是统计方法，而且这种方法又高深莫测，让人们望而生畏，质量管理成了统计学家的事情，限制了统计方法的推广发展，也限制了质量管理的范畴。,三、全面质量管理 进入20世纪50年代之后，随着社会生产力的迅速发展，科学技术日新月异，工业生产技术手段越来越现代化，工业产品更新换代也越来越频繁。 美国的“阿波罗”飞船零件560万个，如果零件的可靠性只有99.9%，则飞行中就可能有5600个机件要发生故障，后果不堪设想。 为此，全套装置的可靠性要求在99.9999%，在100万次动作中，只允许失灵一次，连续安全工作时间要在1亿到10亿小时。 如此要求，单靠统计方法控

14、制是不够的，还需要一系列的组织管理工作，要对设计、准备、制造销售和使用等环节都进行质量管理，统计方法只是其中的一种工具。这样，新的历史条件和经济形势对质量管理提出了新的要求，使质量管理从SQC向便高级的全面质量管理发展。,促成全面质量管理产生的社会因素： 1.高、精、尖产品的质量控制要求 2.社会进步引发的观念变革“质量责任” 3.系统理论和行为科学理论等管理理论的出现和发展 4.市场竞争加剧：交货期和价格,美国通用电气公司（GE）质量总经理A. V. Feigenbaum和著名的质量管理专家J. M. Juran等人在20世纪60年代先后提出了“全面质量管理”的概念。 A. V. Feige

15、nbaum:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。” (Total Quality Control, 1961)。,TQC强调了：质量管理仅靠检验和统计控制方法是不够的，解决质量问题的方法和手段是多种多样的，而且还必须有一整套的组织管理工作；质量职能是企业全体人员的责任，企业全体人员都应具有质量意识和承担质量责任；质量问题不限于产品的制造过程，解决质量问题也是如此，应该在整个产品质量产生、形成、实现的全过程中都实施质量管理；质量管理必须综合考虑质量、价格（经济性）

16、、交货期和服务，而不能只考虑狭义的产品质量。,TQC发展成为TQM（基于组织全员参与的一种质量管理形式）,使管理的概念更全面、更人性化、更具有竞争性。,质量管理在我国的发展概况,两个阶段 1949年至20世纪80年代中期 政府主导，企业被动 20世纪80年代中后期至今 提高企业竞争力的手段,第二章 质量管理理念与框架,第一节 现代质量管理的主要代表人物及理念,现代质量管理的鼻祖 戴明 朱兰 休哈特 石川馨,戴明(WEdwardsDeming,19001993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。,核心观点 戴明主张一种系统的观念，主张采用科学方法来优化

17、系统，从而实现质量的改进。强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。 戴明的14点,戴明14点可以概括为四个方面： 首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。,其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点,再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，

18、实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。,最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献 。,朱兰 朱兰质量手册“质量管理领域中的圣经” 提出了质量即“适用性”的概念，强调顾客导向的重要性。朱兰三部曲，关键的少数原理（帕累托原则）等,至理名言： 质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。 21 世纪是质量的世纪。,休哈特 1891年，3月18日沃特阿曼德休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿 1917年，获得加州大学伯克莱分校的物理学博士学位 1918年-1924年，西方电气公司（

19、 Western Electric）工程师 1925年-1956年，贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学,提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域 “统计质量控制之父”/“现代质量控制之父” 休哈特控制图 产品制造质量的经济控制,石川馨 1915年，出生于日本 1939年，毕业于东京大学工程系，主修应用化学 1947年，他在大学任副教授 1960年，获工程博士学位后被提升为教授。,开发了因果图，注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应当通俗易懂，以便为广大的企业员工所接受。,第二节 三大质量奖与卓越绩效模式,“卓越绩效模式”即由国际上三大

20、质量奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。 三大质量奖 日本的戴明奖 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 欧洲质量奖,日本的戴明奖,1951年，JUSE提议建立。 两种类别：针对个人的戴明本奖、针对企业的戴明实施奖。 重视统计方法的应用,戴明实施奖的审查项目,方针 标准化 组织及其运营 控制/管理 教育与普及 质量保证 信息收集、传递及应用 效果 分析 将来的计划,效果 经营结果 管理水平,美国马尔科姆波多里奇国家质量奖,1987年诞生 目的 促进改进 表彰 建立指南与准则 提供具体自导,核心价值观 1具有远见的领导 2顾客驱动的卓越 3组织的和个人的学习 4对雇员和合作伙伴的重视 5

21、敏捷性 6注重未来 7管理创新 8基于事实的管理 9公共责任与公民义务 10注重结果与创造价值 11系统的视野,卓越绩效标准：评价准则 卓越绩效标准的结构 7个类目 19个条目 32个着重方面,欧洲质量奖（EQA）,1992年设立 表彰在全面质量管理方面表现优秀的榜样企业,基本价值观（8个方面） 结果导向 以顾客为中心 领导与坚定不移的宗旨 基于过程和事实的管理 人员发展与参与 持续学习、创新和改进 伙伴关系的建立 公共责任,欧洲质量奖的逻辑模型,卓越绩效模式的作用 1沟通的平台 2指挥棒 3诊疗仪 4标尺 5奖项,第三节 ISO9000族质量管理体系标准,ISO9000族标准的内涵 指由IS

22、O/TC176制定的所有国际标准，是关于质量管理体系的通用要求和指南。 ISO9000族标准产生的背景？,ISO9000族标准的主要核心标准： ISO9000：2000 说明性的标准 ISO9001：2000 用于体系的认证，为组织提供有效运营和满足市场质量要求的最起码准则 ISO9004：2000 用于组织的绩效改进，为组织的进一步提高提供了指南 ISO19011：2002,ISO9000所确立的质量管理体系 是对实现质量目标所必需的过程的规定，是一系列的相关过程的集合。 过程为导向 建立和实施质量管理体系就是要通过持续不断地识别、建立、控制和改进过程来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提

23、高。 基本内容：管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进。,管理透明性 质量奖、TQM、ISO9000之间的关系 1.三大质量奖体现了TQM的概念和原则 2.卓越绩效标准可看做TQM的具体实施细则。 3.ISO9000与卓越绩效标准目的不同，审查深度不同。ISO9001只关注最直接影响产品质量的职能。 4.ISO9004注重改进，程度更深，介于ISO9001和卓越绩效标准的范围内。,质量管理八项原则,质量管理八大原则,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,以顾客为关注焦点,持续改进,基于事实的决策方法,互利的供方关系,那些完善的现代制度以及伴随而来的指导大纲、管理守则，本身是一些

24、空的躯壳。如果，一个国家的人民缺乏一种能赋与这些制度以真实生命的广泛的心理基础；如果，执行这些制度的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历一个向现代化转变的过程，失败和畸形发展是不可避免的。再完美的现代制度和管理方式，再先进的技术工艺，也会在一群传统人的手中变成废纸一堆。 - -英格尔斯,与时俱进的现代的管理理念,质量管理之路，从转变观念开始,质量管理八大原则一,以顾客为关注焦点,组织依存于顾客，因此应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望,以顾客为关注焦点：,理解要点： 识别谁是顾客、要求是什么； 转化变为组织内的标准、要求、承诺、 意识、管理； 满足实现需求

25、和期望，超越需求和期望。 追求目标：顾客满意顾客忠诚,以顾客为关注焦点：,实施措施： 1.全面了解顾客的需求和期望,如对产品、交货、 价格、可靠性等方面的要求。 2.确保组织的各项目标,包括质量目标能直接体现 顾客的需求和期望。 3.确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通，使 各级领导和全体员工都不得能了解顾客需求的内容 细节和变化，并采取措施来满足顾客的要求。,以顾客为关注焦点：,4.有计划地、系统地测量顾客满意程度并针对测量结 果采取改进措施； 5.处理好与顾客的关系，力求顾客满意； 6.在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的 利益，使组织得到全面、持续的发展。,顾客满意模式：,质

26、量管理八大原则二,领导作用,领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。,领导作用,理解要点： * 确定方向、策划未来战略面 * 激励员工、培养人才人才面 * 透明管理、营造环境管理面 * 政令统一、承诺兑现制度面,企业文化,世界著名哈佛大学企业文化研究专家约翰科特教授断言： 企业文化对企业的长期经营业绩有重要的影响。 企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素,企业文化 与长期经营业绩关系,总收入 员工 股 净 增长 增长 价 收入 重视企业 682 282 901 756 文化公司 无企业文化 166 36 74 1 特征公司 注：以

27、上为11年的考查,企业文化与经营系统的关系,反过来，企业文化并不是推动发展的唯一因素，文化只有与经营管理系统相联系在一起，才能推动提高业绩行为的产生，,文化系统,行为,业绩,企业文化与经营系统的关系,在激烈的竞争条件下，企业运用团队完成工作任务，团队在构建以及施行企业竞争性战略过程中需要创造良好的成长氛围，即获得企业文化的支持 ，尤其在企业经受业务量和盈利率快速增长和急剧下降时，会取得员工的相应支持。,领导作用,实施措施： 1.全面考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、 所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会； 2.做好发展规划，为组织勾画一个清晰的远景； 3.在整个组织及各级、各有关部门

28、设定富有挑战性的 目标；,领导作用,实施措施： 4.在组织各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立 职业道德榜样，形成企业的精神和企业文化； 5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中 建立信任，消除忧虑； 6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自 主权；,领导作用,7.激发、鼓励并承认员工的贡献； 8.提倡公开和诚恳的交流和沟通； 9.实施为达到目标所需的发展战略。,质量管理八大原则三,全员参与,各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。,全员参与,理解要点： * 关注内部顾客满意； * 员工观念转变是第一要素； * 提供全员参与的渠道； *

29、通过教育、培训和训练，使其具备足够的知识、技 能和经验。,全员参与,实施措施： 1.在方针和战略的形成方面,员工能更有效地为实现 组织的方针和战略作出贡献； 2.在目标制定方面，员工能分担实现组织目标的责任 激励员工为实现目标而努力，并评价员工的业绩； 3.在运作管理方面，员工能积极参与某些决策和过程 改进； 4.在人力资源管理方面，员工对他们的工作越来越满 意，更积极地投身于个人的成长和发展，从而为组 织带来收益。,深远意义,你如何对待员工，员工就如何对待顾客,质量管理八大原则四,过程方法,将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。,过程方法,理解要点： * 理解并满足

30、要求； * 需要从增值的角度考虑过程； * 获得过程业绩和有效性的结果； * 基于客观测量，持续改进过程。,管理职责,资源管理,产品 实现,测量、分析、改进,顾客要求,顾客满意,产品,质量体系持续改进,过程方法模型,过程方法,实施措施： 1.识别质量管理体系所需要的过程； 2.确定关键活动，明确关键过程的职责和义务； 3.确定对过程的运行实施有效控制的准则和方法，实 施监视和测量，包括测量关键过程的能力，为此可 采用适当的统计技术；,过程方法,4.对过程的监视和测量的结果进行数据分析，发现改 进的机会，并采取措施，包括提供必要的资源， 实现持续的改进，以提高过程的有效性和效率； 5.评价过程结

31、果可能产生的风险、后果及对顾客、供 方及其他相关方的影响。,PDCA方法,P：策划 D：实施 C：检查 A：处置,P,D,C,A,P,D,C,A,质量管理八大原则五,管理的系统方法,针对设定的目标，系统地识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。,管理的系统方法,理解要点： * 系统的作用部分之和大于总体； * 系统的方法系统分析、系统工程、系统管理； * 系统的运用将质量管理体系作为一个大系统， 对其各个过程加以识别、理解和管理，达致质量 方针和目标。,管理的系统方法,理解要点： * 按过程方法建立质量管理体系； * 关注业务流程的接口，进行流程优化设计

32、，确保 高效与增值； * 使体系、产品及过程处于受控状态； * 不断对质量管理体系进行测量和评审。,再造的流程,制造危机,组建再造 小组,制定企业 使命,实施新 流程,任命再造 领导人,分析流程 缺陷,设计新 流程,传达远景 规则,实施新 流程,评估,流程制度化,再造的方法和技术,头脑风暴法 因果图（鱼骨图） 排列图 控制图 时间动作研究 FMEA(潜在失效模式和效果分析) QFD(质量功能展开) 标杆分析 IT技术,故障：顾客不明白修理的 必要性 防措：事先印好多数服务 项目、工作细节和理由的 资料，尽可能是图文资料,质量管理八大原则六,持续改进,持续改进是组织的一个永恒的目标。管理的重点是

33、关注变化或更新所产生结果的有效性和效率。,持续改进,理解要点： * 持续改进是增强组织能力的循环活动，是获得长 期经营业绩的重要手段； * 管理者承诺与推动； * 员工积极参与并作出贡献； * 持续改进永不止境。,持续改进,实施措施： 1.在整个组织内采用始终如一的方法来推行持续改 进，即持续改进应成为一种制度； 2.对员工提供关于持续改进的方法和工具的培训； 3.使产品、过程和体系的持续改进成为组织内每个 员工的目标； 4.应为跟踪持续改进规定指导和测量的目标； 5.承认改进的结果，并对改进有功的员工通报表扬 和奖励。,质量管理八大原则七,基于事实的决策方法,对数据和信息的逻辑分析或直觉判断

34、是有效决策的基础。它是最好的决策方法。,基于事实的决策方法,理解要点： * 在方针和战略的形成方面，建立在有关的数据和 信息基础之上的战略是比较现实的，也是可以实 现的； * 在目标的制定方面，利用可比较的数据和信息可 以制定出现实而又富有挑战性的目标；,基于事实的决策方法,理解要点： * 在运作的管理方面，以数据和信息作为了解过程 和体系业绩的基础，可以促进改进，防止出现问 题； * 在人力资源的管理方面，通过对来自人员调查、 建议、关键小组的数据和信息的分析，有助于人 力资源政策的形成。,主要客戶使用产品的比例,客户1,客户2,客户3,客户4,客户5,客户6,客户7,客户8,客户9,90.

35、6%,30%,83%,60%,90%,80%,95%,80%,59%,基于事实的决策方法,实施措施： 1.通过测量积累、或有意识地收集与目标有关的各 种数据和信息，并明确规定收集信息的种类、渠 道和职责； 2.通过鉴别，确保数据和信息的准确性和可靠性； 3.采取各种有效方法，对数据和信息进行分析。在 分析时，应采用适当的统计技术； 4.应确保数据和信息能为使用者得到和利用； 5.根据对事实的分析、过去的经验和直觉判断做出 决策并采取行动。,质量管理八大原则八,互利的供方关系,通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。专业化协作生产是发展的客观规律，只有建立伙伴关系才能共同发展。,与供方互

36、利的关系,理解要点： * 与供方的合作可以增强供需双方创造价值的能力； * 与供方的合作可以增强对市场的变化联合作出灵活 和快速的反应； * 与供方建立合作关系可以降低成本，使资源的配置 达到最优化；,与供方互利的关系,实施措施： 1.识别并选择重要供方； 2.在建立与从方的关系时，既要考虑眼前利益，又要 考虑长远利益； 3.与重要供方共享专门技术、信息和资源； 4.创造一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决问题； 5.确定联合改进活动； 6.激发、鼓励和承认供方的改进及其成果。,八项原则间的逻辑关系 八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的

37、要求(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上，管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”)去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功(原则八)。,第三章 以顾客为中心,以顾客为中心，明确谁是顾客，了解顾客的需要，满足和超越顾

38、客期望，实现顾客满意，造就忠诚的顾客现代企业的核心使命之一,第一节 顾客识别与细分,顾客是接受产品的组织或个人 顾客可以分为内部顾客和外部顾客 企业经营的逻辑起点就是识别与细分顾客,一 顾客的识别 顾客供方过程模型,供方,组织,顾客,输入,输出,要求和反馈,要求和反馈,顾客供方过程模型,1.外部顾客 外部顾客是指在组织之外的组织和个人。 不属于公司的一部分，但受到公司活动的影响。 处于组织边界之外，接受组织的最终产品或服务，但可能不是实际用户。 外部顾客包括（9类）： 购买者、购买决定者、最终用户/终极顾客、中间商、加工者、供应商、原始设备制造商、潜在顾客、隐蔽的顾客。,2.内部顾客 指在组织

39、边界之内，某个过程中的个人或团体。 每个人都是供应者、加工者和顾客。 有效地满足内部顾客的要求对于服务外部顾客具有重要的影响。,二 顾客的细分 顾客的需要是多种多样的，相应地对产品和服务的需求也是多种多样的。 细分顾客的依据：地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式、购买数量、预期服务水平等。 按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客类型。,细分和识别顾客的作用 有助于企业满足顾客的个性化需求，有针对性地提供顾客满意的产品和服务，有利于顾客满意度的分析、测量和改进工具的运用。 通过细分，企业将顾客的成分与结构与行业特点和经营状况相关联，及时制定经营策略。

40、,第二节顾客需要、顾客满意和顾客忠诚,以顾客为中心，明确谁是顾客，了解顾客的需要，满足和超越顾客期望，实现顾客满意，造就忠诚的顾客现代企业的核心使命之一 一 顾客需要 顾客需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。 马斯洛 需要层次理论 朱兰 “金字塔”结构,根据质量特性来细分顾客需要 狩野纪昭：必须特性、线性特性、魅力特性。 挖掘顾客的需要是一个复杂的过程 明确的、掩藏的、理性的、非理性的需要,朱兰 挖掘顾客需要的有效活动： 1.策划收集顾客需要和过程 2.收集用顾客的语言表述的顾客需要 3.分析顾客需要并排出优先次序 4.将顾客的需要翻译成“我们的”语言 5.建立测量指标

41、与测量手段。,与顾客相互作用的方式： 关键顾客焦点小组 与关键顾客的业务密切整合 与流失顾客面谈其采购决策 利用顾客抱怨过程了解主要的产品和服务属性 对照竞争对手进行赢得/失去顾客分析 有组织地调查或反馈信息包括互联网上收集的信息 除了直接消费者外，还要关注其他外部顾客和内部顾客的需要。,二 顾客满意 顾客对其要求已被满足程度的感受。 顾客抱怨是一种满意度低的最常见表现。 没有抱怨并不一定表面顾客很满意。,对顾客满意的理解 1. 作为一种结果心理感觉状态 2.作为一种过程感知和评价的心理过程 3.具有动态性 3.多个变量构成的函数,顾客满意过程模型,感知质量,正式投诉,感知价值,满意度,顾客忠

42、诚,顾客抱怨,顾客期望,向个人抱怨,重复购买,价格容忍,顾客满意程度及其一般情绪特征： 很不满意、不满意、一般、满意、很满意 顾客满意度指数：反映顾客的满意水平的数量化指标。 美国顾客满意指数（ACSI） 顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标。 可用于：比较不同的产业；比较单个企业与行业平均标准；进行不同时期的比较；预测长期绩效；回答具体的问题。,三 顾客忠诚 顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。 顾客忠诚体现在行动上，顾客满意体现在态度上。 顾客忠诚为企业带来的益处持续不断的附加值。,满意并不等同于忠诚，满意是忠诚的必要条件而非充分条件。 顾客满意与顾客忠诚的

43、区别 顾客忠诚度=吸引力满意度参与度 欣喜=期望+1,四 实现顾客满意的途径 顾客的需要转化为顾客的满意是通过一个系统化的过程来实现的。（如图）,顾客的需要和期望 （预期质量）,顾客需要的识别,转化为产品/服务规范（设计质量）,输出产品和服务（实际质量）,顾客感知（感知质量）,测量和反馈,顾客满意度测量系统 成功企业顾客导向的举措,第三节 顾客满意度的测量与分析,顾客满意度是衡量组织的管理水准和业务绩效的晴雨表 测量顾客满意度的途径：顾客调查、产品提供登记、投诉的处理和跟踪、交易数据分析、顾客接触点分析、流失顾客分析等,顾客满意度测量的用途 1、了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知

44、 2、比较公司相对于竞争者的绩效 3、找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域 4、跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进,顾客满意度测评系统 特点：以完全的顾客满意理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，应用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。 包含的四项关键活动： （1）明确测量的目的并识别测量的事项 （2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据 （3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果 （4）讨论测评发现并计划改进活动,顾客满意度测评中的主要事项 满意度调查 1、明确的调查的目的 2、选择调查的实施者和调查对象 3、设

45、计和选择调查手段 4、确定调查问题 5、满意程度的标度,顾客满意度数据分析 1、基本数据分析 2、数据语义分析 3、图形化的报告 4、高级分析,满意度指数的计算 复合满意度测量指标 三种满意度指数,顾客满意度测量中存在的问题 第一、满意度测量设计不当 第二、未能识别适宜的质量维度 第三、对于各个质量维度的加权不当 第四、缺乏与竞争对手的比较 第五、未能测量潜在的和曾经的顾客 第六、混淆了顾客满意和顾客忠诚的概念,第四节 顾客关系管理,顾客关系管理（CRM） 也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动

46、和管理举措。 以计算机和通信自动化技术为基础CRM系统软件,顾客关系的进化过程,首次购买顾客,重复购买顾客,顾客,主动性顾客,合作伙伴,停止购买或过去的顾客,顾客关系管理过程 1.获取顾客信息，识别顾客 2.管理顾客沟通，了解需要和期望 3.掌握顾客满意度 4.研究顾客价值，确定顾客关系战略 5.分析差距，实施产品和服务改进 6.留住和造就忠诚的顾客,有效的顾客关系管理的重要环节 1.组织的可达性与承诺 2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工 3.明确顾客接触要求 4.有效的投诉管理 5.全面分析顾客关系价值 6.寻求战略伙伴与联盟,电子化的顾客关系管理系统（eCRM） 是一台人机交互的信息系

47、统，它基于顾客导向的管理理念，借助信息处理技术和方法，将企业管理顾客关系的途径和方法集合起来，形成了一个信息共享与知识管理的有机整体。,1.CRM系统的基本功能 接入管理、流程管理、决策支持 2.CRM的基本类型 流程型CRM 分析型CRM 协作型CRM,信息处理技术 数据仓库（DW） 数据挖掘（DM）技术 关系技术（RT） 顾客互动中心（CIC）,第四章 领导与战略计划,第一节 组织的基本方向,一 组织的使命“我是谁” 使命，也称宗旨、目的，反映了一个组织之所以存在的理由或价值。它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。 组织的使命，反映的是组织的灵魂所在。,二 核心价值观“我的处世原则如何”

48、也称为关键信念，是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。 决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。 不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。 价值观必须以管理层的行动和行为作为支持。 组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求。,三 愿景“我要到哪里去” 愿景是组织未来期望达到的一种状态。可被看做组织的一种远大的目标或追求。 要求组织的高层班子必须具备相当的远见卓识。 愿景应当表现出高度的想象力并能够给予人们巨大的鼓舞。 愿景不是赌博，组织必须坚信自己能够实现目标。,诸如使命、价值观和愿景这些根本性问题的思考为组织

49、的成员指出方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓励和推动者人们为实现组织的目标而奋勇前进，同时它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用。,第二节 组织的社会责任,承担一个组织的社会责任是一个组织的最高领导当局发挥发挥领导职能的另一方面的重要内容。 具有高度的社会责任感，必须使自己的行为符合道德规范的要求，努力只做它确信是正确的事情，还应当力争成为企业社会中的一个优秀的企业公民。,一 组织的社会责任 社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所有求的最低程度。 社会责任超越了只是符合

50、基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。,组织的社会责任发展程度 第一阶段：管理者努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益。 第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理。 第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。,二 确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径 使组织的行为符合道德规范的要求，是组织承担社会责任的基本要求。 1.在录用人员时注重候选者的道德水准 2.建立组织的道德准则和决策规则 3.高层管理者在道德方面的

51、以身垂范 4.认识目标和绩效评价的作用 5.提供道德规范方面的培训 6.独立的社会审计 7.正式的保护机制,三 履行公民义务 一个卓越的组织还应履行良好的公民义务。这意味着在组织资源许可的范围内，对于重要的公众事务的推动和支持。 改进所在地的教育和医疗卫生事业，美化环境，保护资源，社区服务，改善行业及企业的商业惯行，共享非专利性的信息等。,第三节 战略计划活动,战略计划活动的含义 战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织中加以展开

52、。 战略计划活动并不只是制定一个战略计划方案，它实际上是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。,战略计划活动的益处 1.将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上 2.建立起一个高效、灵活的计划和实施系统 3.使改进成为长期实施的常规性活动 4.促进跨部门的合作 5.通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神 6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动 7.消除各种计划中的可能冲突 8.集中资源确保财务计划的实现,战略计划活动的过程 1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针 2.将愿景分解为少数关键的战略

53、3. 制定战略目标 4.目标的展开 5.用关键绩效指标来测量进展状况 6.评审进展状况 7.经营审核,战略计划活动中应该注意的问题？,第四节 标高分析,标高分析的含义 对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。,标高分析的作用 1.设定目标 2.改进绩效 3.促进组织的变革,标高分析的基本方式 专门小组或者团队的方式，36人 标高分析的基本思路 企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。,标高分析的步骤 标高、超越 1.确定实施标高分析活动的领域或对象 2.明确自身现状

54、3.确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆 4.明确标杆组织是怎么做的 5.确定并实施改进方案,第五章基于TQM的人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,人力资源管理的含义 指组织通过预测、规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。,人力资源管理的内容 1.组织设计和职位分析 2.人力资源规划 3.员工的招聘与配置 4.员工的教育与培训 5.绩效考核与激励 6.薪酬与福利管理 7.职业管理 8.劳动关系管理,第二节职位设计与员工招聘,组织的结构是由职位构成的。 职位设计应当着眼于顾客的满意，应当能够激发出雇员高昂的

55、奉献精神并实现卓越的组织绩效。 适宜的职位设计能够促使人们采取必要的行动，以尽到他们在顾客满意和员工满意方面的日常责任。,职位分析的含义 职位分析是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。,职位分析的程序 一 准备阶段 了解组织职位 制定分析计划 选择职位分析人员 熟悉具体方法,二 调查阶段 调查阶段也是信息的收集阶段。收集信息的方法主要有：职位实践法、观察法、访谈法、问卷法、关键事件法、工作日志法。,三 分析总结阶段 这一阶段的主要任务是信息分析和编制职位说明书 信息分析主要包括：职位名称分析，职位规范分析、职位环境分析和任职资格分析,职位分析的作

56、用 有利于制定科学的人力资源规划 有利于员工的选聘和录用 有利于员工的培训与发展 有利于科学评价员工的工作绩效 有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度,职位设计着眼于： 顾客的满意 员工的奉献精神 卓越的组织绩效 美国海克曼和欧德汉姆的工作设计模型,员工招聘的含义 员工招聘是组织根据人力资源发展规划，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程。,员工招聘的原则 符合国家的有关法律、法规和政策 坚持公开、公平、竞争的原则 遵循经济高效的原则 体现内部优先的原则,招聘的程序 制定员工招聘计划和录用政策 落实招聘组织 确定人员招聘的方法和渠道 挑选和录用员工 签订劳动合同 检查、评

57、估及反馈,第三节 员工的培训与发展,质量管理始于培训终于培训 石川馨把日本企业在20世纪7080年年代的成功归于两个方面的原因：一是竞争，二就是广泛而深入的培训。,员工培训的目的 适应科学、技术发展的变化 保持企业的竞争力 形成共同的价值理念 促进个人的发展,员工培训的计划与实施 1培训需求分析 培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行。,2培训的实施 制定培训计划 培训的形式 脱产培训、在职培训、业余学习 培训方法 课堂讲授、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演法等,3培训效果的评估 一个完整的培训流程包括四个步骤：一是从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质

58、；二是根据需求设计，确定培训计划；三是培训计划的具体实施；四是效果评估。,培训效果是指在培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。 培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，然后把评价结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与进行培训需求分析的依据之一。 培训评估的四个步骤：评估确定、评估方案制定、评估实施和评估反馈。 评估的方法：问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化、衡量受训者工作效果。,员工的职业管理 职业管理是人力资源管理与传统的人事管理的主要区别之一，是“以人为本”思想在管理活动中的主要表现。,职业生涯 职业生涯是指一个人一生中整个活动的全部经历过程及与之相关的态度和行为，包括他从事什么职业、在什么地区或工作单位、担负什么工作职务、职位和工作岗位的发展道路。,职业生涯是一个动态的不断发展变化的过程，可以分为五个阶段： 成长阶段（14岁之前） 探索阶段（1524岁） 创立阶段（2544岁） 维持阶段（4564岁） 衰退阶段（65岁之后）,职业管理的含义 一是对员工个人而言 二是对企业而言,职业管理的内容