战略管理2015

1、战略管理,2020/11/24,2,第一篇 绪论,为什么学习战略管理？ “男怕入错行，女怕嫁错郎” 战略管理：让人心动的领域 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。 汤姆森/斯迪克兰德,2020/11/24,3,为什么要进行战略管理？ Why? 1812莫斯科保卫战 美国苏联军备竞赛 1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司 (1881年) What? How?,2020/11/24,4,什么是战略？ “没有战略的企业，就像一艘没有舵的

2、船一样，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。” Joel Ross and Michael Kami 战略函数S=f(E,R,V),2020/11/24,5,教学目的,从工科和经济管理学生的学科特点出发，对现代企业战略管理理论做一个系统的介绍，使得学习这门课后能对企业战略管理理论及相关方法有一个初步了解,2020/11/24,6,学科特点,战略管理的科学性和艺术性问题。战略管理是科学,是说战略管理这门学说是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，具有客观性、实践性、理论系统性等特点；而战略管理是艺术是因为艺术的含义是指熟练运用知识，通过巧妙的技能达到某种效果，而战略管理的主要对

3、象是复杂的外部环境和内部环境，因此在实际运用战略管理知识进行战略决策时，需要又有较大的技巧性。 战略管理学科体系尚不太完善。 战略管理于上世纪70年代兴起，时间不长，门派众多，差别较大。,2020/11/24,7,树立战略决定成败的理念 企业家和经理人的困惑 细节决定成败？ 执行决定成败？ 战略决定成败？ Nokia,2020/11/24,8,中美企业决策方式的差异 美国：慢决策，快执行 中国：快决策，慢执行 美国80%的企业破产是因为没有正确地做事 中国80%的企业破产是因为没有做正确的事 中国一些成长型企业、行业资源垄断型企业不能持续发展也是没有正确地做事。,2020/11/24,9,学习

4、内容,企业战略管理概论 企业外部环境分析 企业内部环境分析 企业使命与战略目标 公司战略选择,国际化战略 竞争战略选择 企业战略选择与评价 战略实施与控制,2020/11/24,10,课堂讨论：,用战略的视角设计自己的职业生涯规划（包括什么时间段、从事的行业、预期职位）,2020/11/24,11,第一章 企业战略管理概论,1.1战略管理的本质 1.2战略管理理论的演进 1.3战略管理的概念、特点及作用 1.4战略管理模型 1.5战略管理者 1.6战略管理中的重要概念,2020/11/24,12,1.1战略管理的本质,战略管理和其他管理有何区别？ 谁来制定、执行？ 研究对象和目的是什么？,20

5、20/11/24,13,1.1战略管理的本质,一 战略管理是整合性管理理论 1 管理基础 2 职能管理 3 战略管理 二 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 1 技术能力 2 人际能力 3 思维能力 三 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展（弹性）,2020/11/24,14,不同管理层次的能力结构要求（孔茨）,管理层次,上层,中层,基层,能力结构要求,人际能力,技术能力,思维能力,2020/11/24,15,1.2 战略管理理论的演进,一 计划管理阶段 （法约尔，工业管理与一般管理） （泰勒，标准化管理）（封闭系统） 二 长期规划时代 （主动权；外部可

6、测） 三 战略规划时代 （企业能力是定数） 四 战略管理时代 （企业能力是变数）,2020/11/24,16,2020/11/24,17,一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论 法约尔：经营管理之父（1841-1925） 1、法约尔一般管理的主要内容 （1）管理工作的五大要素（职能） 计划：广义是指规划Planning，狭义是指实现目标的时间和空间 的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定 组织：Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安 排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。 指挥：Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的 决策，有决策的

7、意思。战略决策、战术决策、执行决策 协调：Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整， 避免冲突、团队精神Team Work 控制： Controlling, 为实现目标所做的调整与决策等措施,2020/11/24,18,一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论 法约尔：经营管理之父（1841-1925） 1、法约尔一般管理的主要内容 (2)管理的一般原则 劳动分工 权利与责任原则 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 合理报酬,集权分权 等级链 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神,2020/11/24,19,一、古典管理理论-法约尔的一般管理理论 2、评价 （1

8、）贡献：提出了系统的理论，提供了管理学的理论框架，为古典管理思想的代表。 （2）缺陷：管理原则过于僵硬。,2020/11/24,20,一、古典管理理论（19世纪末、20世纪初）-泰勒的科学管理 A、泰罗制的主要观点 （1）管理的根本目的提高工作效率 （2）提高效率的手段运用科学方法 （3）科学管理的实质劳资双方的一次完全思想革命 B、泰罗制原理 （1）劳动方法标准化原理 （2）培训工人科学化原理 （3）实行奖励工资制原理 （4）管理职能专业化原理 （5）例外原则,2020/11/24,21,一、古典管理理论（19世纪末、20世纪初）-泰勒的科学管理 C、对泰勒科学管理的评价,（1）它是科学提高

9、劳动生产率的方法 （2）它是加强企业基础性管理的科学方法 （3）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。 （4）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。,2020/11/24,22,霍桑试验,1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。 A、目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系(未能受到预期效果。) B、过程：霍桑试验（19241932）分四个阶段：,照明试验 目的：研究照明情况对生产效率的影响 内容：试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者对两 个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个 组的照明度一样。以后逐

10、步把试验组的照明度降低。但试验组 同控制组一样，产量都是一直上升的。 结论：照明情况与生产效率之间没有直接关系,二、现代管理理论阶段-,2020/11/24,23,电话继电器装配试验 目的：了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更 有效地控制影响工作效率的因素 。 内容：他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工 作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变 化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因, 主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并 形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。 结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变

11、，都不是影 响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同 工人之间，以及工人相互之间的社会关系。,二、现代管理理论阶段-,2020/11/24,24,访谈计划试验 目的：为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。 内容：试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究 职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态 度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照 研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要 的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原 状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企 业管理当局

12、认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好 地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了 相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组 织的情况。 结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。,二、现代管理理论阶段-,2020/11/24,25,电话线圈装配工试验 目的：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响 内容：试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕 线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两 名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制 计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“

13、合理 的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业 管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运 用团体压力使每个工人遵守这个定额。 结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己 的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产 得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非 正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明 ，在正式组织中存在着非正式组织；,二、现代管理理论阶段-,2020/11/24,26,C:霍桑试验的结论 关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和 罗特利斯

14、伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的 结论： 第一，工人自动限产的秘密是工人中存在一种“默契” . 第二，企业中存在着“非正式组织”。 第三，非正式组织中存在“自然领袖”,二、现代管理理论阶段-,2020/11/24,27,1.3 战略管理的概念、特点及作用,一、 战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业 的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中 进行控制的一个动态管理过程 两个特点 1 战略管理是一个全过程和全面的管理 2 战略管理是一个动态的管理过程,2020/11/24,28

15、,二 、战略管理的特点 1 战略管理是事关全局的管理，局部要服从全局 2 战略管理的主体是企业的高层管理人员 3 战略管理涉及企业大量资源配置问题 4 战略管理从时间上来说具有长远性，是面向未来的管理 5 由于经济系统的开放型特点，战略管理需要重点考虑企业外部环境中的诸多因素 三 、战略管理的作用 1 将企业的成长和发展纳入到变化的环境之中 2 在日常生产活动中发挥纲领性的作用 3 把总体战略目标和局部战术目标统一起来 4 促使企业管理者不断探索，增强创新意识,2020/11/24,29,1.4战略管理模型,2020/11/24,30,一 战略分析 战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价、并

16、预测这 些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影 响及影响方向。分析包括: 企业外部环境分析 企业内部环境或条件分析。 二 战略选择及评价 战略选择过程的实质就是战略决策过程，即对战略 进行探索、制定以及选择。对跨行业经营企业而言，他的战 略选择应当解决两个基本问题: 企业的经营范围 企业在某一特定经营领域的竞争优势 选择要根据评价结果，目前有很多战略评价方法：波士顿、行业寿命周期法等 三 战略实施及控制 战略实施；三个方面推进 战略控制；通过信息反馈进行比较，然后进行控制。,2020/11/24,31,一、战略管理者的构成 1 董事会 动态审查公司长期发展战略的合理性 董事会成员

17、应是支持性的批评者 独立地评判高级经理层的战略提案 2 高层管理者 扮演企业管理的十大角色 领导企业战略制定和战略实施 3 中层管理者 具体战略的制定者；具体战略的实施 4 战略管理部门 5 智囊团 企业，个人等 6 非正式组织的领导,1.5 战略管理者,2020/11/24,32,企业经理的不同角色,10种角色（由明茨伯格在20世纪70年代提出） 挂名首脑 领导者 联络者 信息接受者 信息传播者 发言人 企业家 故障排除者 资源分配者 谈判者,2020/11/24,33,冒险精神 创造性 发现新型机会的眼力 具有敏锐的捕捉顾客需求的洞察力 承担风险的兴趣 与企业家有何不同？,战略家的素质,2

18、020/11/24,34,战略家的素质（百分比）,2020/11/24,35,1.6 战略管理中的重要概念,一 、战略 由明茨伯格（Mintzberg）提出 战略是一种计划（plan）：事前制订 战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段 战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果 战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量 战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享,2020/11/24,36,未能实现的战略,已设计的战略,自发形成的战略,准备实施的战略,已实现的战略,明茨伯格的战略形式,2020/11/24,37,战

19、略分为哪几个层次？ Why? What? How?,2020/11/24,38,二 、战略结构,做什么？,怎么做好？,1.6 战略管理中的重要概念,2020/11/24,39,课程设计公司案例,百度奇虎 伊利可口可乐 奇瑞一汽 小米HTC 国美京东 海尔华为 李宁凡客 腾讯阿里巴巴,2020/11/24,40,第2章 企业外部环境分析,2.1外部环境概述 2.2宏观环境因素分析 2.3产业环境分析 2.4产业内部结构分析战略集团 2.5竞争对手分析 2.6市场信号辨识,2020/11/24,41,知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。 孙子兵法地形篇 有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的

20、竞争规则的深刻理解。 迈克尔波特,2020/11/24,42,1、 外部环境的分类 根据诸因素对企业的影响程度不同，可分为两类： （1）直接影响企业的生产经营活动（产业环境，微观） （2）间接地或潜在地对企业发生作用和影响（宏观环境） 2、 外部环境的特点 （1）企业外部环境的唯一性 （2）外部环境的变化性 3 、外部环境的度量 （1）环境的复杂性 两个方面；影响因素的多少以及各个影响因素之间的相关联问题 （2） 环境的动荡程度或稳定性 环境的新奇性和环境的可预测程度,2.1 外部环境概述,2020/11/24,43,企业外部环境因素,2020/11/24,44,2.2 宏观环境因素分析,政治

21、环境 法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境,2020/11/24,45,一 、政治-法律因素分析 政治-法律因素是指对企业经济活动具有现存的和潜在的政治 力量以及对企业经营活动有影响的法律和法规等。,政治环境 1. 国家实行的基本政治制度（如1992年以后外商投资的变化） 2. 国家政局的稳定性 3. 中央和地方主要领导人状况 4. 政府当前主要政策 5. 政治风气 法律环境 1. 法律条文 2. 司法与执法 3. 法律意识,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,46,经济政策 财政政策 税收政策 支出政策 货币政策 银根松紧 利率 汇率,产业政策 其他政策 环境保护

22、 劳动保护 社会保障 收入分配,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,47,二 、 经济环境分析（1） 1 宏观经济的总体情况，企业所在国或地区的经济发展形势 高速还是低速（例如经济增长对钢材需求的拉动等） 关键指标是GDP。 2 银行的利率、劳动能力的供给、消费者的收入水平、价格 指数的变化、汇率等。 3 对于从事跨过经营的企业还必须考虑各种关税、国际贸易 的支付方式、东道国对利润的控制、税收制度等。 4 各类的经济-政治联盟 WTO、 G20 5 非正式组织 亚太经合组织 6 经济制度与经济体制,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,48,三 、科技环境分析 1. 科技

23、总水平 2. 科技力量 3. 科技管理体制与政策 4. 产品更新换代速度,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,49,产品生命周期不断缩短,2020/11/24,50,1.人口 人口总数 人口构成 年龄构成（如银发产业） 城乡分布构成 地区分布构成 职业群体构成（如海南超市的定位） 人口流动,2. 国民性格 国民行为价值取向 风俗习惯 地区差异,四、 社会文化环境分析（1）,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,51,我国各年龄段人口所占的比例（%）,2020/11/24,52,3. 宗教信仰 宗教政策主要教派 教派教义（如索尼公司在泰国拓展战略受阻） 教派主要人员分布,4

24、. 民族 民族构成 民族习俗 民族禁忌与特殊需要,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,53,企业当前和将来需要的主要资源的分布状况 企业所需资源的获得途径 企业所需资源的开发态势 企业所需资源对企业的促进与限制,五 、自然环境分析,2.2 宏观环境因素分析,2020/11/24,54,背景 煤炭资源枯竭，地面塌陷总面积达101.4平方公里， 40万矿工中有20万人下岗。 除采矿业外，地方工业基础薄弱，销售收入超亿元的企业只有户，不能解决煤炭产业萎缩所带来的就业、社会保障、环保等问题。且工业项目投资多、周期长、风险大。 具有发展现代农业的一系列有利条件：农村人均土地居辽宁之首（6亩）

25、；光照条件好；地下和地表水的工业性污染很小。,案例：辽宁阜新的“退二进一”战略,2020/11/24,55,战略 在2001年12月28日召开的国务院办公会议上，阜新被确定为全国资源枯竭型城市进行经济转型的试点，重点发展第一、三产业，形成以现代农业为基础，第一、二、三产业有机融合的新格局。 计划用9年时间基本实现经济转型，到2010年，初步建成全国生态农业建设示范市。 从2002到2005年，将租用周边农民的8000公顷土地，建设50个农业园区和200个以养殖为主的专业小区，安排转岗职工4.2万人，促使1万工人向第三产业转移。,2020/11/24,56,课堂分析： 宏观环境对中国汽车制造业的

26、影响？抑制还是促进增长？,2020/11/24,57,2014中国政治经济形势,货币政策将保持稳健基础上的适度趋紧 ，存贷款基准利率 “保持基本稳定” 2014年人民币难以继续显著升值 ，有望“破6进5” 中国经济的主要特征是需求衰退周期逐渐转换为供给调整周期 工业增速继续下探，但服务业发展动能逐渐增强。制造业投资陷入全面深度调整，但是消费触底后开始稳步回升。一般贸易恢复弱势增长，加工贸易趋势性衰落特征更加突出。,2020/11/24,58,四、战略制定综合框架,三个阶段的决策制定框架体系,图6-2 战略制定分析框架,2020/11/24,59,战略制定框架（strategy-formulat

27、ion framework） 1.提出的九种方法，都需要将直觉性判断与分析判断有机结合。 2.企业中自主经营的各个事业部，通常也会采用上述方法制定战略与目标。 3.事业部层次的分析判断，同时可以为公司层次战略的制定、评价和选择提供基础。 注意：如果没有客观信息与分析作支撑，个人偏见、政治因素、情绪、个性及晕轮有可能在战略制定过程中发挥主导作用，这将是非常不幸的。,2020/11/24,60,五、输入阶段,前面已经给出了建立了EFE矩阵、IFE矩阵和CPM矩阵的一般程序。由这三个矩阵中得到的信息，是匹配和决策阶段的基本输入信息。 根据信息输入方法的要求，战略家需要在战略制定过程之初将主观信息定量

28、化。,2020/11/24,61,外部因素评价矩阵（）,外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）使战略家有可能归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。,2020/11/24,62,建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤：,1.列出外部分析过程中确定的关键外部因素。总数控制在1020个，包括机会和威胁两个方面。 2.给每一个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于1。 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程

29、度为各关键因素进行评分，分值范围为14分，“4”代表很好，“3”代表超过平均水平，“2”为平均水平，“1”代表差。 4.每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,企业得到的总加权分数（total weighted score）最高为4.0，反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应；最低为1.0，说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁；平均总加权数为2.5。,2020/11/24,63,EFE矩阵实例UST公司的外部因素评价矩阵实例,从表中可以得知：“克林顿政府”因素的权数为2.0，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加

30、权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。,2020/11/24,64,2.3 产业竞争性分析,行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 波特的五种竞争力量模型,2020/11/24,65,产业及其划分,产业（industry）：又称行业，是具有某种同类属性的企业的集合 同类属性的模糊性：地域、规模、所有权、企业组织形式等 同类属性的划分标准：使用相同的原材料、零部件或相同的生产技术、工艺，或产品具有相同的用途,2020/11/24,66,产业整体态势分析,产业市场总规模分析 产业获利能力

31、分析 产业供求结构分析 产业在经济生活中的地位分析 产业成员结构分析 产业技术与工艺特性分析 产业经营特性分析 产业变革动向分析 案例分析：光伏产业,2020/11/24,67,产出/收入,2020/11/24,68,产业竞争结构分析：波特（Michael Porter）五种竞争力量模型,2020/11/24,69,一、 新加入者（潜在进入者）的威胁,这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业）， 会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。 新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反应程 度，决定进入障碍大小的主要因素有： 1 规模经济 2 产品差异优势 3 资金需求 4 转换成

32、本 5 销售渠道 6 与规模经济无关的成本优势,2.3 产业竞争性分析,2020/11/24,70,二、 现有竞争者之间的竞争程度 主要手段：价格战、广告战、增加服务等 1 产业中的竞争对手多 2 行业增长缓慢 3 行业具有非常高的固定成本和库存成本 4 行业产品没有差别 5 行业总体生产规模和能力大幅度提高 6 其他,2.3 产业竞争性分析,2020/11/24,71,三、 供应商讨价还价的能力 主要手段：一是降价，二是降质量。表现在： 1 供应商的产业集中度 2 无需与替代产品竞争 3 所供应的行业无关紧要 4 对买主来说，供应商的商品非常重要 5 供应商有向前一体化的打算 6 其他,2.

33、3 产业竞争性分析,2020/11/24,72,四 、替代产品的威胁 1 替代品的价位、性能 2 替代品主要生产厂家及其生产能力 3 替代品厂家采取和拟采取的主要营销手段 4 客户对替代品的使用倾向 5 客户的转换成本 6 替代品的技术前景,2.3 产业竞争性分析,2020/11/24,73,五、 购买者讨价还价的能力 购买者有较强的讨价还价能力： 1 购买商相对集中并且大量购买 2 购买商品占购买商全部费用中很大部分 3 购买的商品属标准化或无差别的产品 4 购买商的利润很低 5 购买商有采用后向一体化的可能 6 购买商对商品质量及售后服务要求不高 7 购买商掌握供应商的充分信息,2.3 产

34、业竞争性分析,2020/11/24,74,波特竞争力模型分析要素,是谁？ 集中化程度如何？ 有什么优势或特征？ 怎样影响自己？,2020/11/24,75,课堂案例,用波特竞争五力模型分析中国钢铁业,2020/11/24,76,中国钢铁业分析：基于波特模型（1）,买方力量分析 需求增长较快，2003年钢需求量2.4亿吨，生产量2.1亿吨，综合价格3093元/吨，连续40个月上涨 十六大提出，2020年的经济总量要比2000年翻两番，意味着我国的GDP将从8.9万多亿元增长到35万多亿元，人均GDP从800美元提高到3000多美元，GDP将保持7.2%的增长速度，对钢铁需求具有巨大的拉动作用 汽

35、车、房地产、机械等高增长产业群已经形成，作为基础原材料产业，钢铁业对高增长产业群具有重要的作用。以汽车业为例，重型、中型客车和货车所用钢材可以达到车重的90%以上，轿车用钢材为车重50%以上。,2020/11/24,77,20世纪90年代各国人均粗钢拥有量,中国钢铁业分析：基于波特模型（2）,2020/11/24,78,我国汽车业钢材消耗情况,2003年，我国累计生产汽车444.37万辆，预计到2010年，汽车产量将突破1000万辆。,中国钢铁业分析：基于波特模型（3）,2020/11/24,79,供应商分析 水资源紧缺成为限制一些钢铁企业发展的决定性因素，水资源短缺地区的大中型钢铁企业主要有

36、首钢、邯钢、涉县铁厂、太钢、安钢、济钢、莱钢、包钢、酒钢等 水、电、铁路运输等垄断经营，且价格一直呈上升态势 国内铁矿石供应不足，按现有生产规模测算，国内铁矿资源仅够开采30年 铁矿石、焦炭等价格上涨 一般设备、耗材等非垄断资源供应商在同钢铁企业讨价还价中不占优势地位,中国钢铁业分析：基于波特模型（4）,2020/11/24,80,现有竞争对手分析 产业集中度低：2000年，世界钢产量在500万吨以上的企业有32家，其中，日本5家，占日本钢产量的75%；美国6家，占美国钢产量的50%；韩国1家，占韩国钢产量的65%。2002年，中国有8家企业生产规模在500万吨以上，但仅占全国总产量的36.8

37、6%。2001年，只有宝钢进入全球钢铁企业15强 国家的政策导向：推动兼并重组；引导建立战略联盟，可能进一步壮大竞争对手的实力,中国钢铁业分析：基于波特模型（5）,2020/11/24,81,2020/11/24,82,中国钢铁行业分析 基于波特模型（6）,供需状况分析：,1、从2002年一季度开始从低谷反弹，并开始了连续3年的迅速发展。 炼铁能力从2003-2005年增长9400万吨，炼钢设计能力增长1.2亿吨，钢产量年分别增长2000万吨、3000万吨、4000万吨、5000万吨。截止2004年底，我国钢的生产能力已超过3.1亿吨，而2005年上半年钢产量已经超过1.65亿吨，整个行业迅速

38、扩大 2、中国黑色冶金工业固定投资2002年、2003年、2004年分别同比增长50%、87%、27%，截止2004年底，我国钢的生产能力已达到3.1亿吨，在建1.5亿吨，这些项目将于2006年相继形成生产能力。换言之，即使不再批准新建项目，到2007年我国钢的生产能力也将达到4.6亿吨，而钢的需求量预计在2010年才能达到3.3亿吨，钢铁行业投资严重超前。,2020/11/24,83,潜在进入者的威胁 国家的政策导向：淘汰小企业（1999年开始强制执行，但控而不住）；严格控制新增能力 国内潜在进入者大规模进入的可能性不大，原因在于：资金技术密集型；投资回收期长；政府限制 威胁主要来自加入WT

39、O取消配额限制后诸如韩国浦项、日本新日铁等国外公司，其进入后可能出现低价倾销,中国钢铁业分析：基于波特模型（7）,2020/11/24,84,替代品的威胁 替代材料，如铝、镁、陶瓷、塑料等逐步成熟 1980年，北美家庭轿车用材中钢、塑料、铝的构成分别为65、45、50。 2001年，这一构成为54、8、8% 奥迪A8采用全铝骨架结构设计、美洲豹XJ型采用全铝车身,中国钢铁业分析：基于波特模型（8）,2020/11/24,85,19911999年美国生产的汽车平均每辆用铝量,中国钢铁业分析：基于波特模型（9）,2020/11/24,86,产业环境分析的资料来源,市场 行业协会 媒体 对方工作人员

40、、供应商和经销商 社会人员 商业间谍 视频案例：信息的真实性与虚假性-乔家大院,2020/11/24,87,环境分析中的两个难题,如何从各种环境因素中找出最重要的关键因素 如何面对环境的高度不确定性,2020/11/24,88,课堂讨论2： PC制造业利润非常低，仅为5%-8%，请用波特五力模型分析其原因。,2020/11/24,89,战略集团定义： 指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,战略集团间决定竞争激烈程度的因素： 战略集团间的市场相互牵连程度； 战略集团数量以及它们的相对规模； 战略集团建立的产品差别化； 各集团战略的差异：商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领

41、先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与政府关系等,2.4 产业内部结构分析战略集团,2020/11/24,90,战略集团的划分,宽,窄,产 品 线,纵向一体化程度,高,低,图：某产业战略集团划分,A集团 全线产品，低成本，低水平,D集团 高度自动化，低价格，低水平,C集团 中等价格，中等水平,B集团 高价， 高质量,2020/11/24,91,战略集团案例,2020/11/24,92,高,低,市场占有率,产品质量,低,高,索爱,波导 夏新,Anycall LG 摩托罗拉,Nokia,图 2008年手机产业战略集团划分,2020/11/24,93,战略集团分析： 它有助于很好地了解

42、战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。 它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。,2.4 产业内部结构分析战略集团,2020/11/24,94,波特竞争模型中，最直接和激烈的竞争来源于哪方？ 分析竞争对手有什么意义？ 谁是你公司的竞争对手？,2020/11/24,95,一、竞争对手分析目的： 1.了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望； 2.各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反

43、应； 3.竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应； 4.获得相对的竞争优势：找到对手的不足之处及进攻方案。,2.5 竞争对手分析,2020/11/24,96,二、竞争对手分析要素：,竞争对手反击的总体情况。 竞争对手是否满意目前位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？,竞争对手的动力是什么？ 长远目标 各阶层的目标和综合目标,竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 现行战略 企业当前如何竞争,假设 关于自己以及关于产业的假设,能力 优势与弱点,图竞争对手分析要素,2020/11/24,97,一、竞

44、争对手的长远目标,经营单位的目标 财务目标 持有何种风险 组织结构 现有何种控制与奖惩系统 领导阶层由那些人构成 对未来发展看法的一致性,母公司与经营单位的目标 当前的经营状况 母公司的总目标及经营单位的战略地位 母公司的多样化计划 母公司组织结构中为该经营单位提供何种地位 母公司奖励哪些类型经理 母公司是否对该部门有感情,2.5 竞争对手分析,2020/11/24,98,2.5 竞争对手分析,二、竞争对手假设 假设类型 竞争对手对自己的假设； 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设,2020/11/24,99,2.5 竞争对手分析,三、竞争对手的现行战略 四、竞争对手的能力 核心能力 增长能力

45、 快速反击能力 适应变化的能力 持久力,2020/11/24,100,竞争对手分析得到的启示：,面对弱小的竞争者：“野马与蝙蝠” 方案：增强售后；打造企业文化，亲和力 大企业很可能成为启动市场的牺牲品：“智猪博弈” 小猪发现市场该如何行动： 申请专利；与大猪合作；小区域代理；广告争取时间 价格战：“囚徒困境” 要有竞争意识： “美国人、日本人与熊” 企业存活之道：“鲶鱼效应”，99岁摆渡老人， “饭店越挤越热” 只有永久的利益，没有永久的敌人,2020/11/24,101,2.6 市场信号辨识,一、提前预告 二、事后宣告 三、同一产业竞争者的公开讨论 四、竞争者讨论和解释自身的行动 五、竞争者

46、的战略与其可能采取的战略相比较 六、战略变更的最初执行方式 七、偏离过去的目标 八、偏离产业惯例 九、交叉回避 十、格斗商标 十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,2020/11/24,102,第3章 企业内部环境分析,3.1有关企业的一些基本概念 3.2企业资源分析 3.3企业能力分析 3.4企业核心能力分析 3.5企业内部环境分析方法,2020/11/24,103,只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略资产的公司才能长期赢得卓越的回报。 马奇/威廉姆森,OliverEatonWilliamson,2020/11/24,104,1 企业的含义 企业是从事生产、流通和服务的独立的经济核算

47、单位，它是拥有一定固定资产和流动资金，依照法律进行登记，并得到批准的，在银行开设账户，具有法人资格的基本经济单位。 具有四个要素： a 是从事生产、流通和服务等活动的独立的经济核算单位 b 拥有一定的固定资产和流动资产 c 依照法律进行登记（国外有非登记企业）并开有账户 d 具有法人资格的基本经济单位,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,105,2 、企业的性质： 5个基本性质：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性 3、企业的分类 按组织类型可分为： 单个业主制或个体企业，合伙制，法人公司,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,106,单个业主制或个体企业,

48、优点：1）建立和歇业程序简单，经营灵活，企业即业主的个 人财产，精打细算。 缺点：1）企业主对企业有无限责任 2）本身财力有限 3）企业没有独立的生命，如果企业主无意经营或终 止生命，企业同样终止 这类企业适于零售商业、自由职业等行业,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,107,合伙制企业,两个或两个以上的个人联合经营的机构 优点：1） 资本规模一般较个体企业大，合伙人共负责任 2） 合伙人对企业盈亏负有完全责任，有助于提高 企业经营者的责任心。 缺点：1） 所有合伙人对企业负有无限责任，不以投入资 本数量为限 2） 因为合伙制是依据合伙人之间协议建立的，每 当一个或多个合伙

49、人退出和加入，都必须重新 谈判立一个新的合伙关系 适于规模不大，资金需要量小，主持人信誉要求高的企业,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,108,法人公司,是包含一个以上成员，依法成立的组织体，它拥有自己的独立财产，享有和自然人同样的民事权利，负担和自然人相同的民事责任。 特点：1）有独立的法人地位和法人财产 2）公司作为法人组织不是由业主个人治理，而是建立 一个“法人治理结构”来进行经营管理 3）公司具有独立生命，除非破产，他的生命永恒 4）股东只对企业债务负有有限责任 5）有两种基本形式；有限责任公司、股份有限公司,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,1

50、09,优点：1）股东只对企业债务负有限责任 2）具有独立生命 缺点：1) 设立程序复杂 2）部分投资人仅关心分红,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,110,4 企业为什么存在,企业并不是从来就有，是随市场经济的形成和发展逐步产生的。在原始市场，大部分生产者都是个体生产者，但在现代市场经济中，绝大多数生产者已经不是以个体生产者存在，而是作为企业存在。那么： 1）为什么在市场经济的发展过程中会产生和形成企业这一经济组织形态呢？ 2）在市场经济中的企业能够发挥什么样的作用呢？,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,111,科斯的回答,科斯认为，由于分工的存在，需要

51、一定的社会机制对资源进行调节，在市场经济存在着两种基本调节方式：一是市场机制，另一是企业。在企业之外生产由市场机制协调，市场把成千上万独立从事生产活动的当事人的活动、交易的形式联系在一起，结成一个社会的生产体系；而在企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂性，市场结构被企业家所代替，企业家指挥生产。为什么会是这样呢？既然市场是协调经济活动的一种很有效的方式，为什么还需要用企业这种组织形式来取代市场？ “交易费用”可以解释这些问题,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,112,有关交易费用的进一步解释,交易费用是指一切不直接发生在物资生产过程中的费用，包括信息费用、谈判费用、拟

52、定和实施契约的费用等。换句话，即直接生产过程之外的一系列制度费用。 因此如果市场交易活动的费用太高，我们就会通过一个组织来支配资源，这就可以节约成本，这个组织就是企业。反之则需要采取直接市场交易的形式来进行资源分配。 两个重要的结论： 1、企业同市场一样，也是一种资源配置的基本单位；交易费用的比较 决定了企业和市场的替代关系； 2、企业家经营与管理是实现资源优化配置的重要活动，市场通过价 格，企业家是在价格约束下通过管理配置企业内部资源。,3.1 有关企业的一些基本概念,2020/11/24,113,一 、企业资源的分类 企业资源是指所控制或拥有的有效要素的总和，按其是否容易辨识和评估，可以分

53、为有形资源和无形资源。 1 、有形资源。是指可见的、能量化的资产。 2 、无形资源。是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。 与有形资源相比，无形资源更具潜力。目前在全球经济中企业的成功更多地取决于知识产权等无形资产。Kendrick的 研究表明，自20世纪以来，无形资产对美国经济增长的贡献逐渐增加，1929年，无形商业资本与有形商业资本的比例为30%比70%，到1990年这一比例为63%比37%。,3.2 企业资源分析,2020/11/24,114,资源的价值：哈佛商学院最知名的教授,稀缺性,可获利性,需求,价值创造区域,3.2 企业资源分析,2020/11/24,

54、115,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。这样一个整合过程正是企业素质提升的过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 财务能力分析； 收益性指标、安全性指标、流动性指标等 营销能力分析； 产品竞争能力、销售能力、产品开发能力 生产管理能力分析；生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动 力分析、质量分析 4.组织效能分析 5.企业文化分析,3.3 企业能力分析,2020/11/24,116,青岛海信：“保守”的财务（1）,贯彻“要发展，更要健康”的发展思路，CEO周厚健强调：企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做，大的企业照样会死掉，而强的企业一定可以做大 将财务

55、健康的目标锁定为向国际先进企业看齐，牢牢地控制资产负债率，提高资金周转速度 要求各子公司在作经营计划时严格遵守“既突出效益又追求规模，保证在财务健康的条件下寻求更好的发展”的原则，控制发展节奏,2020/11/24,117,青岛海信：“保守”的财务（2）,在选拔各子公司的一把手时，必须先考财务知识，不懂财务，经营上再有能力也不行 集团财务中心主任一直由周厚健兼任，直到他发现一个比自己还“保守”的财务管理专家 周厚健强调：要用资本家的眼光看待企业的资产。通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产,2020/11/24,118,研究开发能力,研究开发人员的数量与构成

56、研发设备 研发经费 研发合作与战略联盟 研发的组织管理能力,2020/11/24,119,不同国家的企业 R还决策将进入电冰箱行业。 格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:,2020/11/24,259,格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上,生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧

57、洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。,2020/11/24,260,请你借助本章有关的战略选择方法，讨论和分析： （1）格兰仕原有战略是什么？现在采取何种战略？实施战略转移的原因是什么？ （2）空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?,2020/11/24,261,课堂作业：,改革开放之初企业多元化都成功了，现在多元化失败率越来越高，分析其原因； 比较公司战略中，三个发展战略的实施条件、风险、以及成功的关键因素？,

58、2020/11/24,262,(四) 国际化战略,国际化战略的动机 国际化战略的定位 波特的菱形模型 案例分析：宜家中国，全球战略的割裂,2020/11/24,263,在90年代，全球化将由一个时髦的术语变成普遍存在的现实。公司将不得不在产品的质量、设计、价格及服务各方面满足国际标准。 Brain Dumaine 一个人可能会说几句中国话或日本话，知道汉城在东京的西边，会买几件恰当的礼品，甚至还会用筷子吃饭，但仅仅如此决不说明他已经理解了远东真正在发生着什么。 Philip West,2020/11/24,264,国际化战略的基本模型,2020/11/24,265,一、国际化战略的动机,传统动机 利用低成本资源 基于同一产品在不同市场上生命周期的不同 新的动机 扩大市场规模 获得投资回报 获得规模经济效应 获得学习曲线效应 获得区位优势,2020/11/24,266,国际化战略的优势（1）,充分利用企业过剩的生产能力，降低单位产品成本 将企业的经营风险分散到更加广阔的市场 推动企业在更接近原材料、廉价劳动力、消费者的地方生产，降低产品成本 从激烈竞争的国内市场向相对竞争薄弱的他国市场转移业务 享受他国给予的低关税、低税收待遇,2020/11/24,267,国际化战略的优势（2